Comment le cloud change notre manière de consommer l'informatique, en permettant aux entreprises de se recentrer sur leur coeur de métier... et d'innover. Un livre blanc complet, par IBM et le Gartner Group.

1. Featuring research from
Numéro 1
Le Cloud Computing au
service de la performance
et de l’innovation
Un éclairage sur les impacts financiers et opérationnels du
Cloud Computing pour les décideurs.

2. 2
Le Cloud Computing au service de la
performance et de l’innovation
2
Le Cloud Computing au service de la
performance et de l’innovation
15
Les ratios financiers dans les
stratégies de Cloud
Résumé
Cet article montre comment l’adoption du Cloud Computing permet de
générer de la valeur pour l’entreprise en accroissant sa performance
financière et opérationnelle et en lui permettant d’améliorer ses
processus d’innovation.
Depuis la crise économique de 2008, les entreprises des pays
développés et les entreprises françaises en particulier, sont
confrontées à un accroissement de la compétition. Pour relever les
défis, deux possibilités s’offrent à elles : rationaliser les coûts et/ou
créer un avantage compétitif. L’informatique (IT) est un levier d’action
permettant d’atteindre ces deux objectifs, en particulier par l’adoption
du Cloud Computing :
1. optimisation des coûts informatiques car le Cloud permet de
variabiliser les charges informatiques en fonction des besoins de
l’entreprise,
2. création d’avantages compétitifs grâce à la réduction des temps
d’adaptation et de mise en place de nouveaux services ou
processus, à de nouvelles manières de travailler et de créer de
la valeur.
Le Cloud Computing est ainsi à la fois créateur de valeur et vecteur
d’innovation.
Cependant, l’adoption du Cloud peut ne pas être si efficace ou aisée
à mettre en œuvre pour certaines entreprises. Même si cela permet
d’accroître la performance et de s’aligner sur les pratiques du marché
et des entreprises concurrentes, le Cloud nécessite un dialogue
différent entre la DSI et la direction financière de l’entreprise. La DSI
se doit d’intégrer de nouveaux indicateurs financiers et le directeur
financier doit comprendre comment le Cloud peut l’aider dans sa
stratégie financière.
Le choix d’investir ou de passer en mode achats de services, ainsi
que la capacité de trésorerie de l’entreprise, sont des facteurs clés de
décision pour l’adoption du Cloud Computing. Celui-ci peut entrainer
une révision en profondeur du fonctionnement du département
informatique et demander un arbitrage entre les risques encourus
et les bénéfices financiers, métier et opérationnels, d’une telle
externalisation.

3. 3
Introduction
Depuis la crise économique de 2008, les entreprises des pays
développés évoluent dans un contexte de plus en plus incertain et
compétitif. Pour se démarquer de ses concurrents, l’entreprise a
besoin de dégager de nouvelles marges de manœuvre dans le but
de développer des avantages compétitifs. Cela peut passer par deux
axes d’amélioration : l’innovation et/ou la rationalisation des coûts.
L’informatique joue un rôle majeur dans cette optique. Alors que la
croissance des PIB des pays développés est en berne (voir le tableau
ci-dessous), les dépenses en système d’information ne cessent de
croître. La croissance française fut de 1,7% du PIB en 2011, tandis
que l’accroissement des dépenses informatiques s’évalue autour de
4% des budgets informatiques. Outre le fait que l’IT représente un
poste de dépenses récurrentes jugé important pour les dirigeants
d’entreprises, le système d’information permet à l’entreprise de rendre
visible ses actions auprès de ses parties prenantes et d’améliorer ses
processus externes et internes.
L’information joue un rôle majeur dans nos sociétés, l’explosion de la
croissance des données (20-30% par an) nécessite des capacités de
stockage et de traitement pour en retirer de la valeur. L’IT devient un
levier d’action incontournable pour les entreprises. Ainsi, à l’avenir,
l’amélioration permanente du système d’information dans les
entreprises devrait être systématique.
Pays 2012 2013
France 0.3 % 1.4 %
Allemagne 0.6 % 1.9 %
Italie -0.5 % 0.5 %
Suède 1.3 % 2.3 %
Royaume-Uni 0.5 % 1.8 %
Etats-Unis 2.0 % 2.5 %
Zone Euro (15 pays) 0.2 % 1.4 %
OCDE Total 1.6 % 2.3 %
Source : Perspectives économiques de l’OCDE No. 90, 2011,
Perspectives économiques de l’OCDE : statistiques et projections
(base de données)
Produit intérieur brut réel - prévisions % de variation par
rapport à la période précédente
Accélérer l’apport de valeur de l’IT signifie plusieurs choses :
1. des gains de productivité grâce à :
• l’optimisation des processus, par exemple du CRM (customer
relationship management),
• l’accroissement de la collaboration entre les employés,
• la facilité de travailler avec l’écosystème de l’entreprise,
2. de l’innovation en terme de processus internes grâce à :
• la modification des manières de travailler,
• l’ajout rapide de nouveaux services, i.e. l’amélioration du « lead
time »,
• un raccourcissement des délais de mise en œuvre de nouveaux
produits/services, i.e. une réduction du « time to market » depuis
la conception jusqu’à l’implémentation dans le processus de
production vu au sens large de l’entreprise,
3. une amélioration de l’image de l’entreprise par :
• la mise en place de nouveaux canaux de commercialisation
permettant un positionnement mondial,
• la prise en compte des enjeux sociétaux (intégration des réseaux
sociaux, réduction des coûts d’énergie et du gaspillage).
L’IT est donc un facteur différenciant des entreprises, avec un impact
plus ou moins important selon le secteur d’activité. Son amélioration
lui permet d’accroître sa performance tout au long de la chaîne
de valeur. Le Cloud Computing permet de catalyser ces effets.
Technologiquement, depuis deux ans, une formidable accélération
s’est produite, les offres sont en train de se standardiser, de s’enrichir
et ouvrent la voie à de nouveaux services.
De nombreux exemples sont apportés régulièrement. En favorisant
les échanges formels et informels entre les collaborateurs et la mise
à disposition simple des connaissances accumulées, le système
d’information favorise la rapidité d’action, la justesse des décisions et
ouvre le champ à l’innovation.
La consumérisation incite les utilisateurs à se comporter de la même
manière dans leur cadre professionnel que dans leur vie privée :
accéder à ce dont ils ont besoin juste au moment où ils en ont besoin,
et ce simplement via le web, les réseaux sociaux et maintenant le
Cloud.
Cela ce traduit par une pression accrue des directions métiers à
obtenir des services informatiques via un même modèle. L’entreprise
veut être un acteur de sa consommation informatique et non plus
la subir. Elle veut pouvoir innover, améliorer ses processus métiers,
accéder à de nouveaux marchés en fonction de sa stratégie
commerciale. Elle demande alors de payer pour sa consommation
effective, et tout cela devient possible grâce au Cloud.

