1. Стимулирование перемен в мире
благотворительности
Подготовлено для:
Российского Форума доноров
22 октября 2009 г.
www.fsg-impact.org
Boston
Geneva
San Francisco
Seattle

2. Программа
I.
Введение
II.
Стимулирование перемен в мире благотворительности

Переход к каталитической благотворительности

Разработка стратегии в благотворительности

Оценка и обучение
III. Резюме
Russia Donors Forum Oct 2009
2
© FSG Social Impact Advisors

3. • FSG – международная некоммерческая консалтинговая фирма,
занимающаяся в основном удовлетворением специфических
потребностей организаций социального сектора в стратегии и оценке.
• Основана в 1999 г., один из основателей - проф. Майкл Портер
(Michael Porter) из Гарвардской школы бизнеса
– Численность сотрудников - 55 человек, отделения в Бостоне,
Сан-Франциско, Сиэттле и Женеве
– Консультанты по стратегии из компаний BCG, McKinsey, Oliver
Wyman, Deloitte, Monitor
– Успешный опыт работы в сфере консалтинга с более чем 150
клиентов.
• Основные направления: здравоохранение, образование,
благотворительность с участием населения, экология, КСО и
глобальное развитие; опыт по широкому кругу вопросов в данных
направлениях.
Russia Donors Forum Oct 2009
3
© FSG Social Impact Advisors

4. О FSG Social Impact Advisors
Стратегический
консалтинг
Специализированные
исследования
Глубокий опыт в
оказании
консалтинговых услуг
более чем 150 клиентам
по следующим
вопросам:
• стратегия на уровне
благотворительного
фонда
• стратегия на уровне
инициативы
• совершенствование
текущей деятельности
• стратегия в области
обучения и оценки
Организации-клиенты
Corporations:
Foundations:
Nonprofits:
Governments & Multilaterals:
Russia Donors Forum Oct 2009
4
© FSG Social Impact Advisors

5. Программа
I.
Введение
II.
Стимулирование перемен в мире благотворительности

Переход к каталитической благотворительности

Разработка стратегии в благотворительности

Оценка и обучение
III. Резюме
Russia Donors Forum Oct 2009
5
© FSG Social Impact Advisors

6. У благотворительных фондов есть широкий спектр стратегических
вариантов участия в социальных переменах
“Доброделание”
Стратегический
подход
Повышение потенциала для
социального влияния в
расчете на 1 доллар
Благотворительные
пожертвования
«Ускорение темпов
социальных перемен»
Пожертвования «с
добавленной
стоимостью»
Каталитическая
благотворительность
Основные
элементы
• Зависящая от
конкретных случаев и
быстро реагирующая
грантовая
деятельность
• Предоставление
грантов,
обусловленное
определенными
целями
• Использование
создания стоимости
как дополнение к
выдаче грантов
• Ответственность и
подотчетность в
отношении проблем
• Подход к решению
проблем посредством
проведения «кампаний»
• Теория перемен
• Спектр инструментов
• Устойчивая поддержка
Результат
• Изменение ресурсов,
доступных
организациям
• Изменение
эффективности
грантополучателей и
области деятельности
• Новая способность
обеспечивать
перемены и решать
проблемы
Russia Donors Forum Oct 2009
6
© FSG Social Impact Advisors

7. Благотворительность «с добавленной стоимостью»
включает четыре формы создания стоимости
1
2
3
Выбор оптимального грантополучателя
 Направление ресурсов для применения наиболее продуктивным образом
Привлечение внимания других финансирующих организаций
 Информирование и привлечение других источников средств – других
благотворительных фондов, государства, частных лиц
Повышение эффективности получателей грантов
 Повышение отдачи всех денег, которые они расходуют
Совершенствование знаний и практики
4

Russia Donors Forum Oct 2009
Финансирование исследований и систематическое продвижение
проектов, создающих более эффективные способы решения социальных
проблем
7
© Foundation Strategy Group, LLC

