«Profiles International Ukraine» делится мнением с журналом "Компа&ньон" В свежем номере журнала "Компа&ньон" управляющий партнёр "Profiles International" Олег Афанасьев рассказал о том, как устаревшая система оценки персонала, тормозит движение компании к продуктивной деятельности. В статье раскрывается новая эффективная схема модели организации бизнеса, а также даются секреты, как действовать результативно. Интервью можно прочитать на странице: http://www.companion.ua/articles/content?id=210196

1. 10 большая тема
Горизонтальная польза
Традиционная система оценки персонала часто обеспечивает компанию
«призраками с потухшими глазами» и выплескивает из нее талантливых сотрудников.
Избежать этого можно, если скорректировать стиль управления компанией.
Е
сли оценка персонала останется такой же, какой была процессная», или, как это принято на Западе, – «плоская», ока-
вчера, то это может затормозить движение компании залась одновременно и простой, и сложной. Суть в том, чтобы
к эффективности. В этом уверен Олег Афанасьев, руко- найти ключевой бизнес-процесс, который объединил бы все
водитель Бизнес Системы, консультант по организаци- подразделения и создал командное взаимодействие. Дальше
онному развитию. «&» расспросил его, что здесь не так. еще проще: система управления компании эффективна, если
Беседа началась с оценки персонала, а закончилась схемой клиенты довольны и возвращаются за повторной покупкой. Эта
Фото: предоставлено для «&», shutterstock.com.
новой (более эффективной с точки зрения эксперта) модели идея позволила обнаружить, что главная клеточка компании,
организации бизнеса. А так как с идеологии обычно все и начи- вокруг которой живет организация, – это удовлетворение заявки
нается, то и изложение рассказа консультанта логично было бы клиента. Таким образом, бизнес – уже не конструкция, состоя-
начать именно с нее. щая из процессов, а черный ящик с одной основной задачей.
Если это на самом деле так, то компанию должны интересовать
прежде всего ожидания клиента от взаимодействия с ней. Ей
Ожидания надо превзойти надо также выяснить, как точно определить, доволен ли клиент.
После препарирования организации по функциям она умирает, То есть на входе мы имеем ожидания, а на выходе – эмоцио-
поэтому мы занялись поиском новой формулы организации нальное состояние человека, которое придется измерить, – как
бизнес-механизма – такой, которая дышала бы и развива- минимум выделить признаки его удовлетворенности. Но главное
лась. Новая формула, получившая название «горизонтально- предназначение бизнеса даже не в этом – ему надо превзойти
Комп&ньоН | 37 (812) 21-27 сентября 2012
Companion_N37_2012.indb 10 18.09.2012 16:18:48

2. большая тема 11
эти ожидания, причем настолько, чтобы чевым бизнес-процессом, в то время как задача этого отдела –
человек вернулся за второй покупкой, поре- только привести клиента, по сути, сделать поставку. Удержать
комендовал компанию. Только когда ком- его, сделать так, чтобы он был доволен, – задача всей компа-
пания твердо решает превзойти ожидания, нии. Для того чтобы вся эта система работала в режиме вну-
можно говорить о философии ориентации тренней клиентоориентированности, надо всего лишь сделать
на клиента, воплощенной в технологии. заявку. Так, одно подразделение делает для другого заявку (пер-
Как этот процесс перестройки должен вый этап), она выполняется (второй этап), а затем внутренний
происходить внутри компании? Для начала клиент дает обратную связь – сообщает, все ли хорошо (третий
усвоим правило «5 ± 2», которое сводится этап). Если что-то не так, требуется четвертый этап – коррек-
к тому, что в своей памяти человек способен ция действий. В результате компания получает работающий
одновременно удерживать максимум семь механизм командного взаимодействия. Есть ключевой, а есть
задач. Если их будет больше, то он поте- Олег Афанасьев, обеспечивающие процессы. Все просто, но бизнес почему-то
ряет нить происходящего. Таким образом, руководитель так не мыслит. Он мыслит вертикально, вроде «я – начальник,
не должно быть больше семи этапов реа- Бизнес Системы: ты – дурак», а внутреннее взаимодействие, то, что я называю
‘‘
лизации главного бизнес-процесса. По их жизнью компании, даже не предполагается.