4. 4
Dans un modèle Cloud privé, des investissements de base ou des
partenariats sont nécessaires pour mettre en place et fournir un
service car il faut bien disposer de l’arsenal technologique en propre.
Le Cloud privé peut se rapprocher plus d’un outil d’optimisation
des actifs avec un meilleur ROA (return on asset) que d’un modèle
de service à la consommation, car il faut un niveau minimum de
consommation informatique de la part des métiers pour rentabiliser
les investissements et le service de support. Dans le cadre d’un
Cloud privé fourni par un partenaire, ce dernier transforme les
investissements en services délivrés à l’entreprise dans un modèle
adaptable à la croissance de son activité.
Un modèle de Cloud externe ou public est une autre approche. Au lieu
d’un paiement forfaitaire où peu importe l’ampleur de la consommation, le
Cloud permet un paiement variable selon l’utilisation des capacités. Cette
variabilisation des charges informatiques est un des déterminants majeurs
dans le choix du Cloud Computing.
Hormis certaines entreprises qui ont une forte trésorerie et ont un intérêt
à immobiliser fortement dans leur compte d’exploitation, la tendance est
à alléger les immobilisations et à consommer du service en fonction du
besoin. Le Cloud Computing s’inscrit bien entendu dans cette tendance.
Ces différents modèles n’ont pas encore été poussés jusqu’au
bout par les directions informatiques car ils sont en rupture avec le
modèle prédominant des années 2000. Ce dernier est fondé sur des
investissements rentabilisés sur toute leur durée de vie, induit des risques
d’obsolescence des systèmes d’information et met de côté l’amélioration
de la performance de l’entreprise qui pourrait être effective avec
l’implémentation de nouvelles infrastructures et de nouveaux services.
Dans une approche de service acheté à l’extérieur, on s’affranchit de cet
héritage avec un modèle fondé sur des contrats de services.
Dans cet article, nous allons nous intéresser particulièrement à
l’impact financier du modèle du Cloud dans l’informatique des
entreprises, ainsi qu’aux effets sur la performance opérationnelle de
l’organisation. Nous verrons également les différents freins et leviers
à l’adoption du Cloud Computing pour une entreprise et les effets
induits par sa mise en place qui peuvent ne pas être si évidents au
premier abord.
Qu’est-ce que le Cloud ?
Le Cloud Computing est un modèle de consommation et de
distribution caractérisé par un système de paiement à l’usage qui
permet de fournir des ressources informatiques configurables
en temps réel (par exemple, des réseaux, des serveurs, des
mémoires de stockage, des applications, des services). En général,
il s’agit de ressources extrêmement évolutives, fournies sur Internet
à diverses entreprises qui ne paient que ce qu’elles utilisent.
Les modèles de distribution du Cloud peuvent aider les
organisations à adapter leurs investissements en fonction
de leur croissance. Ils peuvent également ouvrir la
porte à de nouvelles approches commerciales à travers
des applications normalisées, des infrastructures, des
environnements d’essai et des processus commerciaux de
nature à améliorer la prestation et l’efficacité des services.
Pour plus d’informations sur les aspects commerciaux et
techniques du Cloud Computing, consultez ibm.com/Cloud.

5. 5
Avantages financiers du Cloud
Passer en partie ou totalement au Cloud Computing peut avoir un
effet bénéfique sur la capacité d’investissement. En effet, la mise en
place d’un Cloud externe, en particulier au niveau des infrastructures,
signifie un arrêt de la possession de matériels informatiques et donc
une diminution des investissements informatiques. Cela entraîne
une réduction des Capex (capital expenditures, dépenses en
immobilisations) qui permet de dégager des lignes d’investissement
pour d’autres activités et principalement pour le cœur de métier
de l’entreprise ou pour la R&D (recherche et développement). Ce
transfert aura pour conséquence d’améliorer la recherche en
innovation stratégique et le fonctionnement de l’activité. De plus,
diminuer la possession de matériels informatiques et réduire les
dépenses d’investissement en informatique permet de réduire une
partie des immobilisations à l’actif. La réduction de l’actif au bilan
comptable permet d’améliorer plusieurs ratios, dont le retour sur
actif (return on asset). Ce ratio est défini par le résultat net divisé par
le total des actifs. La diminution du capital informatique possédé
diminue les actifs totaux et permet donc d’améliorer ce ratio, à
résultat net constant. C’est particulièrement intéressant dans des
entreprises à vocation de services et sert la direction financière,
même si la DSI n’en tire pas forcément bénéfice car son budget peut
rester constant (transfert des montants Capex en Opex).
Ce changement dans le financement de l’informatique est un tournant
important pour l’entreprise. Passer d’un mode Capex à un mode Opex
(operational expenditures) signifie qu’au lieu de dépenser un montant
fixe peu importe la consommation réelle, on va dépenser selon cette
consommation. Cela permet de lier la consommation informatique
au chiffre d’affaires et de pouvoir prédire les budgets. Plus l’activité va
être intense, plus la demande en fourniture de services informatiques
va augmenter. Globalement, plus le chiffre d’affaires va augmenter,
plus la consommation informatique va être importante. Donc, le fait
de lier le paiement à la consommation réelle permet de s’ajuster
aux variations du marché, que ce soit à la hausse ou à la baisse et
de payer pour sa consommation effective. Cela permet de ne pas
avoir à investir dans des capacités excédentaires au cas où l’activité
augmenterait de manière exceptionnelle et d’éviter le risque de ne pas
avoir suffisamment de capacités pour répondre au pic de demande.
C’est la transcription financière de l’élasticité.
Cependant, le financement de l’Opex nécessite des ressources en
trésorerie adéquates. Prenons le cas de la règle d’équilibre financier.
Celle-ci énonce que les capitaux propres augmentés des dettes
financières doivent être supérieurs aux immobilisations auxquelles sont
ajoutées les composantes stables du besoin en fonds de roulement
d’exploitation afin que l’entreprise soit pérenne. Si l’on passe d’une
informatique possédée en interne à une informatique fournie par le
Cloud Computing externe, on diminue les immobilisations mais l’on
augmente les composantes stables du BFRE*.
Il peut également s’avérer que les dettes financières de long terme
permettant de financer l’informatique en interne diminuent. Cela peut
être contrebalancé par une augmentation des dettes de court terme
pour la gestion courante de la trésorerie. L’exemple de Altares est à cet
égard intéressant : acteur majeur de l’information sur les entreprises,
Altares a décidé de mettre en place une solution Cloud Computing
pour le test et le développement de ses futures applications, ce qui lui a
permis de réaliser 60% d’économies par rapport à une solution interne.
Ces économies comprennent les coûts liés à l’investissement dans de
nouveaux matériels pour mettre en place cette plateforme de test et
développement, mais également les frais supplémentaires liés à son
entretien et les frais financiers liés à cette acquisition.
Par contre, ce qui semble certain c’est que le passage au Cloud
Computing va permettre de diminuer les dépenses en maintenance
et en mise à jour du matériel informatique, en licences logicielles et
en gestion du parc informatique. Toutes ces activités seront sous la
responsabilité du fournisseur du Cloud. EffiScience est une entreprise
B2B (business to business) qui fournit une aide à la prévision des
risques et opportunités. Elle a mis en place une solution Cloud pour
externaliser son centre de traitement informatique (data center). La
mise en place de serveurs virtuels gérés par le fournisseur lui a fait
économiser les coûts de maintenance de ces serveurs, ce qui lui a
permis de dégager des lignes budgétaires pour se recentrer sur son
activité et développer de meilleurs algorithmes de prédiction.
* Le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation peut être défini comme la différence entre l’actif d’exploitation (stocks, créances clients,…) et les dettes
d’exploitation (dettes fiscales et sociales, dettes fournisseurs,…) Le BFRE dépend donc du niveau d’activité de l’entreprise et de la part de la valeur ajoutée dans le
chiffre d’affaires de l’entreprise. Le BFRE permet de financer les Opex.
Impact d’une solution Cloud sur la règle d’équilibre financier
Légende : règle d’équilibre financier. Le Cloud Computing permet de diminuer les
immobilisations et les dettes financières mais augmente les composantes stables du BFRE
(Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation).
Immobilisations
Composantes stables
(récurrentes) du BFRE
Capitaux propres
Dettes financières