8. Каталитическая благотворительность изменяет парадигму
Основные характеристики каталитической благотворительности
1.
Признание ответственности за достижение результатов
• Требует от организации ответственности за обеспечение такого воздействия, которое
можно измерить
• Предоставление целенаправленной и устойчивой поддержки для решения проблемы
2.
Проведение «кампании», направленной на обеспечение перемен
• Выполнение функции основного участника, который мобилизует заинтересованных лиц
для согласованных действий, и создание движения для решения проблемы (ни одна
организация не может делать это в одиночку)
• Поддержание импульса и нацеленности на проблему до тех пор, пока она не будет
решена
• Постоянное изучение и доработка стратегии с учетом ситуации на месте
3.
Использование новаторских инструментов
• Использование стольких инструментов благотворительности (помимо выдачи грантов),
сколько целесообразно для решения проблемы (организация мероприятий, защита
интересов и др.)
4.
Создание ценных знаний
• Разработка теории перемен, основанной на данных и научно обоснованной практике
• Использование данных для совершенствования стратегии с течением времени, при
необходимости информируя об этом объекты благотворительности
Каталитическая философия не заменяет работу некоммерческих
партнеров, а поддерживает ее
Russia Donors Forum Oct 2009
8
© FSG Social Impact Advisors

9. Каталитическая благотворительность использует широкий спектр
инструментов для обеспечения социальных перемен
Инструменты
Выдача грантов
Определение
Вклад финансовых ресурсов для решения социального вопроса
•
Инвестирование,
связанное с
выполнением
миссии
•
•
Мобилизация
Защита
интересов
•
•
Обмен знаниями
Формирование
потенциала
•
Инвестирование финансовых средств по рыночным ставкам или
ставкам ниже рыночных для содействия реализации миссии фонда и
возмещения основной инвестированной суммы или получения
финансовой отдачи
Создание импульса и четкого представления о вопросе и установление
связей между различными заинтересованными лицами для изменения
соотношения сил и стимулирования новаторских решений
Отстаивание необходимости перемен при помощи повышения
внимания к вопросу, распространения информации и воздействия на
государственную политику
Финансирование или заказ исследований для ликвидации
информационных лакун в отношении ключевых вопросов, получение и
распространение ценных знаний, стимулирование диалога и
обсуждения вопроса
Разработка программы, развитие организации или основного
потенциала и возможностей объекта посредством технической помощи и
поддержки для развития инфраструктуры и повышения квалификации
Примечание: определение формирования потенциала адаптировано на основании определения California Wellness Foundation.
Russia Donors Forum Oct 2009
9
© FSG Social Impact Advisors

10. Каталитическая благотворительность обладает
экспоненциально растущим потенциалом для социального
воздействия
Создание стоимости
Выбор
оптимального
грантополучателя
Привлечение других
доноров
Повышение
эффективности
грантополучателей
Совершенствование
знаний и практики
Каталитическая
благотворительность
Возможность для социального
воздействия
Russia Donors Forum Oct 2009
10
© FSG Social Impact Advisors

11. Фонд Рокдейла серьезно изменил положение с
микрофинансированием на Ближнем Востоке
Проблема
Действие
Результаты
В 1999 г. в арабских странах существовало всего 40 000 заемщиков в секторе
микрофинансирования по сравнению с несколькими миллионами в Азии и Латинской
Америке.
Фонд Рокдейла реализовал проект, направленный на развитие микрофинансирования на
Ближнем Востоке
– Перевод литературы о микрофинансировании на арабский язык
– Организация международной конференции по вопросам микрофинансирования в
арабских странах
– Поддержка и развитие потенциала единственной координирующей организации
региона
За семь лет, при среднегодовом объеме расходов всего 400 000 долл.,
– количество заемщиков в секторе микрофинансирования в арабских странах
выросло с сорока тысяч до трех миллионов
– более 50 новых организаций микрофинансирования начали обслуживать регион
при поддержке 18 крупных фондов.
– ведущие мировые инвесторы в области микрофинансирования обеспечили приток
долгового капитала
– координирующая организация процветает: 70% ее бюджета обеспечивают
собственные доходы
Фонд Рокдейла сочетал грантовую деятельность, формирование потенциала и
обмен информацией для решения вопроса, за который взял на себя
© FSG Social Impact Advisors
Russia Donors Forum Oct 2009
11
ответственность

12. История необычной благотворительности:
проект Тома Сибела по борьбе с метамфетамином
Проблема
Действие
К 2005 г. Монтана занимала пятое место среди 50 штатов США по уровню злоупотребления
метамфетамином.

