9. Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas. Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.
10. Las 5 preguntas complejas que todo emprendedor se debería hacer sobre crecimiento Fuente: Rosabeth Moss Kanter (2011) Harvard Business Review. Los emprendimientos pasan por etapas y las etapas definen desafíos distintos en al menos 5 temas: PERSONAS FINANZAS SOCIOS Y ALIADOS CULTURA ORGANIZACIONAL RESULTADOS E IMPACTO Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por seguir siendo el mismo. - Norman Mailer
15. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor r Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
16. 1. Segmentos de clientes Precisión y un mix único para cada uno Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente. Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.
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20. 5. ¿Cuál es la arquitectura de mi ingreso? Productos centrales, diversificación de ofertas Construcción de valor
21. 6. Recursos claves ¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros) Personas equipo Infraestructura tecnológica Ubicación
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23. 7. Alianzas estratégicas - Orquestación La estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos ACCESO VELOCIDAD COSTO
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25. ¿Cómo se «dinamizan» los análisis de modelo de negocios? 1 RO CONSTRUIR ETAPA INICIAL (la cruda realidad) 3 RO PROYECTAR ESTADO DESEADO 2 DO FODA
29. ¿Quién es mi cliente? Quién escucha la oferta (cliente interno, stockholder, inversionista ) Quién opina e influencia la decisión de compra, Quién solicita o exige, Quién usa o consume Quién compra (paga y recibe) Quién ve calidad (final y en el proceso) y puede reclamar/opinar/recomendar por efectos posteriores y/o en la experiencia de compra Propuesta/ Oferta de Valor: Todo el conjunto de beneficios que se promete entregar OFERENTE LOS CLIENTES SON TODOS AQUELLOS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO DE INFLUENCIA-DECISIÓN-COMPRA DE UN PRODUCTO/SERVICIO
33. … conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor , es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento. Ambos son jóvenes, ¿son iguales?... … de ellos hay miles. Un emprendimiento requiere de unos pocos para iniciar su camino.
39. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Moore, W. and Tushman, M. (1982) Managing Innovation Over the Product Life Cycle in Readings in the Management of Innovation, eds. Michael L. Tuschman and William L. Moore, Boston, MA: Pitman. Diseño dominante: superioridad técnica, aceptación de mercado y sofisticación estratégica de la empresa
40. TIPOS DE CAMBIO Fase Emergente Fase de Crecimiento y Transición Fase Madura y Estable Énfasis Competitivo Performance funcional del producto Variación del producto Reducción de costos Estímulo para la innovación Necesidades de usuarios vanguardistas de ingresos altos Oportunidades creadas por expansión a mercados masivos y capacidades técnicas Presión por reducir costos y mejorar calidad Tipo predominante de innovación Cambios mayores en el producto Cambios de procesos presionados por incrementos en volúmenes de demanda Incremental para producto y proceso Línea de producto Diversa, frecuentemente incluyendo diseño personalizado Por lo menos un diseño estable que sostenga una línea de producción Mayoría de productos estándar, indiferenciados Proceso de Producción Flexible, pero ineficiente, permitiendo fácilmente introducir cambios Más rígido Eficiente, intensivo en capital y rígido Equipamiento Para propósitos generales, con requerimientos de habilidades Algunos procesos pueden estar automatizados Automatizado Insumos Solamente insumos disponibles en el mercado Algunos insumos especializados pueden ser demandados Integración Vertical estratégica Escala Pequeña (emprendedores entran) Propósitos generales Grande Control organizacional y desempeño Informal y pocas salidas Grupos de trabajo tareas-proyectos. Muchas empresas son incapaces de competir y desaparecen Estructurado y orientado a metas
41. Estrategia tecnológica para lograr una ventaja competitiva sustentable Afuah, A. (2000) Technology approaches for the information age. Financial Times Mastering Strategy. Pearson, Great Britain. From Afuah, A. (1997) Innovation management strategies, implementation, and profits, New York. Oxford University Press, Inc.
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44. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston. CREAR UNA NUEVA CURVA VALOR (INNOVACIÓN)
46. Recinto único Divertido Actos arriesgados Grandes estrellas Venta de entradas Animales 3 arenas Recinto único Tema central Sofisticado Varias producciones Baile y música PRECIO
48. MODELO DE NEGOCIO CASA IDEAS Diseño exclusivo: diseños propios, alta rotación Precio razonable Familia Niños Diseño ¿Gestión de inventarios? Platafor Tiendas Staff diseño propio Administración y desarrollo de productos Ventas Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Relación con clientes Canal de distribución Descuentos de fidelización Tiendas propias Alianzas ¿Socios en China/India?
49. MODELO DE NEGOCIO GOOGLE Avisaje customizado Búsquedas gratis Contenido “ monetizado ” Avisadores Surfistas de la web Proveedores de contenidos Administración de la plataforma y de servicios Expansión de servicios Plataforma del buscador Costos plataforma Subasta de palabras claves Gratis Expansión de servicios estándares (gratis) Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Alianzas Canal de distribución Relación con clientes