6. 6
Un autre point, lié à ce dernier, est que les équipes dédiées à ces
activités, pour les applications/serveurs concernés par le passage
au Cloud Computing, pourront être réallouées à d’autres activités
génératrices de business, comme par exemple le développement de
nouveaux logiciels. Le Cloud n’a pas qu’un impact technologique et
financier, il agit aussi sur le modèle d’organisation et l’alignement des
compétences, points très souvent négligés dans un projet Cloud. C’est
ce qu’a réussi l’entreprise Intrinsec, spécialisée dans la sécurité des
systèmes d’information : elle a réussi à simplifier son infrastructure
informatique et à proposer des solutions Cloud à ses clients. Ses
équipes informatiques sont donc passées de la maintenance et la
gestion des infrastructures au développement de solutions business.
Si l’on reprend l’exemple de la société EffiScience, la solution Cloud
Computing lui a permis d’améliorer ses dépenses informatiques
et d’optimiser son ROI (return on investment) par le fait qu’elle
a lié sa dépense en informatique à sa consommation réelle.
Cependant, les avantages pour l’entreprise ne se sont pas arrêtés
à des considérations financières. Elle a pu diminuer ses temps
de réponses aux demandes des clients grâce à un système plus
flexible et des infrastructures plus performantes. Les effets ont été
une augmentation de la satisfaction client et par conséquent une
amélioration de son business.
Catégorie Descriptions Exemples Principaux effets
BPaaS
(Business
Platform as a
Service)
Le client a accès à un processus métier
clés en main
Le fournisseur détient les actifs, les
logiciels et le personnel permettant de
réaliser le processus
Externalisation de la
relation client
Externalisation de
fonctions
comptables
Amélioration de la performance
opérationnelle / métier (CA /
EBITDA / ROCE)
SaaS
(Software
as a Service)
Le client utilise une application standard
selon un modèle de mise à disposition et
paiement à l’usage
Le fournisseur gère et contrôle les
couches requises pour le service Cloud
Mature et en croissance
Email / collaboratif
Finance, RH, CRM,
ERP
Business
intelligence
Performance pour les métiers
(EBITDA / ROCE)
PaaS
(Platform
as a Service)
Le fournisseur offre un espace pour les
développeurs et la production pour
développer, et déployer des applications
dans un environnement Cloud
Développement
Test clouds
Environnement de
production
Gestion de contenu
Optimisation des coûts
Standardisation
Synergies possibles entre les
métiers
IaaS
(Infrastructure
as a Service)
Permet au Client de louer des ressources
IT de base comme des processeurs, du
stockage, du réseau et autres.
Prévu pour le marché des PME, et en
train de s’étendre aux autres segments
Puissance de calcul
Stockage
Self-service pour
approvisionnements
Sauvegarde
Optimisation des coûts (ROA)
Réduction des investissements
(Capex)
Définition des principaux termes Cloud
Source: IBM

7. 7
Netflix fournit des films en streaming et doit faire
face à d’importants pics de
demande aux heures de
grande affluence. L’utilisation
du cloud lui assure la flexibilité requise pour assurer
cette demande sans avoir ni à investir dans des
capacités informatiques ni à les gérer.
« Le Cloud nous a permis de baisser de façon très
importante notre dette technologique. » indique
Adrian Cockcroft, collaborateur chez Netflix.
Effets sur la performance de l’entreprise
Outre les avantages sur le plan financier, le Cloud Computing a des
effets bénéfiques sur la performance opérationnelle de l’entreprise. En
effet, le Cloud Computing, fourni à l’extérieur de la compagnie, permet
plusieurs choses :
1. D’accéder à de nouveaux services et innovations. Par exemple,
le Cloud Computing permet de mettre en place de nouveaux
processus de gestion des ventes, d’accéder à de nouveaux canaux
de commercialisation et de nouveaux marchés géographiques,
d’accroître la collaboration avec les partenaires extérieurs,... Une
emphase peut être citée sur le business intelligence : en s’outillant
en solution d’analyses de données, traitées de plus en plus souvent
en mode Cloud, l’entreprise est plus à même de prendre des
décisions rapidement et de meilleure qualité car elle peut avoir une
vision à la fois plus globale et plus précise de la situation.
2. De provisionner rapidement des ressources en cas de pic
d’utilisation ou d’une demande particulière qui ne devrait pas être
récurrente, de mobiliser de nouvelles ressources pour le lancement
d’une nouvelle activité,... Le fournisseur de Cloud Computing est
capable de mettre ces ressources à la disposition de l’entreprise en
peu de temps (quelques minutes et quelques jours selon les besoins
et les demandes), et donc cela réduit le lead time, i.e. le temps de
provisionnement d’une machine virtuelle (VM, virtual machine). La
baisse du lead time permet d’atteindre le marché beaucoup plus
rapidement qu’avec une informatique traditionnelle. L’exemple
de l’entreprise de piscines, spa et bateaux Zodiac Marine & Pool
démontre très bien ce point : grâce à la rapidité d’accès au serveur
virtuel fourni sur le Cloud, l’entreprise a pu provisionner beaucoup
plus rapidement (de quelques semaines, le provisionnement est
passé à quelques minutes) de nouveaux environnements de test
et développement pour développer ses applications de business
intelligence. Ces applications lui donnent la possibilité d’analyser
plus rapidement la masse d’informations à sa disposition et d’en
tirer des conclusions et des actions, ce qui lui permet d’ajuster son
business dans un délai très court. C’est la traduction de l’agilité.
3. D’optimiser l’utilisation des capacités de l’IT selon le besoin
à chaque instant. L’entreprise accède ainsi à des capacités
supplémentaires lorsqu’elle en a besoin, ce qui lui évite d’investir
dans des surcapacités permanentes. Le Cloud Computing
permet donc une adaptation rapide et efficace et une réactivité
aux variations du marché. La Fédération Française de Tennis,
par exemple, met en place une infrastructure Cloud privée pour
supporter une affluence environ 100 fois plus dense durant la
quinzaine de Roland-Garros que le reste de l’année ce qui lui
permet d’éviter des ruptures d’activité liées à des infrastructures
inadéquates. Cela évite aussi à la Fédération Française de
Tennis de posséder les infrastructures nécessaires pour ces
deux semaines tout au long de l’année, où ces ressources
supplémentaires ne seraient ni exploitées ni rentabilisées. C’est la
traduction opérationnelle de l’élasticité.
4. De fluidifier les processus. Les offres Cloud sont calquées sur une
approche verticale des processus de l’entreprise (par exemple,
la gestion client ou encore la gestion financière). Leur mise en
place nécessite une gouvernance d’entreprise forte afin de faciliter
l’intégration horizontale de ces processus. Une fois cette intégration
réussie, c’est-à-dire que les différents processus de l’entreprise
sont liés entre eux, les informations circulent de manière rapide et
pertinente, ce qui fluidifie les interactions entre les services métiers.
Le Cloud fourni à une entreprise en externe a donc de nombreux
bénéfices induits pour le business.