Половина заключенных в тюрьмах штата сидели за преступления, связанные с
метамфетамином

Прямые затраты штата оценивались почти в 100 млн долл. в год, а стоимость
человеческих жизней и страданий была гораздо выше
Том Сибел (Tom Seibel), основатель компании Siebel Systems и активный благотворитель, решил
попытаться разубедить тех, кто хотел попробовать метамфетамин впервые.

Он нанял крупное рекламное агентство для разработки мощной кампании, которая
охватила бы 80% подростков штата и включала не менее трех публикаций в СМИ
каждую неделю

В проекте использовались 45 000 рекламных объявлений по телевидению, 35 000 по
радио и 1 000 рекламных щитов
–В
Результаты
2005-2007 гг. потребление метамфетамина в Монтане сократилось на 45%, а число
связанных с ним преступлений – на 60%

По уровню злоупотребления метамфетамином Монтана опустилась с 5 на 39 место
среди штатов США

В настоящее время Сибел занимается лоббированием в Конгрессе, организует
национальную кампанию поддержки и распространяет проект по борьбе с
метамфетамином на десять других штатов
Проект Сибела служит примером каталитической
благотворительности: новый способ обеспечения изменения в
обществе
Russia Donors Forum Oct 2009
12
© FSG Social Impact Advisors

13. Фонд Дэвида и Люсиль Паккардов: устойчивая
согласованная акция в отношении морепродуктов
Проблема
Действие
Результаты
Повышение спроса на морепродукты во всем мире привело к неустойчивости
производства морепродуктов. Экологические НКО выдвигают непоследовательные
требования к компаниям розничной торговли, а Морской попечительский совет (МПС),
который сертифицирует рыбу как выловленную в устойчивых условиях, не мог справиться
с крупными коммерческими объемами.
Фонд Дэвида и Люсиль Паккардов в течение пяти лет работал над следующими вопросами:

объединение более 10 экологических НКО вокруг общей цели

согласование НКО-партнерами последовательной серии мер, которые крупные
розничные торговцы могли бы принять для повышения устойчивости

инвестирование в поддержку формирования потенциала МПС,
финансирование кампаний по связям с общественностью и защите интересов,
работа с федеральными органами и органами штатов над ужесточением
нормативных актов в отношении рыболовства и их применением.
Ежегодный объем розничной торговли морепродуктами, сертифицированными
МПС, увеличился в 5 раз и в настоящее время приближается к 1 млн долл.

В 2006 г. Wal-Mart, крупнейший покупатель морепродуктов в мире, наряду с другими
крупными компаниями розничной торговли, революционизировал отрасль, объявив о
поставленной цели – 100% продаваемой рыбы должно быть сертифицировано
как выловленная в устойчивых условиях
Сотрудничество – один из важнейших элементов успеха для
каталитической благотворительности
Russia Donors Forum Oct 2009
13
© FSG Social Impact Advisors

14. Программа
I.
Введение
II.
Стимулирование перемен в мире благотворительности

Переход к каталитической благотворительности

Разработка стратегии в благотворительности

Оценка и обучение
III. Резюме
Russia Donors Forum Oct 2009
14
© FSG Social Impact Advisors

15. Стратегия есть комплекс просчитанных вариантов выбора,
которые делает организация для достижения своих целей
Разработка стратегии благотворительности

Как и любая другая организация, некоммерческая или коммерческая,
благотворительные фонды обязаны иметь тщательно продуманную стратегию для
достижения своих целей.

