L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai cambiamenti del contesto circostante. Oggi ogni azienda dovrebbe immaginare se stessa come in un viaggio verso il continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati.

1. Business Agility: come cavalcare l’onda
della discontinuità dei mercati
A cura di: Emiliano Soldi - Pubblicato il 15 Dicembre 2020
Il morphing è un effetto speciale usato nell’animazione grafica, che modifica gradualmente
un’immagine o forma di partenza, in un’altra di arrivo attraverso transizioni continue, regolari,
senza interruzioni. Crediamo che questa metafora riesca bene a rappresentare come oggi le aziende
dovrebbero immaginare se stesse nel continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità,
al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati
L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di
un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai
cambiamenti del contesto circostante.
Quella competenza consente alle organizzazioni di acquisire spiccate attitudini di adattamento
e innovazione in grado di trasformare i rischi derivanti da un mercato in continuo
cambiamento, in vantaggio competitivo e differenziante.
L’edizione 2020 del Business Agility Report conferma che il raggiungimento di tale stato può
portare enormi vantaggi che possono essere riassunti come segue:
 Organizzativi: incremento della collaborazione, cooperazione e migliori modalità di
lavoro

2.  Business: minore tempo nel rilasciare valore al mercato a maggiore soddisfazione del
cliente
 Forza lavoro: incremento della motivazione e della soddisfazione dei dipendenti
Lo studio rivela come la Business Agility sia stata una capacità chiave nell’adattamento alla
situazione derivante dalla crisi sanitaria dovuta dal Covid-19.
Il rapporto continua affermando che, nonostante la maggior parte delle organizzazioni valuti la
propria attuale maturità dell’agilità aziendale relativamente bassa, le stesse dimostrino forte
entusiasmo nell’intraprendere o continuare quel viaggio trasformativo nel futuro prossimo.
Figure 1 – Media mondiale di Business Agility (Walking)
“Le maggiori difficoltà di implementazione risiedono
negli aspetti culturali, di management e leadership”
I paesi europei, come si nota dalla figura di seguito riportata, si posizionano esattamente al
centro della scala di maturità (4.8) e, considerando che i più virtuosi in tal senso, in Europa,
sono i paesi del nord, certamente da noi, in Italia, c’è ancora molto da fare.

3. Figure 2 – Media Business Agility nei diversi continenti del mondo
È interessante notare, ancora una volta, quanto trasformazioni di quel tipo trovino le maggiori
difficoltà di implementazione negli aspetti culturali, di management e leadership.
Figure 3 – Le dieci maggiori sfide alla trasformazione
Emergono però evidenze importanti su quali possano essere considerate tre pratiche in
grado di accelerare il processo di metamorfosi delle aziende nel perseguire la suddetta agilità
aziendale.
Queste pratiche sono: modelli di finanziamento Lean-Agile, organizzazione del lavoro per stream
di valore e miglioramento continuo, che andiamo ad approfondire di seguito.
Modelli di finanziamento Lean-Agile

4. La gestione tradizionale del budget prevede una serie di attività tra cui analisi dettagliate delle
spese sostenute, valutazione di scenari futuri e trend di crescita, previsione di investimenti
interni; tali attività prevedono sforzi e impegno importanti che vengono messi in campo nei
mesi imminenti la chiusura dell’esercizio, e che terminano con lo stanziamento annuale dello
stesso suddiviso tra le diverse funzioni aziendali.
Tale pratica, ancora in vigore nella maggior parte delle aziende, non è in grado di rispondere
alle sollecitazioni continue dei mercati, alle nuove emergenti opportunità e fatica enormemente
nel trovare celeri risposte a rischi che si palesano con sempre maggior frequenza.
“La nuova normalità impone un cambio
nei processi di finanziamento delle attività aziendali”
Gestire investimenti e budget secondo approcci Lean-Agile, significa che il budget viene
ridiscusso almeno trimestralmente; nelle aziende che oggi adottano tali pratiche questa fase
avviene in modalità collaborativa tra le parti coinvolte che, abbandonando una egoistica
visione funzione-centrica, trovano una convergenza sulla suddivisione del budget per il
prossimo trimestre, in maniera trasparente e nel perseguimento dell’obiettivo più alto del bene
aziendale.
Questo avviene verificando i risultati raggiunti nel periodo precedente, rispetto a quanto
previsto originariamente, alle condizioni attuali del mercato (rischi e opportunità), alle
analisi competitive. Il processo termina quindi con l’assegnazione dei nuovi budget, o la
conferma di quanto previsto precedentemente, sempre nel perseguimento degli obiettivi
strategici aziendali.
In queste occasioni vengono ridiscusse le iniziative progettuali in atto, al fine di verificarne
efficacia e bontà delle ipotesi iniziali dei benefici attesi, che avevano convinto l’azienda
nell’intraprendere tali sforzi. Verranno analizzate anche eventuali nuove iniziative emerse nel
periodo che si sta concludendo (trimestre), e che hanno il potenziale per generare valore per i
mercati e per l’azienda.
L’analisi delle singole iniziative si concluderà con una scelta tra le quattro seguenti possibili
decisioni:
 Persevere (perseverare): l’iniziativa sta confermando le ipotesi fatte e i benefici attesi,
si stanno palesando risultati e/o nuove opportunità.
L’iniziativa continua nella sua esecuzione, il budget viene confermato (se non
incrementato).
 Pivot (cambiare/ruotare): l’iniziativa non sta portando i risultati attesi, ma la conoscenza
derivante dalla sua esecuzione e dal confronto col mercato, sta facendo emergere
interessanti alternative, nuovi mercati o evoluzioni del prodotto/servizio pensato
originariamente, che vale la pena esplorare.
L’attività rimane attiva ma budget e missione vanno rivalutati in funzione del nuovo
corso che si sta evidenziando.
 Kill (terminare): l’iniziativa non sta portando i risultati attesi e la conoscenza acquisita
durante la sua esecuzione ne conferma uno scarso potenziale intrinseco della stessa.
L’iniziativa va fermata, Il budget va spostato verso altre e più promettenti attività.
 Go (iniziare): la nuova iniziativa presenta dei potenziali benefici che l’azienda vuole
perseguire.
Il budget viene stanziato, l’iniziativa viene lanciata.