завершении получается продукт. На каждом Если
этапе определенное функциональное под- цель организа-
разделение несет ответственность за свою ции – повысить Смесь талантов
часть работы. В итоге мы получаем возмож- экономическую Америка прошла все возможные пути управления бизнесом.
ность донести до всех сотрудников компа- эффективность, Опыту эволюции компаний этой страны нет оснований не дове-
нии информацию о том, что такое ключевой то во главу рять. В корпоративной культуре США сейчас есть три отличи-
бизнес-процесс и какую роль они в нем угла стано- тельные особенности относительно корпоративной культуры
играют. Для каждого из этих этапов нужно вится понятие стран постсоветского пространства. Первая – партнерский
ввести свой уровень детализации действий, «продуктивность» стиль взаимоотношений. Американцы часто говорят, что
не забывая о правиле «5 ± 2». При необ- должностей у них нет, есть роли. Они все друг другу бизнес-
ходимости можно задать второй уровень партнеры, а бюрократическая иерархия отсутствует. Вторая
детализации и т. д., но обычно двух-трех для особенность – охота за талантливыми людьми. К примеру,
понимания достаточно. Google тратит на подбор одного человека $120 тыс. Каждый
При таком горизонтально-процессном подходе ключевой проходит собеседование в 17 комитетах, процесс занимает
бизнес-процесс дает нормальное взаимодействие всех обеспе- около полугода. Кого, таким образом, ищет компания? Самых
чивающих подразделений. Менеджмент здесь, между прочим, талантливых в мире людей. И процесс отбора талантов у них
тоже оказывается обеспечивающим подразделением. Его зада- является важнейшим элементом HR-системы. Им нужны люди,
ча – поставить цели, определить, какой именно клиент нужен, которыми не надо управлять, ведь те, кто талантлив и реали-
как его потребности можно удовлетворить. К обеспечивающим зует свой талант, получают от работы удовольствие. Очень
относятся также продажи, маркетинг и финансы. Ошибка интересна корпоративная культура американских компаний
многих компаний состоит в том, что они делают продажи клю- относительно продвижения по карьерной лестнице. Широко
Мера потенциала
больше задумываются на основе разных под- в кадровый резерв, нии Lominger, утверж- В своей работе мы
о выращивании сотруд- ходов, с использовани- в пул преемников? дающей, что потенци- используем инстру-
ников и формировании ем различного инстру- Чаще всего, как ал – это способность мент Choices Architect,
кадрового резерва ментария. Тем не менее ни странно, звучала человека извлекать с помощью которого
на высшие управленче- это все системы, фраза: «Они были уроки из предыдущего можно измерить
ские позиции. измеряющие результа- выдвинуты руководите- опыта и ситуаций; потенциал конкретного
Какие существуют тивность, достижение лем». Второй по попу- умение эти уроки при- менеджера, сопоставить
инструменты, с помо- поставленных целей лярности ответ: «Они менять в новых ситуа- оценки нескольких
щью которых можно за отчетный период, показывали хорошие циях на новой долж- сотрудников, выявить
определить потенциал то есть в прошлом. результаты по регуляр- ности, при решении различия, использовать
сотрудника в новой Когда мы говорим ной оценке деятельно- новых задач с новым полученные данные
роли? Этот вопрос о возможности роста сти». На третьем месте: уровнем неопределен- в процессе планирова-
Татьяна Федорова, один из самых тяже- до какой-то будущей «Мы пытаемся выде- ности. Исходя из этого ния преемственности.
руководитель направле- лых, с которыми при- позиции, нас больше лить некие компетен- существуют практи- Вероятность ошибки
ния коучинга практики ходится сталкиваться интересует потенциал. ции, которые, с нашей ческие инструменты, существует всегда,
развития лидерства HR-специалистам Что же такое потенци- точки зрения, имеют позволяющие оценить, потому что человек –
RosExpert: и топ-менеджерам. Все ал? Компании также корреляцию с потен- насколько сотрудник, сложнейший организм.