Стратегия благотворительного фонда определяет:
– какой социальный вопрос (вопросы) он планирует решать и какие цели
будет достигать;
– какие действия он совершит для достижения этих целей;
– какие ресурсы он будет использовать для совершения этих действий;
– как он станет менять свою деятельность для того, чтобы совершить эти
действия;
– каким образом он планирует работать в партнерстве с другими (например, с
другими финансирующими структурами, некоммерческими организациями,
государством);
– как он будет измерять успех в сопоставлении с поставленными целями.
Оптимальная стратегия каждого фонда является самобытной и
обусловлена его ценностями, направлениями интереса, ресурсами и
способностями
Russia Donors Forum Oct 2009
15
© Foundation Strategy Group, LLC

16. Шесть ключевых принципов эффективных стратегий
1
Цель заключается в максимально высоком качестве работы в выбранной области
деятельности

2
Стратегия зависит от выбора особенного позиционирования

3
Делать что-либо отлично от других способами, тесно связанными со стратегией
Все виды деятельности должны соответствовать друг другу

5
Благотворительный фонд должен решить, где и как он обеспечит свое воздействие
Стратегия опирается на индивидуализированную деятельность

4
Достижение высокого уровня социального воздействия в расчете на 1
израсходованный доллар
Виды деятельности должны быть внутренне согласованными и усиливать друг друга
Каждое позиционирование требует компромиссов


6
Для достижения превосходных результатов в том, что делает благотворительный
фонд, он должен оказываться от других возможностей
Ни одна организация не может добиться блестящих результатов во всем
Последовательность

Russia Donors Forum Oct 2009
Сохранение стратегии на протяжении длительного времени укрепляет единство и
обостряет принятие компромиссных решений
16
© Foundation Strategy Group, LLC

17. Структурированный процесс стратегического планирования может
помочь благотворительным фондам максимально увеличить
воздействие
Этап I
Представление
для лидерства
Задачи
• Согласованное
представление для
стратегического
подхода:
– Желаемое положение
на шкале – от
«Благотворительных
пожертвований» до
«Лидерства в
благотворительности»
• Внутренние критерии
определения
приоритетов в
отношении основных
областей работы и
подхода
Russia Donors Forum Oct 2009
Этап II
Выбор
основного
направления
Этап III
Разраб
отка
стратег
ии
• Внешние данные о
разных вариантах
выбора основных
областей
• Подробное
определение
проблем и
решений
• Внешние критерии
определения
приоритетов
• Уточненные
критерии
• Выбранные
направления
деятельности
• Стратегическое
позиционирование
– заявление о
подходе фонда
17
• Стратегия (или
теория
перемен), цели
и задачи
Этап
IV
План
работ
ы
• Подход к оценке
• План работы,
включающий
последовательно
сть сроков
деятельности,
организационные
изменения и
изменения в
управлении
• Инструменты
© FSG Social Impact Advisors

18. Пример: предпочтительные варианты, выбранные советом директоров Фонда
доступа к услугам здравоохранения штата Мэн (Maine Health Access Foundation)
в достижении лидерства в благотворительности
Сильное
предпочтение
1
Не сильное
предпочтение
2
3
4
5
Сильное
предпочтение
7
6
16
«Теневое»
лидерство через
грантополучателей
1
7
3
7
5
2
7
7
2
2
7
6
2
n=33 медиана
=2,6
Действовать
как заметный
лидер
6
n=33
медиана=3,3
11
Укрепление НКО
при помощи
операционных
грантов и
технической
помощи в области
формирования
потенциала
n=32
медиана=5,2
2
Публичная работа
по защите
интересов
4
1
Избегать
участия в
политических
вопросах
Укрепление
НКО
посредством
финансирован
ия только
программных
грантов
Источник: анализ внутренних данных благотворительных фондов, проведенный FSG; внутренние опросы совета директоров, CAC, и сотрудников.
Russia Donors Forum Oct 2009
18
© FSG Social Impact Advisors

19. Пример: Определение приоритетных подходов к грантовой деятельности
фондом здравоохранения района MetroWest (MetroWest Health Care Foundation)
67%
50%
Реактивная
грантовая
деятельность
50%
Активные
инициативы
40%
10%
17%
25%
25%
17%
0% 0% 0%
0% 0% 0%
N = 20
100%/0%
75%/25%
50%/50%
25%/75%
0%/100%
• «Нам нужно перейти от реактивной грантовой деятельности к более активной»
– Совет директоров
• «Я считаю, усиление акцента на активной грантовой деятельности оказало
большое воздействие на фонд – не только на результаты в основных
направлениях, но и на широту того, что мы делаем» – сотрудники
• «Мне больше всего нравится наша способность создавать решения там, где
никто не выходит вперед» - Грантовая группа
75%
73%
50%
Акцент на всех 25
территориях
района MetroWest
33%
0% 0% 0%
100%/0%
18% 17%
9%
0%
75%/25%
СД
Источник: проведенный FSG анализ результатов исследований; интервью.
Longwood Foundation – Philanthropic Leadership Perspectives
25%
50%/50%
Грантовая
группа
19
25%/75%
Акцент на
территориях с
0% 0% 0%
наибольшими
N = 21 потребностями
0%/100%
Сотрудники
© FSG Social Impact Advisors