8. 8
Leviers et freins à l’adoption du Cloud
Outre les aspects concernant la performance de l’entreprise, le
passage au Cloud Computing est un grand changement dans
l’organisation de la fourniture de services informatiques. La gestion
du changement est un processus complexe et lent à mettre en place
qui requiert une forte implication du management pour en faire
comprendre la nécessité.
Or, dans le cadre du Cloud Computing, la demande de changement
provient régulièrement des utilisateurs eux-mêmes. En effet, dans
la vie courante, nombre d’applications que nous utilisons nous sont
fournies par du Cloud public à visée personnelle. Les utilisateurs ont
donc développé naturellement des habitudes comportementales vis-
Source: IBM Institute for Business Value Analysis, 2012
Les six leviers du Cloud sur la performance de l’entreprise
Les six leviers du Cloud sur la performance de
l entreprise
Flexibilité des coûts
•Transforme les coûts fixes en coût
variables
•Permet un « paiement à l usage »
Évolutivité commerciale
•Offre une capacité de traitement
flexible et rentable pour soutenir la
croissance
Adaptabilité au marché
•Permet une accélération de la
mise sur le marché
•Favorise les expérimentations
Complexité masquée
•Permet une plus grande
sophistication des produits
•Garantit une plus grande simplicité à
l utilisateur final
Agilité en fonction du contexte
•Permet de mettre en place des
expériences définies par l utilisateur
•Améliore la pertinence des produits
Connexion aux écosystèmes
•Promeut la création de valeur client
•Favorise l apparition éventuelle de
nouveaux marchés
1
2
3
4
5
6
Les facilitateurs d affaires du Cloud
à-vis de l’informatique en général grâce au Cloud Computing. Cette
adoption dans la vie courante des utilisateurs rend sa mise en place
dans l’entreprise nécessaire, du fait d’une demande plus exigeante et
aussi de sa facilité d’adoption.
Comme nous l’avons vu auparavant, la direction informatique
peut être réticente à l’implémentation du Cloud car cela modifie en
profondeur ses habitudes de fonctionnement. A ce titre, l’alignement
de la DSI et des métiers demande une forte implication de la direction.
La DSI a dans ce cas la responsabilité de gérer la contradiction et
le paradoxe pour être acteur du changement et accompagner la
transformation de son département.

9. 9
De plus, le passage au Cloud Computing est synonyme de
modernisation des infrastructures et applications informatiques de
l’entreprise. A la place de matériels amortis sur plusieurs années
et donc rapidement obsolètes, le Cloud met à disposition les
meilleures technologies informatiques du marché. Après une phase
de croissance du Cloud Computing, les offres présentes sur le
marché ont montré leurs avantages et leur bon fonctionnement. On
se retrouve maintenant avec des offres de plus en plus industrielles
et qui s’orientent vers une standardisation des services proposés.
Cette maturité naissante du marché couplée aux bénéfices de
modernisation du fonctionnement de l’entreprise sont des leviers
importants pour le passage au Cloud Computing.
Le Cloud Computing a un autre avantage pour la direction financière :
grâce à la facturation à la consommation, le directeur financier a une
meilleure visibilité sur le budget informatique, à quoi il sert et comment il
est utilisé. De plus, grâce à des services standardisés mis en place dans
l’entreprise via le Cloud, les applications budgétaires, financières et de
reporting sont unifiées dans toute l’entreprise, ce qui permet au directeur
financier d’avoir une vision unique du fonctionnement de l’entreprise. Cela
lui permet alors d’assurer un meilleur contrôle au sein de l’organisation
et d’avoir des systèmes unifiés de budgétisation et de reporting de
l’activité afin de pouvoir effectuer des comparaisons significatives et
immédiates. De plus, l’unification des systèmes permet d’éviter les risques
de fuite d’informations liés à une non-conformité ou une vulnérabilité des
applications qui peuvent se trouver géographiquement loin de la sphère
de contrôle de la direction financière. Le Cloud Computing facilite ainsi le
travail des directeurs financiers.
Chaque entreprise doit déterminer de façon spécifique les
applications et processus (workloads) à migrer sur le Cloud en
fonction de critères technologiques, organisationnels, financiers
et réglementaires. Le diagramme suivant synthétise les workloads
les plus fréquemment éligibles au Cloud et ceux pouvant être
migrés plus difficilement.
Si la sécurité et les impacts réseaux sont deux freins technologiques
à l’évolution vers un Cloud public, d’autres freins existent néanmoins
et doivent être pris en compte : les notions de réversibilité des
contrats en cas de service via un Cloud public, la problématique
de localisation et de propriété des données illustrent des freins
contractuels et réglementaires.
Les contraintes de performance, la capacité de l’organisation à
évoluer, les coûts de transformations sont encore des freins potentiels
supplémentaires. On peut ajouter que le contrôle de gestion joue
un rôle important dans une réflexion sur la stratégie Cloud afin de
pouvoir monétiser ces services, d’en établir une facturation interne et
de pouvoir les comparer aux pratiques du marché.
Source: IBM
Les différents workloads éligibles ou non au Cloud
Nouvelles
opportunités
renforcées par le
Cloud
Eligible au Cloud
Migration Cloud à
évaluer
Imagerie médicale
Gestion de l énergie
Soins collaboratifs
Gestion des risques
(finance)
Postes de travail et
appareils mobiles
Processus business
Plan de reprise d activité
Test et développement
Stockage
Analytique
Applications industrielles
Collaboration
Centre de calculRéglementation sensible
Logiciels tiers non
virtualisés
Fortement personnalisé
Transactions et processus
complexes
Données sensibles
Intense en
informations
Workloads
isolés
Workloads
matures
Systèmes de
pré-production
Processus de
batch
Les différents workloads éligibles ou non au
cloud

