Material utilizado como soporte de las primeras 3 clases del modulo Emprendimiento de Nuevos Negocios del MBA de la Universidad Catolica Argentia (2014 segunda edicion)

1. Juan
Carlos
Lucas
juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento
de
Nuevos
Negocios
MBA-­‐UCA
!Introducción
+
Visión
Ezequiel
Calviño
@ecalvino

3. Profesor
Lic.
Ezequiel
Calviño
!
medios
negocios
curiosidad
consultor
Internet
academico
speaker
adrenalina
intrapreneur
marke?ng
finanzas
valor

4. ?
Check-­‐in
Quién
soy
A
qué
me
dedico
Por
qué
estoy
acá
expectaBva

5. De
qué
vamos
a
hablar

6. Disclairmer
Qué
NO
hay
que
esperar
de
este
curso
Qué
SI
hay
que
esperar
de
este
curso

7. Provocación

9. una
empresa
que
esté
evolucionando
paulaBnamente
ya
se
encuentra
camino
a
la
exBnción

10. Las
orientaciones
del
management
de
negocios
Extender
y defender
el negocio
principal
HORIZONTE 1
Margen/ROI
Defensores del
negocio
Desarrollar
negocios
emergentes
HORIZONTE 2
VPN
Creadores del
negocio
Crear
opciones
viables
HORIZONTE 3
Valor de la Opción
Campeones y
visionarios
tiempo
rentabilidad
McKinsey schematic

17. subio
más
de
40x

18. Cómo una
empresa ajena
al negocio pasa
a liderar la
industria?

19. El
gran
peligro:
miramos
el
futuro
con
el
senBdo
comun
del
pasado !

20. Innovaciones disruptivas
• Se basan en tecnologías mas simples,
baratas y menos eficientes
• Prometen menores márgenes
• Los líderes 9ene cliente que no las
pueden usar y no las quieren
• Comienzan en mercados insignificantes

21. Las
Innovaciones
disrup?vas
emergen
siempre
como
una
posibilidad
subes?mada
por
el
mercado
establecido

22. $0
$2.250
$4.500
$6.750
$9.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
$723$787
$2.186
$3.805
$4.741
$5.127
$4.576
$3.977
$4.388
$5.705
$8.713
+90%
disminución
clasificados
de
empleo
USA
Por
subes?mar
una
posibilidad
Fuente:
NAA
-­‐
millones
de
usd
1

23. 0
5
10
15
20
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
132
99
66
33
0
A
dónde
fue
el
dinero?
Fuentes:
NAA
Bl
usd
-­‐
Craigslist
M
usd
clasificados
craigslist
Bl M
usd
17
Bl
usd
100
M

24. El
impacto
sobre
uno
de
los
líderes:
The
New
York
Times
pérdida
de
más
del
75%
del
valor
de
la
acción

25. Alguien
que
capitalizó
la
oportunidad:
eBay
vale
44x
mas
que
el
NYT

26. Por
subes?mar
una
posibilidad
2

27. 1986:
lanza
primer
sensor
electrónico
de
imagen
de
1,4
megapixels
1987:
crea
la
división
de
Fotograaa
Electrónica
1989:
+50
productos
lanzados
relacionados
con
captura
o
conversión
electrónica
de
imágenes
1991:
lanza
Photo
CD
(player
para
ver
fotos
en
TV)
1993:
lleva
inver?dos
usd
5
bl.
en
R&D
Kodak
lideró
la
innovación
tecnológica

28. El
impacto
para
los
accionistas
pérdida
del
99%
del
valor
de
la
acción

29. Kodak
wanted
to
get
into
the
digital
business,
but
they
wanted
to
do
it
in
their
own
way,
with
their
own
people.
That
meant
it
wasn’t
going
to
work.
The
difference
between
their
tradi?onal
business
and
digital
is
so
great.
The
kind
of
skills
you
need
are
different.
They
wanted
to
change,
but
they
didn’t
want
to
force
the
pain
on
the
organiza?on.
John
White,
chief
of
Kodak
Photographic
and
Informa?on
Management
Division
El
gran
peligro:
mirar
el
futuro
con
el
senBdo
comun
del
pasado!

30. Antes
Clientes
atomizados
Empresa
integrada
Pocos
compe?dores
Sin
sus?tutos
Mercado
muy
grande
Altas
economías
de
escala
Altos
Márgenes
Ahora
Clientes
concentrados
Muchos
proveedores
Muchos
compe?dores
Muchos
sus?tutos
Mercado
menos
atrac?vo
Bajas
economías
de
escala
Bajos
Márgenes
Nuevo
escenario
compe??vo
para
Kodak:
El
gran
peligro:
mirar
el
futuro
con
el
senBdo
comun
del
pasado!

31. Visión
enfocada
en
el
producto
Visión
enfocada
en
el
cliente
Vs.

32. Si
tuviéramos
la
posibilidad
de
volver
el
Bempo
atrás,
cómo
podríamos
salvar
a
Kodak?

34. Por
subes?mar
una
posibilidad
3

35. 99%
disminución

36. Alguien
que
capitalizó
la
oportunidad:
Nemlix
usd
12Bl
market
cap

39. Innovaciones disruptivas
• Se basan en tecnologías mas simples,
baratas y menos eficientes
• Prometen menores márgenes
• Los líderes 9ene cliente que no las
pueden usar y no las quieren
• Comienzan en mercados insignificantes

40. Las
respuestas
del
management
dominante

45. tarde
o
temprano
nos
clonamos

46. !
producir
innovacion
sistemáBca
como
única
fuente
de
diferenciación
sostenible

