Come l'agilità affronta la complessità.

1. LM
LEADERSHIP&
MANAGEMENT
COMPLESSITÀ
E AGILITÀ
L
Emiliano Soldi
è Agile Practice
Leader
e Coach di
Inspearit Italia.
Professionista
appassionato e
blogger
entusiasta,
scrive su:
http://www.ins
pearit.it/it/news
/blog/
ean e Agile sono approcci nati per far fronte
alla complessità, in un’ottica di miglioramento
continuo di performance e qualità. Continui
avanzamenti tecnologici, sistemi eterogenei
da mettere in comunicazione, aumento della velocità di circolo delle informazioni, globalizzazione, competizione sempre più agguerrita, crisi economico-finanziaria. Tutti fattori che, in un modo o nell’altro,
hanno incrementato da un lato la complessità dei
progetti, dall’altro ridotto sensibilmente le finestre
temporali entro cui rispondere al mercato con nuovi
e sempre più sofisticati prodotti.
In un contesto di questo tipo, quali strumenti ci mette
a disposizione il project management tradizionale?
L’approccio tradizionale ci rammenta innanzitutto
l’importanza dellapianificazione,dellaprogettazione.
Winston Churchill ci viene in aiuto con la sua famosa frase “Failing to Plan,is planning for failing” (fallire la pianificazione, significa pianificare il fallimento).
Un approccio fortemente proattivo in tal senso, sembrerebbe
quindi vincente.
Attraverso l’analisi e la progetta-
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zione, cerchiamo di trovare risposte ai
problemi conosciuti o che in quel determinato momento riusciamo a scorgere: ambito di progetto poco chiaro,
grado di scomposizione dei requisiti
non adeguato, ipotesi poco stabili, vincoli troppo stringenti, rischi ad alto grado di probabilità e impatto.
Di fronte invece a scenari che non conosciamo completamente (perché ancora posti solo nel futuro), non potendo
pianificare come vorremmo, la tendenza è quella di premunirsi, spesso sovrastimando o prevedendocontingencye
buffer temporali che tutelino le attività
più rischiose poste sul cammino critico.
E’ quello il migliore degli atteggiamenti
possibili? Non sempre quando si approccia la complessità.
Da un lato, nel caso di eccessiva pianificazione, verremo sommersi da continue richieste di modifica e adeguamento delle necessità di prodotto, con
conseguente stravolgimento dei piani.
Dall’altro, nel caso di tutela dall’incer-

2. tezza, i costi troppo alti o i tempi eccessivamente lunghi, potrebbero compromettere il corretto posizionamento del
prodottosul mercato e di conseguenza
ridurre le possibilità di successo.
SISTEMI COMPLESSI
Ma andiamo con ordine e diamo una
prima definizione di sistema complesso.
Un sistema complesso è un sistema
aperto che è in grado di interagire attivamente con il mondo circostante.
Le componenti di questi sistemi sono in
grado di operare e comunicare localmente tra loro e, esternamente, con altre componenti di altri sistemi aperti. Il
tutto avviene in maniera completamente autonoma, seguendo logiche e
sequenze di influenza reciproca non
predefinite e non predicibili in anticipo.
Queste infatti utilizzano una costante
retroazione (o feedback) per stimolare
nuovi comportamenti o bilanciare e
confermare i vecchi.
Inoltre, ognuno di quei sistemi è parte
di una fitta rete di altri nodi, che cooperano e si comportano perseguendo
obiettivi che potrebbero anche essere
molto diversi tra loro, in alcuni casi anche contrapposti o in competizione.
In altre parole, ogni sistema non può
mai preventivamente essere certo delle risposte ai segnali che ha inoltrato al
mondo circostante. Queste, infatti, oltre
ad essere inoltrate ad altri nodi della rete, potrebbero essere a loro volta modificate e reinterpretate, prima di essere
restituite al mittente.
Il mercato è un sistema complesso.
Le aziendesono sistemi complessi.
I team che hanno la responsabilità di
condurre i progetti, sono sistemi com-
plessi. Noi esseri umani, in ultima analisi, siamo sistemi complessi.
Come far fronte a tutto ciò?
APPROCCIO EMPIRICO
In un contesto dinamico, imprevedibile e in continua evoluzione come quello descritto, l’unico approccio possibile sembrerebbe essere quello empirico.