– На сегодняшний достаточно хорошо используют различные циалом (чаще всего это потенциальный пре- Нет методов, которые
день, когда дефицит научились измерять подходы. Недавно мы гибкость и способность емник или кандидат давали бы стопроцент-
высококвалифициро- результативность проводили небольшое обучаться) и пытаем- на более высокую пози- ную валидность или
ванных кадров ощуща- и эффективность. исследование среди ся эти компетенции цию внутри компании объективную оценку,
ется довольно остро, Во многих компаниях HR-директоров, зада- измерить». В данном демонстрирует поведе- когда мы говорим
а кросс-индустриальные существуют системы вали им единственный случае оптимальным ние, свидетельствующее о присутствии или
переходы не всегда регулярной оценки дея- вопрос: как ваши и наиболее точным я о том, что у него есть отсутствии управленчес­
успешны, компании все тельности, построенные сотрудники попадают считаю подход компа- такие способности. кого потенциала.
Комп&ньоН | подписной индекс 74191
Companion_N37_2012.indb 11 18.09.2012 16:18:52

3. 12 большая тема
Вопрос не в системе оценки, а в людях
открытий и изо- нет – покажет время талантливых сотрудни- внутри компании, так работу с талантами
бретений, которыми и результаты их рабо- ков. И здесь ни уровни, и извне. Поэтому, когда со следующего:
человечество пользу- ты. Но на самом деле ни ранги не имеют мне кто-то говорит, • ответьте себе
ется сегодня, – тоже вопрос не в системе никакого значения. что в его компанию на вопрос: «Кто для
результат той или иной оценки, а в людях, Каждый руководитель не приходят таланты, я меня – талантливый
ошибки. Это не озна- применяющих ее, то в компании должен предлагаю для начала сотрудник?». Ответ
чает, что нам всем есть в руководителях, достаточно времени посмотреть на себя. Что запишите;
нужно ошибаться, а оценивающих своих уделять талантам. Джек конкретно ты сделал • решите, на самом
лишь говорит о том, что сотрудников. Система Уэлч из GE тратил для того, чтобы таланты ли деле эти люди вам
понятие «талант» очень может помочь сделать 70-90% своего времени хотели с тобой рабо- нужны;
многогранное. И каждая простым и понятным на таланты. Суть своей тать, трудиться в твоей • если они нужны,
компания для начала сложный процесс, работы на посту CEO компании? Но для этого то сколько, на каких
Евгений Бондаренко, должна определиться, показать общую ситуа- GE он описывал такими нужно обладать доста- участках работы и когда
эксперт в сфере кто для нее талант. цию по всей компании, словами: «Моя главная точной смелостью. Ведь (сегодня, завтра, через
HR&TD: Неталант в одной но не сможет инди- работа состояла в раз- кто такие талантливые год)? Ответы тоже стоит
– Все мы в чем-то компании может рас- видуально работать витии талантов. Я был сотрудники? Сегодня записать;
талантливы от рож- крыться и стать талан- с талантами вместо «садовником», постав- они – твои ученики, • самый сложный
дения. Кто-то умеет том в другой. В то же руководителей. лявшим воду и пита- но когда-то тебя пре- вопрос: что вы може-
талантливо вести время, если в одной Работа с таланта- тельные вещества для взойдут, а к этому те предложить этим
переговоры, кто-то – организации сотрудника ми – высший пило- 750 высших менедже- не все руководители сотрудникам? Составьте
заводить людей, кто-то называли талантливым, таж в управлении ров корпорации». готовы. конкретный список;
художник, а кто-то то это не означает, что людьми. Немногие Закон подобия, глася- Можно долго говорить • подумайте, готовы
просто талант в отдыхе. он обязательно смо- руководители дошли щий, что «подобное о талантах и талант- ли вы лично рабо-
Человек, делающий жет повторить успех до этого уровня. Это притягивает подоб- ливых сотрудниках, тать с талантливыми
три ошибки в одном в другой. индивидуальная, тон- ное», работает всегда как их привлекать сотрудниками;
слове, – тоже своего Предприятия строят кая работа. Именно и везде. Талантливый и удерживать, но я знаю • ищите таланты внут­
рода талант. Давайте такие системы оценок руководители должны руководитель постоянно точно, что здесь лучше ри компании;
не будем забывать персонала, которые им отбирать, лелеять, раз- притягивает талантли- не говорить, а делать. • ищите их вне
о том, что множество нужны. Правы они или вивать и поддерживать вых сотрудников как Рекомендую начать компании.