20. Когда благотворительный фонд выбирает адресное
направление, необходимо учитывать как внешние, так и
внутренние факторы
Внешние
Программа
других
доноров
Определенные
ресурсы и
квалификация
Стратегическое
позиционирование
Варианты
для
воздействия
Внутренние
ценности и
культура
Внутренние
Благотворительный фонд достигает максимальных результатов, когда
присущее только ему сочетание внутренних способностей совпадает с
внешними возможностями для воздействия
© FSG Social Impact Advisors
Russia Donors Forum Oct 2009
20

21. Наиболее подходящие основные направления будут очень хорошо
согласовываться с внутренними и внешними факторами и иметь рейтинг
стратегического позиционирование в центре диаграммы
Высокий
Низкий
Низкий
Высокий
Стратегическое
позиционирование
Использование
квалификации
Дефицит
финансирования
Внешние факторы
Масштаб потребностей
Высокий
• Оптимальные направления будут нанесены в
квадрате “Стратегическое позиционирование”
или возле него, где помещаются высокие
показатели по внешним и внутренним
факторам:
Внутренние факторы
Низкий
Соответствие ценностям
Высокий
• Вопрос с высоким баллом по внешнему фактору
будет отмечен в левом нижнем углу внешней
структуры (большой дефицит финансирования,
большие потребности)
Russia Donors Forum Oct 2009
21
• Вопрос с высоким баллом по внутреннему фактору
будет отмечен в правом верхнем углу внутренней
структуры(хорошее соответствие ресурсам,
ценностям и миссии)
© FSG Social Impact Advisors

22. Пример: выбор основных направлений деятельности Мемориальным
фондом Мейера
Основные 4 направления программ, свидетельствующие об оптимальной согласованности с внешними и
Формирование
внутренними факторами
Доступное жилье
Река Вилламет
Образование
потенциала НКО
Внешние Дефицит
Внешние
Использование
квалификации
Внешние
Внешние
финансирования
Потребности
Внутренние
Внутренние
Доступ сельских жителей
к здравоохранению
Доступ молодежи к
здравоохранению
Внешние
Внутренние
Внутренние
Внутренние
Соответствие
ценностям
Кластер компаний,
нацеленных на устойчивость
Внешние
Внутренние
Внешние
Внутренние
МФМ занимает уникальное положение для оказания воздействия в
области доступного жилья, восстановления р. Вилламет, образования K12 и формирования потенциала НКО
Russia Donors Forum Oct 2009
22
© FSG Social Impact Advisors

23. Пример: общественный фонд графства Фэйрфилд (Fairfield
County Community Foundation)
Основные 4 направления программ, свидетельствующие об оптимальной согласованности с внешними и
внутренними факторами
Разрыв в результатах
обучения
Высокий
Потребности
Доступное жилье
Низкий
Внешние
Низкий
Воспитание чувство
Разрыв между богатыми и
сопричастности в
бедными, расовая
сообществе / «своего двора»
разобщенность
Внешние
Внешние
Дефицит
лидерства
Высокий
Высокий
Использование
квалификации
Low
Внутренние
Внутренние
Внутренние
Внутренние
Соответствие ценностям
Низк
ий
Высокий
Слабость
Изменение региональной
некоммерческого сектора
экономики
Внешние
Внутренние
Russia Donors Forum Oct 2009
Экология
Внешние
Здравоохранение
Внешние
Внутренние
Внутренние
23
Внешние
Внутренние
© FSG Social Impact Advisors