5.  No Go (non iniziare): la nuova iniziativa non presenta benefici che vale l’azienda reputa
di valore.
Il budget non viene stanziato e l’iniziativa non viene lanciata.
Organizzazione del lavoro per stream di valore
Non è sufficiente, oggi, che le aziende siano focalizzate sul cliente. Esse devono
letteralmente svilupparsi attorno ad esso. Questo significa, innanzitutto, possedere sviluppate
capacità di empatia, ascolto e analisi continua del mercato.
Le informazioni raccolte grazie a quelle capacità serviranno anche per capire come poter
“tagliare” trasversalmente l’azienda in Value Stream (flusso di valore) al fine di servire meglio
e più velocemente il cliente, perseguendo quindi una maggiore profittabilità per l’azienda.
I passi per procedere alla creazione della nuova unità organizzativa, che spesso è “solo”
virtuale e che non modifica la fisiologia dell’attuale organigramma aziendale, sono riportati nel
diagramma sottostante.
Una volta identificato il valore da generare, e per chi, le persone interessate e le risorse
materiali necessarie, vengono organizzate in team inter-funzionali, che lavorano insieme ogni
giorno e in maniera dedicata, perseguendo la stessa missione ed eseguendo i passi di
processo evidenziati e migliorati, per una più fluida ed efficiente esecuzione.
I benefici derivanti dall’organizzazione del lavoro per value stream sono riassumibili come
segue:
 Minori passaggi di mano da una persona ad un’altra in funzioni o dipartimenti diversi
 Diminuzione dei tempi di esecuzione e creazione del valore (minore time-to-market)
 Incremento della qualità dei prodotti servizi realizzati
 Minori rilavorazioni
 Maggiore allineamento tra business e team di creazione di prodotto/servizio
Ascolto e Miglioramento continuo
Le continue sollecitazioni dei mercati, l’innovazione incessante, eventi di rilevanza mondiale
come la crisi sanitaria derivante dal Covid-19, sono tutti portatori di informazioni, necessità,
situazioni nuove, che serve in primis apprendere, capire, assimilare, al fine poi di organizzare
risposte adeguate.
“Ascolto e miglioramento continuo sono attitudini
che le aziende devono affinare, sviluppare ulteriormente”

6. Oggi le organizzazioni necessitano di sviluppare ulteriormente i propri sensori esterni ed
interni, per raccogliere informazioni tempestive, continue e puntuali inerenti quelli che sono
i segnali deboli di possibili cambiamenti che spesso montano silenziosamente, sottotraccia,
per poi scoppiare repentinamente “da una notte con l’altra”.
Kevin Kelly, nel suo libro Nuove regole per un nuovo mondo, utilizza la metafora delle foglie di
giglio per spiegare quell’effetto.
L’autore racconta di una pianta di gigli e della sua caratteristica di raddoppiare, ogni giorno, il
numero delle sue foglie.
Se in estate voi passaste a fianco di un lago che la ospita, non notereste assolutamente che la
singola foglia del giorno precedente, oggi è in buona compagnia di una sua gemella, così
come sarebbe difficile notare le incrementali duplicazioni dei giorni immediatamente seguenti.
Iniziereste certamente a farci caso, e con sorpresa, quando la superficie del lago a venire
occupata è di un quarto della sua dimensione totale. Bene, per molti eventi quel momento di
consapevolezza sarebbe già troppo tardi: nel giro di soli tre giorni la superficie del lago
verrebbe completamente invasa dalla pianta.
Questa metafora ci fa capire l’importanza di saper leggere e interpretare i segnali deboli del
mercato.
Raccogliere gli insegnamenti che arrivano dal campo attraverso le proprie persone,
permettere loro di ritrovarsi con buona cadenza e di metterle a fattor comune ad evidenziare
eventuali pattern emergenti, sin dalla loro prima apparizione (le primissime foglie del giglio),
è fondamentale.
Le aziende che hanno intrapreso il viaggio verso la Business Agility hanno messo in atto
abitudini come le retrospettive periodiche di team, le comunità di interesse o di pratica, che
creano una conoscenza e coscienza collettiva all’interno di quelle organizzazioni.
Questa capacità non solo permette alle aziende di analizzare il risultato delle loro azioni, ma di
farlo in relazione ai cambiamenti del mercato, imparando in maniera incessante e continua.

7. Concludendo, il percorso verso l’agilità aziendale è un viaggio che porta con sé incredibili
opportunità di crescita e sviluppo per le organizzazioni e le persone che lo intraprendono.
Certamente non è da sottovalutare l’impegno che deve essere profuso, ma le tre pratiche
sopra descritte: Modelli di finanziamento Lean-Agile, Organizzazione del lavoro per stream di
valore, Ascolto e Miglioramento continuo, permettono di ridurre i rischi nell’imboccare strade
sbagliate e accelerano il passo verso quegli orizzonti.
Articolo a cura di Emiliano Soldi
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Emiliano Soldi
Business Agility Coach
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