Administración de proyectos, generalidades de los proyectos, consideraciones de tiempo, riesgos, procesos, determinación de costos, actividades a realizar y la planificación. Habilidades y conocimientos gerenciales de un administrador de proyectos.

1. LA ADMINISTRACIÓN DE
LOS PROYECTOS

2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:
Es el proceso de planificar, organizar y
administrar, tareas y recursos para
alcanzar un objetivo concreto,
generalmente con delimitaciones de tiempo
recurso o costo.

3. LA PLANEACIÓN
 No se puede pensar que este proceso es solamente el inicio del ciclo de vida
del proyecto sino que su acción permanece y trasciende en el tiempo
durante toda su ejecución, puesto que a medida que se va desarrollando será
necesario modificar la lógica o la duración de las actividades, reasignar
recursos, reforzar el equipo etc.
 Se debe de entender que existe una etapa de planeación llamada así
porque articula todas las acciones y los esfuerzos para planear las variables
que se presentaran en cada instante en que se pretende prever un
comportamiento o investigar las necesidades.

4. EXISTEN DOS GRANDES FASES EN LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO:
1. La Formulación; es necesaria para analizar y establecer la viabilidad
de un proyecto, en la que se elaboran los estudios del entorno,
mercado comercial, técnico, financiero, económico o social y legal y
administrativo y cada vez más, el impacto ambiental, así como una
estimación de los ingresos proyectados, los recursos necesarios y los
costos generados.
2. La Implantación; tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el
proyecto. En ese momento se elaborará una planeación detallada
paso a paso de la programación de alcance, tiempo, costo y de la
calidad deseada por el cliente y con alguna frecuencia del riesgo
asociado y de seguridad requerida.

5. • Escasos
• Costosos
• Rígidos
RECURSOS
• Excelentes
• Múltiples
• Difíciles
OBJETIVOS
• Satisfactorios
• Disponibles
• Con calidad
PRODUCTOS

7. Función de planeación.
La planeación es una función de evaluación
Esta investiga las necesidades actuales y las
futuras. Concreta los objetivos tales como la
expansión geográfica, la ampliación de la
capacidad instalada, la introducción de nuevos
servicios y de nuevas tecnologías

8. 1 LA PLANEACIÓN ES UNA FUNCIÓN DE ANÁLISIS.
La planeación es una función de análisis que identifica, expresa y
cuantifica unas necesidades o metas advertidas genéricamente, y
da una traducción concreta, en la medida de lo posible, de unos
objetivos que parecían difusos.
Expresa el producto de las acciones igualmente en términos físicos,
significativos para medir el grado en que se cumplirá el objetivo, es
decir la eficacia de los resultados, empleando técnicas de análisis
económico, investigación operativa, sondeos de opinión y juicios de
carácter ético o político, con frecuencia de difícil cuantificación.

9. 2 LA PLANEACIÓN ES UNA FUNCIÓN CONTINUA DE
INVESTIGACIÓN.
Las necesidades, los objetivos, las metas, las acciones y sus
costos no son determinados de una vez para siempre, pues
están en permanente desarrollo y evolución; quienes están
a cargo de la planeación investigan continuamente las
necesidades actuales y futuras, con un espíritu
verdaderamente prospectivo.

10. DENTRO DE LAS CUATRO PARTES QUE CONFORMAN EL ESTUDIO DE LA EVALUACIÓN DE UN PROYECTO SE
IDENTIFICAN CUATRO TIPOS DE RIESGO:
1. EL RIESGO DE MERCADO: consiste en que la demanda potencial insatisfecha calculada no sea de esa
magnitud o que sea mucho más difícil de penetrar en el mercado de lo que se pensó en un principio,
a pesar de las estrategias adoptadas.
2. LA TECNOLOGIA EN USO NO HAYA SIDO REALMENTE OPTIMIZADA: por lo que se pueden equipos
subutilizados o cuellos de botella en algunos procesos.
3.LOS COSTOS Y LA INVERSION CALCULADA: que no resulten en la realidad, igual o al menos similares, a la
magnitud previamente determinada sino que resultan mayores, y de ser así, el precio de venta del
producto o se modifica elevándolo o bien se mantiene igual pero las ganancias disminuyen.
4.UNA RENTABILIDAD ECONÓMICA MENOR A LA ESPERADA: este es una consecuencia de lo anterior.
*análisis de datos duros y blandos, creatividad e innovación. aquí es muy importante el análisis de datos
blandos, esto es tratar de percibir algún riesgo desde el mismo estudio del mercado, tratar de percibir si la
optimización de todas las actividades de la planta tiene lógica y los resultados son razonables, analizar si
los resultados obtenidos de la rentabilidad económica son concordantes con el tipo de actividad
productiva que desarrollara la empresa, más allá de los resultados numéricos,