10. 10
Apports supplémentaires du Cloud
Le Cloud est aussi une source d’opportunités pour supporter d’autres
axes stratégiques de l’entreprise :
• Mise en conformité vis-à-vis de la législation ou d’autres aspects
réglementaires puisque c’est le fournisseur du Cloud qui gère ces
aspects. Prenons l’exemple de la norme PCI DSS (Payement Card
Industry Data Security Standard) qui demande de respecter un
protocole de sécurité stricte en matière de paiement en ligne. Le
fait de prendre un service de Business Process as a Service (BPaaS)
sur le Cloud pour gérer cet aspect permet à l’entreprise de ne pas
surinvestir pour mettre ses propres infrastructures et protocoles
en cohérence avec la réglementation. Le fournisseur de Cloud se
charge de cet aspect, ce qui permet à l’entreprise d’accélérer la
mise en place d’un service de paiement sécurisé en ligne.
• Externaliser une partie de sa fourniture en service informatique
permet à l’entreprise de ne pas posséder les infrastructures pour la
partie faite en externe. De ce fait, l’entreprise se dégage des coûts
énergétiques liés aux infrastructures. Ainsi, le Cloud Computing
peut être un vecteur d’économie d’énergie pour l’entreprise, dans
le sens où cette dernière transfère ces coûts et consommations à
un acteur extérieur à l’entreprise, ce qui lui permet de réduire son
bilan carbone. Ceci est d’autant plus vrai sur certains secteurs,
comme les services par exemple, où une grande partie des
frais énergétiques sont supportés par l’informatique. Dans le cas
d’un Cloud privé, l’optimisation de l’utilisation des ressources
a également cet impact sur l’entreprise. Par exemple, l’institut
d’astrophysique de Paris, unité de recherche en astrophysique,
a opté pour une solution « High Performance Computing » géré
en mode Cloud interne pour répondre à ses besoins de calcul
importants. Cette solution lui permet évidemment d’accroître
sa puissance de calcul, mais surtout d’économiser 40% de la
fourniture d’électricité pour un serveur traditionnel.
• L’agilité du Cloud permet d’assurer la continuité de services et
le secours à moindres coûts. Ces coûts qui grevaient un budget
informatique, avec une grande difficulté des DSI à les justifier au
niveau de la direction générale, (n’ayant pas de ROI ni d’apport de
valeur pour le métier), peuvent désormais être vus comme un coût
d’assurance de service, là encore lissé à leur juste besoin.
• Le Cloud autorise l’accès unifié au système d’information de
l’entreprise en mobilité géographique depuis différents types de
terminaux (portables, PDAs, smartphones, tablettes…). En effet, la
mobilité des employés est un facteur important de performance pour
l’entreprise, en ce sens où les employés peuvent gagner du temps
de déplacement, travailler à distance et changer d’applications selon
les besoins de leur activité. Combinée à des portails collaboratifs, la
mobilité devient un vecteur essentiel de croissance de la performance
de l’organisation. Le syndicat des communes de l’Essonne (91), SIVOA,
a mis en place une solution Cloud pour la collaboration entre ses
différents partenaires, ce qui lui permet de limiter les déplacements
(gain de temps), d’accroître les échanges entre les différentes parties
prenantes (gain de productivité) et donc d’être plus efficace dans la
réalisation de son activité.
Ainsi, on peut distinguer trois natures de mobilités permises par le
Cloud qui enrichissent l’expérience utilisateur:
• géographique, c’est-à-dire la capacité à travailler depuis n’importe
quel lieu,
• d’accès, c’est-à-dire la possibilité de changer de terminal pour son
activité,
• fonctionnelle, c’est-à-dire l’opportunité de disposer de toutes ses
applications sur un même terminal.

11. 11
Evolution du rôle de la DSI et du fonctionnement de l’entreprise
La modification majeure qu’apporte le Cloud à l’organisation de
l’entreprise est son métier propre : la DSI évolue vers un rôle de broker
et d’intégrateur de Cloud, c’est-à-dire que le DSI doit observer et
comprendre les besoins des métiers afin de trouver parmi les offres
du Cloud ce qu’il leur correspond le mieux. A terme, le rôle de la DSI
va changer en profondeur : elle doit devenir un interlocuteur privilégié
des directions métiers afin de savoir ce qu’il est nécessaire de fournir
à chaque département de l’entreprise et être capable de l’intégrer au
système d’information efficacement. La gouvernance devient alors
centrale dans le métier du directeur informatique.
En complément, le département informatique doit être capable
d’évaluer les besoins en niveaux de service requis par application en
fonction des types d’utilisateurs, afin de pouvoir établir une facturation
interne. Cette monétisation crée les conditions pour la naissance d’un
marché permettant l’optimisation des services rendus par le Cloud,
l’innovation et le recours à la fourniture en externe. Cela aboutit à la
création d’un catalogue de services, avec des applications fournies en
interne et d’autres en externe.
Health Hiway est au service
de 1100 hôpitaux et 10 000
médecins et fournit des
applications santé en mode
SaaS. Ceci favorise la collaboration entre
tous les acteurs du secteur médical, y
compris dans les pays émergents tels que
l’Inde, afin de fournir des sytèmes de santé
au meilleur coût.
Les produits et services proposés par les fournisseurs Cloud sont
novateurs et toujours plus performants. L’adoption de ce modèle
assure donc à l’entreprise un accès immédiat à des processus
innovants. Repenser la manière de délivrer le service informatique à
ses utilisateurs permet à l’entreprise de mettre en place de nouvelles
fonctions essentielles pour évoluer dans le 21ème siècle et ce avec une
rapidité étonnante par rapport à une informatique fournie en interne
de manière classique. Par construction le Cloud permet de profiter
plus facilement de nouvelles opportunités de services.
C’est l’Open Innovation qu’il faut intégrer dans son mode
d’organisation et de pensée. La direction informatique doit être
capable d’analyser les offres du marché et de savoir lesquelles
intégrer à son catalogue de services. Rechercher et identifier des
services novateurs est un des challenges de demain pour les DSI,
voire même d’aujourd’hui, car les lignes métiers sont plus promptes
à identifier de nouveaux services et contourner les directeurs
informatiques pour les mettre en place.
Les exemples se concrétisent tous les jours : l’entreprise Coralis, qui
gère plus de mille fournisseurs laitiers et commercialise ses produits
dans la cadre d’une coopérative a augmenté sa productivité de 10%
grâce à une solution Cloud de communication (fax et commandes
tracés, communication par SMS automatisée avec ses fournisseur), a
réduit les pertes de factures et réduit le délai de paiement clients grâce
à un service continu.
La DSI évolue pour devenir alors un agrégateur / intégrateur de
services capable d’anticiper sur les besoins des métiers, ce qui lui
permet de se positionner différemment dans l’entreprise, comme le
montre ce graphique :