48. Crear
un
nuevo
mercado
Hacer
irrelevante
a
los
compe?dores
Crear
y
capturar
una
nueva
demanda
Romper
la
relación
costo-­‐
beneficio
Perseguir
simultaneamente
bajo
costo
y
diferenciación
Compe?r
en
mercado
existente
Ganarle
a
la
competencia
Explotar
una
demanda
ya
existente
Op?mizar
la
relación
costo-­‐
beneficio
Elegir
entre
bajo
costo
o
diferenciación

53. cambian
las
formas
de
innovar

54. “Cada
50-­‐60
años
enfrentamos
un
tsunami
de
cambio
tecnológico
que
redefine
la
compeBBvidad”
Carlota
Pérez

55. Cinco
revoluciones
tecnológicas
en
230
años
1771 La ‘Revolución Industrial’1
a
1829
Época del hierro, la máquina
de vapor y el ferrocarril
2
a
1875 Época del acero y la ingeniería pesada3
a
a
1908
Época del petróleo, el automóvil
y la producción en masa4
Época de la informática y la telecomunicación19715a
¿Época de la biotecnología y la nanotecnología?20??
Big
Bang Agotamiento

56. Estructura histórica de las olas de cambio
COLAPSOBURSÁTIL-RECESIÓN
Niveldedifusióndelarevolucióntecnológica
Tiempo
INSTALACIÓN
DESPLIEGUE
SINERGIA
Epoca de
bonanza
probable !
“Nos esperan de 20 a 30 años para el despliegue
completo de la revolución informática”
Estamos
aquí

57. !
hay
que
comprender
el
cambio
en
el
modo
de
innovar
para
insertarse
en
la
bonanza
por
venir

65. QUIEN
SOY?
¿Cómo
contesto
la
pregunta?

66. MI
PROFESION
MI
CARGO
MI
PRODUCTO
MI
EMPRESA
MIS
TAREAS
MI
SABER
QUIEN
SOY?
¿Cómo
contesto
la
pregunta?

67. MI
PROFESION
MI
CARGO
MI
PRODUCTO
MI
EMPRESA
MIS
TAREAS
MI
SABER
MIS
IDEAS
QUIEN
SOY?
¿Cómo
contesto
la
pregunta?

68. MI
PROFESION
MI
CARGO
MI
PRODUCTO
MI
EMPRESA
MIS
TAREAS
MI
SABER
MIS
IDEAS
QUIEN
SOY?
¿Cómo
contesto
la
pregunta?
VALOR
PARA
MIS
CLINTES

72. La
escucha
es
la
habilidad
central
de
los
emprendedores

74. “Si
les
hubiera
preguntado
a
mis
clientes
qué
era
lo
que
querían,
me
hubieran
respondido,
que
querían
caballos
más
veloces.”

75. “Si
le
preguntas
a
los
consumidores
qué
quieren,
ellos
te
van
a
decir:
algo
mejor,
más
rápido
y
más
barato”
“Solo
pueden
describir
sus
deseos
en
términos
de
lo
que
ya
estan
usando”

77. La
innovación
es
incomoda

80. La
escucha
es
la
habilidad
central
para
cuidar
a
nuestros
clientes...
pero
¿cómo
tenemos
que
escucharlos?

93. El
63%
de
la
demanda
de
petróleo
en
USA
es
para
transporte

94. Los
autos
eléctricos
suelen
ser
incomodos,
feos
y
lentos

95. Tesla
Roadster
(Silicon
Valley
-­‐
2003)
autonomía:
320
km
aceleración:
0/100
km
en
3,9
seg
precio:
usd
100k

96. Resultados
anuales
(miles
usd)

97. Resultados
del
primer
trimestre
impulsaron
la
acción

98. Resultados
trimestrales
(miles
usd)

99. "All
the
geniuses
here
at
General
Motors
kept
saying
lithium-­‐ion
technology
is
10
years
away,
and
Toyota
agreed
with
us,
and
boom,
along
comes
Tesla.
So
I
said,
'How
come
some
?ny
litle
California
startup,
run
by
guys
who
know
nothing
about
the
car
business,
can
do
this,
and
we
can't?’”
Robert
Lutz
(General
Motors'
Vice
Chairman)
The
New
Yorker,
August
2009

100. Tesla
vs.
otras
automotrices

101. preocupación
por
el
futuro
profesional

102. Anomalía:
prác?ca
poco
armónica
que
genera
insa?sfacciones
o
límites
y
que
es
la
prác?ca
aceptada
actualmente
en
ese
espacio

111. Crear
una
interpretación
poderosa
sobre
nuestras
posibilidades
de
crear
valor
Crear
una
oferta
innovadora
que
mejore
la
vida
de
mis
clientes
Crear
una
organización
centrada
en
la
saBsfacción
del
cliente
M
ODELO
PARA
M
OVILIZAR
LIDERAZGO
3 2
1

112. M
ODELO
PARA
M
OVILIZAR
LIDERAZGO
1 ¿Con qué
preocupaciones
me voy a
comprometer?
2¿Cuáles son las
prácticas e
insatisfacciones
en este
espacio?
3 ¿Estoy en
condiciones de
declarar una
anomalía?
9¿Nuestras
prácticas
encarnan el
nuevo estilo de
la innovación?
8¿Con qué
pedidos
construyo la red
de compromisos
del proyecto?
7¿Qué brechas
de capitales
veo? ¿Qué
quiebres puedo
anticipar?
4¿Estoy
escuchando los
juicios de mis
cliente?
5¿Qué
oportunidades
veo de rediseñar
mi oferta?
6¿Veo
oportunidad de
crear ofertas
innovadoras y
validarlas?

117. Juan
Carlos
Lucas
juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento
de
Nuevos
Negocios
MBA-­‐UCA
!Gracias
Ezequiel
Calviño
@ecalvino