распространена практика самостоятельного продвижения. впервые столкнулись с проблемой производительности труда,
Например, если я хочу повышения, то мне нужно подать они обратились в Американскую ассоциацию труда и попросили
заявку на уровень через один. Соответствующий менеджер список всех должностей и профессий. С ним они направились
делает запросы всем людям, с которыми я общаюсь, и каждый к психологам, перед которыми поставили задачу – создать
предоставляет обратную связь – говорит, готов ли я к повы- инструмент, показывающий соответствие таланта человека
шению. Таким образом, проблемы плохих взаимоотношений деятельности, которой он занят. Через несколько лет исследо-
и конфликтов сотрудников на работе решаются раз и навсег- ваний были утверждены 20 основных шкал, на основе которых
да. Третья особенность – отсутствие жесткого управления, программисты создали тест. Профили, заложенные в про-
открытые возможности для сотрудников самореализовываться грамме, уже проверены на самых высокопродуктивных в мире
на рабочем месте, делать то, что они хотят. людях и дают возможность компаниям оценить своих сотруд-
Если цель организации – повысить экономическую эффек- ников в глобальном контексте. Кстати, в нашей стране сложнее
тивность, то во главу угла становится понятие «продуктив- добиться успеха, чем в странах с развитой экономикой. Там, где
ность», или производительность труда. Собственно, поэтому законодательство понятно, люди законопослушны, есть нало-
поиск талантов так необходим. Для их подбора существу- говые льготы, легче быть успешным. У нас же своя специфика,
ет достаточно прогрессивных методик, таких как Profiles наша среда более агрессивна, так как рыночное мышление все
International, SHL, системы оценки персонала Томаса, «Хоган» еще формируется. Постоянно идет борьба между различными
и др. Я представляю в Украине методику американской Рrofiles силами, а в такой ситуации личности очень тяжело быть успеш-
International. Как она появилась? Когда основатели компании ной. Чтобы быть эффективным, человек должен обладать сверх-
способностями и сверхталантами.
Люди часто сами не отдают себе отчет в том, какими таланта-
Фото: предоставлено для «&», shutterstock.com.
ми обладают. Так, в одной из компаний сотрудник, занимавший
должность руководителя направления бизнеса, был переведен
на позицию директора по логистике, где показал очень высо-
кие экономические результаты. До тестирования он о своих
способностях даже не подозревал. Для нашего HR-менеджмента
такие возможности обнаружения талантов еще достаточно
непривычны. А все дело в том, что у HR-менеджера сейчас есть
определенная роль в компании: он создает отношения, отбирает
людей, оценивает их. И вдруг появляется инструмент, способ-
ный за считанные секунды определить программу развития
для каждого сотрудника и каждой должности. Непривычный
Комп&ньоН | 37 (812) 21-27 сентября 2012
Companion_N37_2012.indb 12 18.09.2012 16:18:54

4. большая тема 13
подход? По большому счету – нет. Этот инструмент может уси-
лить роль HR-менеджера в компании, но сами менеджеры пока
Талантом не нужно управлять,
не очень спешат применять его в своей практике. Современные с ним надо договориться о том,
инструменты оценки персонала должны быть доступны каждому
управленцу, тогда он с легкостью сможет понять, почему тот или к чему идти вместе
иной сотрудник не выполняет свою работу. А пока HR-менеджер
говорит: «Я с ним побеседую и выясню, что там не так». Потом
оказывается, что у этого человека родственник заболел, пробле-
мы в личной жизни, надо еще потерпеть и т. д. Но это не работа ряющий «уровень радиации», исходящей от менеджера. Он ведь
HR-специалиста, его задача – привносить в компанию иннова- живет и работает в окружении коллег, своих руководителей
ционные технологии работы с персоналом. и подчиненных. Методика позволяет сравнить профиль челове-
Нужно глобально переворачивать понимание HR-функции. ка, который он сам на себя составляет, с тем, что составляет его
У нас ведь как эта функция появилась? Зачастую – как ответ окружение. Все проблемные зоны всплывают в отчете, и вместе
на желание сэкономить на подборе персонала. Для этого с ними формируется программа изменений.