12. 12
Légende : le Cloud Computing est un accélérateur de la transformation du département informatique
depuis le stade utilitaire jusqu’au stade de facilitateur pour les directions métiers.
• Utilitaire: l’entreprise perçoit les services informatiques comme un investissement de base pour
automatiser des fonctions administratives fondamentales au plus bas coût possible.
• Prestataire: l’entreprise est encore principalement concentrée sur le coût, mais reconnaît l’importance
d’établir des rapports de type fournisseur/client avec les directions métiers.
• Partenaire: entreprise dans laquelle l’informatique est évaluée au même niveau que le métier. Tandis
que le coût est toujours une préoccupation, l’emphase est sur les profits métiers dérivés d’un inves-
tissement dans l’informatique.
• Facilitateur: entreprise pour laquelle l’informatique est un élément important dans le développement
de la stratégie commerciale. Les initiatives informatiques conduisent la stratégie commerciale et sont
perçues comme essentielles à la création d’un avantage concurrentiel.
le Cloud permet à la DSI de se positionner comme partenaire des directions métiers
générant de la valeur très rapidement et avec un minimum d’investissements
Les conséquences que nous voyons à terme portent sur les
composants et les rôles suivants :
• Réduction voire disparition des infrastructures internes
– Les centres de serveurs seront entièrement externes.
– Seuls les postes de travail continueront à être administrés mais
de façon simplifiée car les applications seront accédées via un
navigateur.
– La généralisation en mode SaaS permettra d’alléger les coûts du
parc de postes de travail.
• Rôle du directeur de la sécurité
– Valider l’externalisation des données vers les différents
opérateurs SaaS et piloter les études et audits sur les
engagements de confidentialité de ces différents acteurs.
• Rôle de la direction des études
– Doit se former à un nouveau paradigme de développement
applicatif car les applications ne sont plus transmises à la
direction d’exploitation puisqu’elles seront exploitées sur le PaaS
(c’est ce que l’on nomme le Cloud centric application).
Relations entre la Production Informatique et les Directions métiers
Utilitaire
Prestataire
Partenaire
Facilitateur
Valeur stratégique
Faible
Forte
Moindre coût
« Meilleur Effort »
Performance
et coûts
Valeur
tneilCsucoF
Coûts
Challenges
Nouveaux modèles
euqitcaTegatraP
Partage Stratégique
Apports aux Métiers
avec des initiatives planifiées
La DSI comme partenaire efficient portant
l informatique comme « outil de
compétitivité»
Le Cloud permet à la DSI de se positionner comme partenaire des directions métiers générant
de la valeur très rapidement et avec un minimum d investissements
Légende : le Cloud Computing est un accélérateur de la transformation du département informatique depuis le stade utilitaire jusqu’au stade de
facilitateur pour les directions métiers.
Utilitaire: l’entreprise perçoit les services informatiques comme un investissement de base pour automatiser des fonctions administratives
fondamentales au plus bas coût possible.
Prestataire: l’entreprise est encore principalement concentrée sur le coût, mais reconnaît l'importance d'établir des rapports de type fournisseur/
client avec les directions métiers.
Partenaire: entreprise dans laquelle l’informatique est évaluée au même niveau que le métier. Tandis que le coût est toujours une préoccupation,
l'emphase est sur les profits métiers dérivés d'un investissement dans l’informatique.
Facilitateur: entreprise pour laquelle l’informatique est un élément important dans le développement de la stratégie commerciale. Les initiatives
informatiques conduisent la stratégie commerciale et sont perçues comme essentielles à la création d’un avantage concurrentiel.

13. 13
– L’usine logicielle sera déportée vers la plateformes PaaS.
– Réduction de la complexité des développements et réduction
des coûts.
• Rôle de la direction de l’exploitation
– Disparition des tâches comme l’achat de machines, déploiement
de serveurs, déploiement d’outil de monitoring.
– Mener des études et audits sur la capacité technique des
Plateforrmes PaaS à assurer le niveau de disponibilité attendu
par les utilisateurs.
– Reporter ses engagements de disponibilité vers ses prestataires
SaaS. Ainsi son rôle revient à transmettre les exigences des métiers
vers les opérateurs SaaS, à les contractualiser et à les surveiller.
• Rôle des directions métier
– Exprimer les besoins et les niveaux de services informatiques requis.
– Rechercher dans le catalogue de services les applications
nécessaires à l’activité.
– Identifier sur le marché des services innovants et proposer de
nouvelles applications à mettre à la disposition des utilisateurs et
des clients.

14. 14
Conclusion
Le Cloud Computing est un vecteur d’accélération de la transformation et
de la croissance de l’entreprise dans un environnement ultra-compétitif.
Les grandes structures informatiques évoluent vers un modèle de
centres de services partagés. Notre vision à plus long terme doit se
porter sur les avantages financiers qu’une telle structure pourrait tirer
en faisant évoluer son modèle vers un centre de profit (Run the IT
like a Business). Les petites structures devraient continuer à effectuer
du « selective sourcing » en mode Cloud ; élasticité et agilité restant
les deux composantes qu’elles ont du mal à fournir en interne. Leur
agilité propre passe par une grande rigueur dans la standardisation,
notamment celle des interfaces, et leur maîtrise de ce type de contrat.
L’Open Innovation est une des clés de la reconnaissance de la valeur
ajoutée que la DSI va apporter aux métiers. De manière plus globale,
le Cloud Computing assure une plus grande agilité à l’organisation, de
meilleurs temps de réponse aux évènements externes et de nouvelles
façons de collaborer qui permettront de générer de la performance et
de créer de l’innovation pour le cœur de métier de l’entreprise.
La connaissance des enjeux financiers est un axe de développement
incontournable pour les DSI. Afin d’être en capacité de convaincre
les directions financières que de nouveaux services métiers ou
techniques doivent être mis en œuvre, d’autres critères financiers que
le traditionnel ROI doivent être maitrisés et actionnés à bon escient. Le
ROTA (return on total assets) et le ROCE (return on capital employed)
sont deux autres éléments que les DSI doivent maitriser.
Le Cloud Computing est un vecteur de performance opérationnelle
et de réduction des coûts globaux de l’organisation et la direction
financière doit en être bien consciente.
Source: IBM

15. 15
Dans cette étude, nous nous penchons sur la façon dont le retour
sur investissement peut être utilisé pour prendre diverses décisions
stratégiques en matière d’infrastructure et d’opérations, telles
que l’adoption du Cloud. Nous considérons aussi les différentes
composantes des coûts qui doivent être utilisées dans les calculs du
retour sur investissement.
Présentation
Le retour sur investissement est en général un facteur important
pour la prise de décisions relatives à de nouvelles stratégies, telles
que l’adoption du Cloud. Toutefois, les décisions basées sur cette
information sont souvent peu judicieuses. Les directeurs administratifs
et financiers, les directeurs informatiques et les responsables des
technologies de l’information (IT) devraient aussi tenir compte d’autres
ratios, notamment le retour sur fonds propres, qui constitue souvent
une meilleure base pour prendre la décision de passer au Cloud.
Points clés
• Aucun paramètre financier ne peut à lui seul justifier
l’investissement dans une solution de Cloud Computing.
• La plupart des organisations utilisent des paramètres et des
hypothèses incorrects pour la justification financière du Cloud et le
calcul du retour sur investissement correspondant.
• Un grand nombre d’organisations informatiques ne sont pas
gérées comme des entreprises : la transparence, le suivi et le
reporting des coûts ainsi que les mécanismes de refacturation pour
les services fournis y sont insuffisants.
Recommandations
• Il est important de procéder aux bons calculs financiers avant
de prendre la décision d’adopter le Cloud, car les nouveaux
mécanismes de livraison des services Cloud a un impact sur toutes
les dimensions de l’exploitation informatique : les personnes, les
processus, la technologie et la gestion.
• Avant de se lancer dans le calcul de ratios financiers ou dans les
justifications, les entreprises devraient s’assurer de mettre en place
un ensemble d’éléments préalables, décrits plus loin dans cette
étude.
• Nous conseillons d’utiliser la formule traditionnelle pour calculer
le retour sur investissement des différents projets relatifs à
l’infrastructure et aux opérations.
Analyse
L’économie n’étant pas favorable, elle entraîne davantage de
prudence financière dans le système. Les directeurs informatiques
doivent justifier tous leurs projets, et chaque nouvelle proposition doit
être soumise à un examen financier très rigoureux, prenant en compte
le retour sur investissement, les périodes d’amortissement et la valeur
actuelle nette.
Les fournisseurs de solutions de Cloud Computing ont toujours
présenté le Cloud comme une option rentable, puisqu’il s’avère plus
agile et favorise le passage d’un modèle de dépenses en capital à
un modèle de dépenses d’exploitation. Le paiement à l’utilisation
permet en outre un contrôle plus facile des dépenses. Les directeurs
informatiques ont calculé le retour sur investissement du Cloud
Computing en termes d’agilité, de rapidité d’approvisionnement et de
forte diminution des coûts d’adaptation.
Les paramètres ci-dessus sont bien sûr corrects, et nous
encourageons les responsables des technologies de l’information
à continuer de calculer le retour sur investissement de cette façon.
Toutefois, ils doivent aussi garder à l’esprit les points suivants pour
réussir à fournir des justifications financières et à calculer ces
avantages :
• Agilité, rapidité d’approvisionnement et réduction des coûts
d’adaptation sont nécessaires pour évaluer les bénéfices en
termes d’exploitation. Les responsables des technologies de
l’information doivent développer un modèle pour évaluer ces
bénéfices.
• Les coûts associés aux changements des modes de gestion des
centres de données et d’organisation, à l’adoption d’une nouvelle
technologie, à la gestion des accords de niveau de service avec les
fournisseurs de solutions Cloud, à la conformité réglementaire et
statutaire et aux audits liés à l’adoption du Cloud doivent aussi être
pris en compte pour un calcul juste du retour sur investissement.
• Tous les coûts supplémentaires liés à l’introduction de nouveaux
outils, mesures, cadres et normes de sécurité doivent être
considérés.
• Les modifications à apporter au niveau du réseau pour garantir
une disponibilité adéquate de l’environnement doivent être prises
en compte.
• Si plusieurs infrastructures et de nombreuses applications sont
déplacées vers un fournisseur de service de Cloud externe, une
diminution des actifs peut s’ensuivre, ce qui aura un impact sur les
dotations aux amortissements (voir Remarque 1). Ce facteur doit
également être considéré.
• Les coûts et bénéfices liés à la mise en œuvre de nouvelles
technologies comme la virtualisation doivent être inclus dans la
stratégie globale d’adoption du Cloud.
Dans cette étude, nous verrons l’impact de l’adoption des solutions
de Cloud Computing sur les ratios financiers, et notamment sur le
retour sur investissement. Il est de plus en plus souvent demandé aux
services d’infrastructure et d’opérations de prouver leurs contributions
à l’entreprise.
Dossier du Gartner
Les ratios financiers dans les
stratégies de Cloud