24. Программа
I.
Введение
II.
Стимулирование перемен в мире благотворительности

Переход к каталитической благотворительности

Разработка стратегии в благотворительности

Оценка и обучение
III. Резюме
Russia Donors Forum Oct 2009
24
© FSG Social Impact Advisors

25. Увязывание стратегии и оценки ради организационного обучения повышает
способность организации добиваться реализации своей миссии и
достижения целей
Стратегия
Оценка
Организацион
ное обучение
Russia Donors Forum Oct 2009
25
© FSG Social Impact Advisors

26. Три этапа оценки благотворительного фонда
Три этапа оценки
благотворительного
фонда
Оценка приносит больше всего пользы, когда
отвечает на основные вопросы на трех разных
этапах:



Каким образом мы можем лучше
планировать нашу работу?
Каким образом мы можем повысить качество
реализации?
Каким образом мы можем контролировать
движение в направлении наших целей?
Эти три этапа оценки образуют целостное продвижение
вперед как процесс постоянного повышения эффективности и
увеличения воздействия.
Russia Donors Forum Oct 2009
26
© FSG Social Impact Advisors

27. 27
Передовая практика оценки фонда
Создание ожиданий и процессов в благотворительном фонде
для превращения информации в действие
 Благотворительные фонды должны развивать внутренние
процессы для превращения первичных данных в акты
осмысления, а акты осмысления – в программу действий
Прямое привлечение ключевых лиц, принимающих решения
 Чем больше людей принимает участие в оценке, тем с большей
вероятностью они будут действовать на основе ее результатов
Позвольте грантополучателям брать на себя инициативу
 Хотя грантополучатели обычно оставляют определение
показателей эффективности донорам, мы обнаружили, что самые
точные, последовательные и действенные показатели
эффективности, нередко были разработаны самими
грантополучателями
Выбирайте всего несколько самых простых параметров
 Небольшое число ключевых параметров по самым основным
показателям успеха обычно дает самое реальное решение
Источник: FSG Social Impact Advisors, “From Insight to Action”
Russia Donors Forum Oct 2009
27
© FSG Social Impact Advisors

28. 28
Совершенствование стратегии
на основании результатов
оценки
Процесс оценки
1
Разработка
логической
модели
программы
2
3
Определение
фокуса оценки
Определение
структуры и
методов сбора
данных
Структура
Распространение информации и отчетность
6
Russia Donors Forum Oct 2009
5
Разработка
рекомендаций и
планов работы
4
Анализ данных и
интерпретация
результатов
28
Сбор данных
Реализация
© FSG Social Impact Advisors

29. Strive, система обучения на основе сотрудничества, представляет
ежегодную “ведомость успеваемости” местного общества по десяти
ключевым индикаторам успеха
Ведомость из 2-го годового отчета Strive
Strive Community-Level Progress Indicators
Всего через два года сотрудничества наблюдалось улучшение по
большинству показателей
Источник: Breakthroughs in Shared Measurement and Social Impact, FSG Social Impact Advisors, July 2009; 2009 Striving Together Report Card,
www.strivetogether.org/documentsReportCard/2009StriveReportCard.pdf.
Russia Donors Forum Oct 2009
29
© FSG Social Impact Advisors

30. Программа
I.
Введение
II.
Стимулирование перемен в мире благотворительности

Переход к каталитической благотворительности

Разработка стратегии в благотворительности

Обучение и оценка
III. Резюме
Russia Donors Forum Oct 2009
30
© FSG Social Impact Advisors

31. Резюме
•
Благотворительные фонды имеют широкий спектр вариантов
стратегического выбора того, каким образом участвовать в
социальных переменах: благотворительные пожертвования,
пожертвования “с добавленной стоимостью”, каталитическая
благотворительность
– Каталитическая благотворительность представляет собой
сдвиг парадигмы и обладает экспоненциально более высоким
потенциалом для социального воздействия
•
Оптимальная стратегия каждого фонда является уникальной и
обусловлена его ценностями, направлениями интересов,
ресурсами и способностями
– Процесс стратегического планирования поможет выявить его
уникальное позиционирование
•
Увязывание стратегии и оценки для цели организационного
обучения улучшает способность организации реализовать свою
миссию и добиться своих целей
Russia Donors Forum Oct 2009
31
© FSG Social Impact Advisors