на позицию HR-менеджера берут девочку-психолога, платят ей Кроме талантов и стиля управления, в «каше» корпорации
небольшие деньги – и на этом все. Со временем этот маленький не хватает третьего ингредиента – инноваций. Таланты никогда
человек с маленькой зарплатой входит во вкус, ощущает свою не будут жить в неподвижной системе удовольствия, им важна
исключительность и старается монополизировать данную роль скорость внедрения. Важно, чтобы компания жила тем, что
в своих руках. Такие люди проводят тесты, выбирают так назы- нового придумали в мире. Причем любая инновация с точки зре-
ваемых нормальных кандидатов, а в результате в компанию ния менеджмента должна внедряться как проект. А большинство
попадают сплошные серые личности – «призраки с потухшими менеджеров от таких проектов отбиваются, как от огня: «У меня
глазами», делающие ее экономически неповоротливой. Они не на есть своя работа, мне некогда». Между тем проект – это рабо-
своем месте, но нет у HR-специалиста инструмента, который это та, в которой должны быть задействованы все подразделения,
показал бы. Но это вопрос времени – не более. а шляпы должностей – падать. Я говорю об идеологии, когда при
Сейчас мы наблюдаем всплеск интереса к оценочным необходимости каждый менеджер передает управление подраз-
системам. Ни одна компания со штатом более 1 тыс. чело- делением сильному заму, а сам уходит в работу с другими мене­
век без них не обходится. Оценка персонала как элемент джерами, организованную по горизонтальному принципу. Это
управления кадрами приобрела особое значение во время работа над тем, как повысить экономическую эффективность
экономического кризиса и выхода из него. Руководители ком- организации и какие для того нужны нововведения. Кто у нас
паний начали осознавать, что без измерения персональной так мыслит? Наши менеджеры остерегаются очень активных
эффективности людей очень трудно влиять на общую про- и инициативных замов.
изводительность труда и экономические показатели. Таким
образом, на рынке появился четкий запрос бизнесов на тех-
нологичные решения в области диагностики соответствия
людей занимаемым ими должностям.
Как я уже говорил, восходящий тренд интереса к оценоч-
ным технологиям наблюдается и в глобальном мире. Сегодня
менеджмент наиболее успешных транснациональных компаний
осуществляет переход от технологий управления персоналом
к технологиям управления талантами. В то же время у принятой
в странах постсоветского периода системы оценки персона-
ла есть три основных проблемы: субъективизм оценивающих
людей, самодеятельность специалистов в изобретении «уникаль-
ных» методик аттестаций и недостаточная автоматизация про-
цессов оценки. Отечественный практик, по моим наблюдениям,
еще мало осведомлен в мировом опыте и технологиях в области
оценки и развития персонала. Поэтому ближайшей задачей
провайдеров оценочных технологий является активная популя-
ризация достижений мировой науки и практики в управлении
продуктивностью персонала.
Третий ингредиент
Выявили ключевой бизнес-процесс, протестировали людей,
набрали команду, но ею ведь управлять надо. Стиль управления
может быть авторитарным или партнерским. В авторитарной
системе таланты жить не могут. В этом вопросе украинским
менеджерам нужно менять мировоззрение, так как наше про-
странство отравлено авторитарной культурой управления.
С талантами так нельзя. Если ты в чем-то талантлив, то всегда
найдешь себе работу, так как знаешь свою ценность, знаешь,
что умеешь делать и какие результаты можешь гарантировать
компании. Тобой не надо управлять, с тобой нужно договориться
о том, к чему идти вместе. А стиль управления наших менед-
жеров выплескивает талантливых людей из организации. Как
вариант решения этой задачи есть еще один продукт Profiles
International – Check Point 360. Это один из инструментов, изме-
Companion_N37_2012.indb 13 18.09.2012 16:18:55