16. 16
Toutefois, avant de nous pencher sur les éléments ci-dessus, il est
important de noter les points suivants :
• Le fait de posséder un portefeuille de services facilite grandement
l’imputation d’un coût aux différentes activités.
• Les entreprises devraient idéalement avoir mis en place un dispositif
de mesure des services ou d’allocation des coûts en vue du suivi et
du reporting des coûts ou de la refacturation.
• Si aucun élément de profit n’est intégré aux services informatiques,
les organisations devraient utiliser un processus de répartition
des profits et des pertes, notamment pour les services fournis par
diverses fonctions de l’exploitation informatique.
• L’informatique doit comprendre les méthodes financières utilisées
par la direction financière de l’entreprise afin de justifier les
investissements informatiques, et adapter son approche pour tirer
profit de ces méthodes reconnues.
Aspects techniques et sécuritaires mis à part, les directeurs
informatiques n’ont souvent pas les idées très claires sur les
paramètres à utiliser pour l’évaluation financière des modèles Cloud,
et ne savent pas exactement quels ratios financiers sont cruciaux pour
cette évaluation des différentes offres de Cloud Computing.
Les questions fréquemment posées par l’entreprise ou les directeurs
financiers aux directeurs informatiques sont les suivantes :
• Quel serait l’impact de différents modèles Cloud sur les calculs de
retour sur investissement ?
• Quel est le retour sur investissement ?
• Quelle est la période d’amortissement ?
• Pourquoi l’entreprise doit-elle adopter cette solution ? Qu’allons-
nous obtenir en retour ?
Calcul du retour sur investissement
L’informatique a traditionnellement défini le retour sur investissement
comme les bénéfices obtenus en termes d’amélioration des services
et de la disponibilité, ainsi que de réduction des coûts. Toutefois, une
meilleure méthode pour le calcul du retour sur investissement est
d’extrapoler de façon précise les bénéfices financiers de l’adoption
d’une nouvelle technologie ou offre, d’un nouveau cadre ou ensemble
de processus ou d’un nouvel outil.
En finance d’entreprise, le retour sur investissement est typiquement
défini comme le bénéfice net après impôts divisé par l’investissement
total. Nous recommandons d’utiliser le mode de calcul figurant dans la
Figure 1 pour l’informatique.
Figure 1
Exemple de calcul des investissements
Source : Gartner (septembre 2011)
100 000 dollars
50 000 dollars
25 000 dollars
50 000 dollars
75 000 dollars
75 000 dollars
25 000 dollars
400 000 dollarsTotal
Remarque : Les personnes, équipes et actifs sont souvent
alloués à plusieurs projets à la fois. S’il n’existe pas de méthode
clairement définie pour enregistrer et présenter le temps passé
par chaque personne, équipe ou actif sur chaque projet, le calcul
ci-dessus devient une estimation, plutôt qu’une mesure précise. La
détermination des coûts par activités (méthode ABC) est un bon outil
pour obtenir ces informations, mais ne constitue pas non plus une
méthode fiable à 100 %, car il est difficile d’avoir des données sur le
temps effectivement passé sur un projet.
Nombre des coûts répertoriés ci-dessus peuvent clairement être
extraits pour les scénarios sans Cloud et/ou avec différentes variantes
du Cloud (privé, public, hybride et communautaire).
Toutefois, les entreprises doivent inclure dans le calcul du retour sur
investissement tous les coûts au niveau macro-informatique. Par
exemple, si le service informatique paie des licences SAP ou des
licences de services BlackBerry ou d’outils pour la gestion de Microsoft
Exchange, ou d’autres frais similaires, nous vous suggérons d’inclure
la totalité de ces coûts au niveau macro-informatique. Cependant,
quand vous voulez calculer le retour sur investissement pour le coût
d’exploitation d’une entité commerciale donnée, par exemple le
retour sur investissement de l’informatique pour le service des achats,
qui utilise SAP, Microsoft Exchange et des appareils BlackBerry, il est
conseillé de mettre en place la détermination des coûts par activités
afin d’inclure les coûts de la maintenance, d’adaptation, des correctifs
(patchs) et de personnel de ces applications, puis d’en tirer le retour
sur investissement de l’informatique pour le service des achats.