Un approccio che fa della trasparenza nei rapporti,
nella comunicazione, negli obiettivi, nei ruoli e nelle
responsabilità, un valore imprescindibile, in quanto,
in sua mancanza, si andrebbero a creare situazioni
che esacerberebberola confusione, incrementando
ulteriormente la complessità, invece di diminuirla.
Un approccio che promuove la scomposizione della complessità di un progetto in piani incrementalmente più piccoli nelle dimensioni, via via che il progetto vive e prende forma. Evitando così un eccessiva pianificazione di dettaglio iniziale, quando non
tutto è conosciuto o deciso, ma lasciando spazi per
una ripianificazionein itinere.
Un approccio che procede con esecuzione iterativa
dei micro-piani di progetto e una successiva ispezionedi quanto prodotto e dei risultatiraggiunti, al fine
di poter riadattare il successivo gruppo di attività da
eseguire, in funzione del feedback ricevuto.
Ricordate Edwards Deming e il suo ciclo?
Plan, Do, Check, Act.
In tutto questo, l’ingrediente fondamentale sono le
persone e come queste interagiscono tra loro.
Tanto più queste saprannoaccettare e ingaggiare la
sfida, adattandosi velocemente al cambiamento e
agendo come team, in accordo a quanto sopra,
tanto più stupefacenti saranno i loro successi.
PERSONE,TEAM E ORGANIZZAZIONI AGILI
I team agili sono composti da persone che conoscono l’importanza di creare il giusto prodotto per il
cliente, anche se questo può significare accettare
modifiche frequenti rispetto ai piani iniziali.
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3. Sono team auto-consistenti e inter-funzionali: al loro
interno ci sono persone la cui somma di conoscenza e capacità, copre l’intera gamma necessaria alla
trasformazione del progetto in prodotto/servizio. Evitare dipendenze esterne nello svolgimento dei compiti necessari, distrazioni o condizionamenti di sorta,
permette loro di rimanere concentrati e focalizzati
sul risultato finale.
Spesso collocati nella stessa stanza, comunicano
faccia-a-faccia e fanno largo uso di whiteboards e
di tecniche di visual management. Nei loro uffici troverete appesi alle pareti grafici di andamento delle
performance, post-it rappresentanti i task da svolgere organizzati nelle varie fasi di lavorazione, diagrammi, schemi o prototipi del prodotto da realizzare, liste
di regole operative o azioni di miglioramento da perseguire giornalmente.
no,perché conoscono il suo valore come unico mezzo utile per percorrere la
strada del miglioramentocontinuo
nelle performance e nella qualità.
E ancora, sono team fatti di persone
capaci e motivate, propensi allacollaborazione e alla condivisionedella propria conoscenza con gli altri.
Non esisterebbero team agili se non lo
fossero anche le loro organizzazioni.
Abbracciare il mondo agile nella gestione dei progetti, per un’azienda, richiede un cambiamento importante:
da approccio scientifico, metodico,
teorico, verso uno più induttivo, pratico,
sperimentale, empirico appunto.
Cambiano le regole con cui si raccolgono, analizzano e stimano i requisiti,
le modalità di comunicazione e di ingaggio tra le parti.Cambiano i processi e le tecniche di gestione dei progetti.
Aziende come quelle agili, supportano costantemente i team e lavorano
incessantemente per la risoluzione dei
problemi e l’eliminazione di qualsiasi
impedimento che possa rallentare il
loro procedere. Favoriscono la comunicazione e la collaborazione tra i dipartimenti di business che hanno
pensato il prodotto e chi lo sviluppa.
CONCLUSIONE
Sono team ai quali viene fornita la giusta dose di autonomia e responsabilità per potersi auto-organizzare nella risoluzione dei problemi che localmente
si presentano nello svolgimento del loro lavoro. Persone che non hanno paura di sporcarsi le mani anche con attività non facenti parte della loro sfera di
competenza, purché serva al successo del gruppo.
Non temono il feedback proveniente dal mondo
esterno, anzi, lo ricercano, inseguono eperseguo-
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In conclusione possiamo dire che
l’agilità è l’abilità di generare valore
per il cliente, avendo a che fare, contemporaneamente, con l’imprevedibilità e il dinamismo propri di ogni progetto complesso, adattandosi ai cambiamenti che inevitabili si presenteranno.
Implica grosse capacità nella ricerca
della stabilità, pur rimanendo flessibili,
di pianificazione e esecuzione, standardizzazione e esplorazione, velocità
e controllo.
Il punto di incontro tra ordine e caos. ■