17. 17
Les organisations qui n’ont pas mis en place la détermination des
coûts par activités doivent disposer d’une méthode basée sur des
critères solides pour l’allocation et la répartition des frais généraux.
Par exemple, si une entreprise a adopté une solution de stockage
et de sauvegarde dans le Cloud, les coûts liés à celle-ci doivent être
alloués selon le volume de données généré par chaque service. Les
coûts non allouables doivent être répartis de manière logique selon
des paramètres équitables tels que les avantages dont profitent les
différents centres de coûts. Par exemple, des facteurs comme les
coûts salariaux, de loyer, d’électricité et de ventilation peuvent être
répartis selon la taille des services, ou selon le volume de données
généré ou le nombre d’applications utilisées par chaque service.
Deux problèmes se posent dans le cas de l’utilisation de ce ratio pour
l’infrastructure et les opérations :
• Un retour sur investissement plus élevé peut être obtenu en
augmentant le bénéfice net après impôts ou en réduisant les
actifs totaux. Les offres de Cloud sont attractives parce qu’elles
ont un impact direct sur les actifs en réduisant leur montant total.
Toutefois, le bénéfice net après impôts est également un facteur
dans les décisions d’investissement, car la structure des capitaux
est importante.
• L’investissement est un concept complexe. Inclut-il uniquement les
actifs, ou doit-il aussi intégrer le coût de l’acquisition de talents,
de leur rétention, des investissements en matière de formation et
pour la mise en œuvre des outils et processus ? Dans l’idéal, les
investissements doivent inclure tous ces éléments. Mais en réalité,
ces aspects ne sont pas pris en compte dans la plupart des calculs
de retour sur investissement.
On suppose que les solutions de Cloud, notamment de Cloud public,
permettent d’améliorer le retour sur investissement, puisque les
investissements initiaux en termes d’actifs, de maintenance régulière
et d‘adaptation sont tous plus faibles. Toutefois, il serait avisé de
calculer les coûts à long terme du déplacement d’applications et
d’infrastructures sur un Cloud public, et de les comparer avec les coûts
relatifs au maintien en interne de ces applications et infrastructures.
Dans certaines situations, la deuxième option pourrait s’avérer plus
économique.
Les organisations se font une représentation claire de leurs
investissements passés en matériel, logiciels, maintenance, mises
à niveau et approvisionnement logiciel. Suite à la mise en œuvre du
Cloud public, elles disposent de chiffres exacts sur les réductions
des coûts liées à cette adoption. Il devient alors beaucoup plus
simple de calculer, à un niveau global, les modifications du retour
sur investissement dues à l’adoption du Cloud public. Dans le cas du
Cloud privé, la répartition de l’utilisation des actifs pour des services
donnés, ainsi que les modifications des niveaux d’utilisation, rendent
plus difficile le calcul précis du retour sur investissement. Les éléments
suivants doivent donc être ajoutés sous forme d’investissements
additionnels pour le calcul du retour sur investissement effectif lors de
l’adoption de solutions de Cloud Computing :
• Investissements additionnels pour le développement de relations
avec un fournisseur de services de Cloud public externe.
• Parfois, un courtier de services (service broker) pourra être impliqué.
Vous devrez peut-être entretenir la relation avec celui-ci et payer
des frais de courtage.
• Toutes les modifications à apporter à l’infrastructure et aux
processus internes pour l’adoption et l’intégration d’un
environnement de Cloud externe doivent être prises en compte.
• Tous les changements de fonction et les formations associées à
ceux-ci doivent être comptabilisés.
• Si l’entreprise met en œuvre une partie du Cloud en interne, comme
dans le cas d’un Cloud hybride ou privé, le coût de l’infrastructure
du Cloud, avec notamment son suivi et sa maintenance, doit être
pris en considération.
• Si un exercice de virtualisation fait partie de la stratégie de
préparation au Cloud, le coût de cette virtualisation doit être intégré,
avec le coût des machines virtuelles et de leur suivi, ainsi que celui
des projets initiés pour faire tourner les applications dans des
environnements virtuels.
Conclusion
Pour que vos calculs soient aussi précis que possible, nous vous
recommandons de suivre les conseils ci-dessous :
• La première étape pour effectuer des calculs pertinents de
retour sur investissement est l’amélioration des méthodes de
détermination des coûts. Des techniques précises d’allocation
et de répartition des coûts sont des éléments cruciaux pour
le développement d’un bon modèle de calcul du retour sur
investissement.
• Adoptez une approche plus holistique du calcul du retour sur
investissement pour obtenir une image correcte de l’étendue
des bénéfices et des pertes lors de l’adoption de toute nouvelle
technologie ou norme ou d’un nouveau cadre, y compris de
nouvelles offres.

18. 18
© Copyright IBM Corporation 2012
Août 2012
IBM, le logo IBM et ibm.com sont des marques ou des marques déposées d’International Business Machines Corporation aux États-Unis et/ou dans certains autres pays. Les autres noms de société, de produit et
de service peuvent appartenir à des tiers. Dans cette publication, les références à des produits et des services IBM n’impliquent pas qu’IBM prévoie de les commercialiser dans tous les pays où IBM est implantée.
Les informations contenues dans la présente documentation sous fournies à des fins d’information uniquement.
Le Cloud Computing au service de la performance et de l’innovation est publié par IBM France. L’éditorial fourni par IBM France est indépendant de l’analyse de Gartner. Toutes les études Gartner sont © 2012 par
Gartner, Inc. Tous droits réservés. Tous les contenus Gartner sont utilisés avec l’autorisation de Gartner. L’utilisation ou la publication des études Gartner n’implique pas l’approbation de Gartner des produits et/ou
des stratégies de IBM France. Toute reproduction ou diffusion de cette publication sous quelque forme que ce soit, sans autorisation préalable, est interdite. Les informations contenues dans le présent document
proviennent de sources réputées fiables. Gartner décline toute responsabilité concernant l’exactitude, l’exhaustivité ou la pertinence de ces informations. Gartner décline toute responsabilité en cas d’erreurs,
d’omissions ou d’insuffisances dans les informations fournies dans ce document ou pour leurs interprétations. Les opinions exprimées dans ce document peuvent faire l’objet de modifications sans préavis.
Même si les études de Gartner abordent des questions juridiques, Gartner ne fournit aucun conseil ou service juridique et ses études ne doivent pas être interprétées ou utilisées dans cette optique. Gartner est
une société anonyme et ses actionnaires peuvent être des entreprises et des fonds ayant des intérêts financiers dans des entités couvertes par les études de Gartner. Le Conseil d’administration de Gartner peut
inclure des cadres dirigeants de ces entreprises ou fonds. Les études de Gartner sont produites indépendamment par son organisme d’étude sans apport ou influence de ces entreprises, de ces fonds ou de
leur direction. Pour obtenir plus d’informations sur l’indépendance et l’intégrité des études de Gartner, veuillez consulter en anglais les Principes directeurs sur l’indépendance et l’objectivité (Guiding Principles on
Independence and Objectivity) sur le site Internet : http://www.gartner.com/technology/about/ombudsman/omb_guide2.jsp
L’étude Gartner présentée dans ce document a été traduite dans la langue que vous lisez depuis sa version originale en langue anglaise. Gartner a tout mis en œuvre pour garantir une traduction aussi précise et
complète que possible. Toutefois, comme c’est le cas pour toutes les traductions, des différences peuvent exister entre l’original et la version traduite. En cas d’écart entre les contenus ou les idées dans les deux
versions, la signification telle qu’elle apparaît dans l’anglais original prévaudra systématiquement.
• Le retour sur investissement doit inclure tous les coûts et retours.
Il ne serait pas correct de calculer le retour sur investissement
avec une approche parcellaire, supposant un retour plus rapide
dû à des dépenses en capital plus faibles au départ ou à un
provisionnement plus rapide.
Remarque 1
Actifs nets
L’actif net est égal aux immobilisations nettes plus l’actif circulant
moins les dettes, à l’exception des emprunts bancaires.
Gartner Étude G00225730, B. Mahapatra, M. Govekar, 26 September 2011