11. ADMINISTRACION DE RIESGOS:
Identificación y evaluación sistemática de los riesgos de un
proyecto y la planeación subsecuente para mitigar, aceptar o
transferir estos factores de riesgo. Los riesgos del proyecto son
reducidos tomando acciones para prevenir el riesgo
incrementando las incertidumbres o consecuencias relativas o por
transferir el riesgo a un tercero.
Reducir los riesgos incrementa la probabilidad de éxito del
proyecto.

13. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
** El enfoque que aquí se presenta se llama analítico- administrativo, porque no
solo cuantifica de cierta forma al riesgo, sino que, mediante su administración,
pretende prevenir la quiebra de la inversión hecha, anticipando la situación con
el tiempo suficiente para evitarla.
**Otro enfoque es el método monte Carlo, es una clase de simulación para tomar
decisiones en la cual las distribuciones de probabilidad describen ciertos
elementos económicos. utiliza las distribuciones, que pueden ser empíricas o
teóricas, para generar resultados aleatorios, los cuales, as u vez se combinan con
los resultados técnico-económicos de un estudio de factibilidad para tomar
decisiones respecto al proyecto. Mientras más simulaciones se efectúen, se espera
que el resultado sea más confiable, aunque esto no es totalmente cierto.
**El ultimo enfoque es el método de árboles de decisión, por medio del cual es
posible realizar un análisis de como las decisiones tomadas en el presente afectan
o pueden afectar las decisiones en un futuro, ya que muchas decisiones tomadas
en el presente no consideran las consecuencias de decisión y se conocen las
probabilidades de que sucedan en el futuro los eventos bajo análisis.

14. MEDICIÓN DEL RIESGO DE MERCADO
Administrar el riesgo de mercado significa tomar
varias acciones preventivas ante la bancarrota, por
ejemplo: al ver que las ventas están bajando debido
al mal estado de las condiciones del mercado, se
contrataran mejores vendedores, se lanza una
campaña publicitaria especial, se incrementa la
comisión por ventas para incentivar a los
vendedores, o se hacen ofertas en la venta del
producto. Cualquier acción es válida con objeto de
no ir a la bancarrota.

15. RIESGO FINANCIERO
El riesgo en este caso es evidente: *una elevación de las
tasas de interés del préstamo forzaría a la empresa al
riesgo a pagar interés por arriba de la cantidad
programada, lo cual puede eventualmente, llevar a la
empresa al riesgo de bancarrota. Este también es un
riesgo no sistemático, es decir no puede ser previsto por la
empresa, ya que depende de la estabilidad económica
del país. Otros riegos financieros son *la devaluación de la
moneda local cuando la empresa necesita de alguna o
algunas materias primas importadas.

16. EL ORDEN DE SU ELABORACIÓN NO TIENE TRANSCENDENCIA PERO SE SUGIERE EL
SIGUIENTE:
a) Manual de puestos: en él se indica el número de puestos que habrá en cada
uno de los diversos niveles jerárquicos o casillas que forman el organigrama.
También los requisitos técnicos o académicos, así como el tipo de mano de
obra calificada o no que se quiera que posean los puestos que han sido
diseñados para ocuparse en el proyecto
b) Manual de procedimientos: indica los pasos que deben seguir cada uno de los
miembros del personal
c) En los manuales de funciones se definen las responsabilidades que deben
cumplirse en cada puesto, como los derechos que al puesto le corresponde.
Cada manual debe ser elaborado en función de la tecnología que se utilizara en
el proceso de producción, costos del trabajo por contratar, calidad del personal
que se espera pactar, tiempos en todo el proceso y espacio que se desarrollara la
labor de producción.

17. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES MÁS CONOCIDAS SON CINCO
•CENTRALIZADA: todas las responsabilidades y decisiones que corresponden al gerente “el hombre
orquesta”, quien gerencia todos los proyectos.
•FUNCIONAL: es aquella en la cual la división del trabajo se hace agrupando especialistas que realizan
un trabajo semejante y que permite una división del trabajo clara y el desarrollo de especialistas que
hablan en un mismo idioma y garantiza eficacia en su realización, permite multiplicar y optimizar el uso
de los recursos en una organización compleja en diversas unidades,
•DIVISIONAL: la autoridad y las competencias se distribuyen según los campos de actividad de una
empresa diversificada, por unidades de negocio o de proyecto. En ella se divide el trabajo en unidades
totalmente autónomas, ya sea por negocio, mercado, proyecto o producto, cada una dirigida por un
gerente
•MIXTA: La autoridad y las competencias se reparten por especialidades: las áreas de soporte y
divisional las gerencias de proyectos. Es una fase intermedia entre la estructura funcional y la divisional.
En ella se centralizan por especialización algunas de sus funciones como la administrativa, los recursos
humanos, la financiera y la informática.
•MATRICIAL: Las responsabilidades se distribuyen funcionalmente, pero la competencia sobre el
presupuesto y los resultados la tienen los gerentes de proyectos, quienes se insertan horizontalmente en
la organización. La idea básica consiste en que no se le debe dar prioridad a una sola dimensión de la
estructura organizacional.

18. COMPONENTES DE UN MODELO DE PROCESOS
-Mapa de negocios: es el diagrama de primer nivel o diagrama global de
procesos del proyecto. En él se reflejan los macro procesos, los procesos
generales y la relación entre ellos, de tal manera que constituye una
descripción grafica de todas las actividades que se realizan en el proyecto.
-Macro proceso: es la agrupación de procesos relacionados entre sí con un
objetivo común, conformando por su interrelación un proceso de mayor
envergadura.
-Proceso: es el Conjunto de actividades generales de trabajo
interrelacionadas que convierte los insumos en productos o en rendimientos
de mayor valor. Es toda secuencia de etapas, tareas o actividades que
conducen a un cierto producto, el cual es el objetivo de dicho proceso.
-Subprocesos: es el conjunto de actividades particulares de trabajo
interrelacionadas, que agrupadas convierten insumos en productos o
rendimientos de mayor valor.

19. 2 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN PROCESO
Descripción general del proceso.
Definición del diagrama esquemático del proceso.
Descripción general del subproceso
Descripción detallada del subproceso
Diagrama de flujo del subproceso
Identificación de puntos de control y estándares de subproceso.
Identificación de indicadores de gestión del subproceso.

20.  TIPOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS:
 Procesos de producción: cuando el resultado es un bien o servicio industrial con base
tecnología.
 Procesos de servicios: cuando el resultado es un servicio (bien intangible): la salud, las
telecomunicaciones, etc.
 Procesos administrativos: es toda secuencia de actividades o tareas que conducen a
producir, registrar, conservar, o modificar información.
 Necesidad de analizar y racionalizar los procesos para acelerar los procesos de producir
información, reducir burocracia y obtener los objetivos más rápidos eficientemente y
con menores recursos.
 Descripción y análisis de los procesos: es necesario registrarlos secuencialmente, con el
fin de evitar errores u omisiones para que su presentación sea entendida por aquellos
para quienes fue realizado.
 Flujo gramas de procesos: son las gráficas con las cuales se describen sus operaciones
o etapas esenciales y donde se indican la tecnología y los materiales que se incorporan
y los resultados esperados, con el propósito de clarificar lo que puede ser un proceso
tecnológico complejo.
 Diagramas y simbología: cuando se necesita más detalle en los registros es necesario
utilizar diagramas y símbolos convencionales inteligibles.

22. EXISTEN 3 GRANDES EQUIPOS DE HABILIDADES GERENCIALES QUE DEBE DOMINAR PARA
SER EXITOSO:
 Habilidades técnicas: determina el conocimiento, la experticia y el entendimiento
en los procesos, las técnicas o las herramientas propias del cargo o área específica
que desarrolla que desarrolla.
 Habilidades humanas: se refiere a la capacidad de interactuar de manera efectiva
con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con el equipo de
trabajo, con los interesados en el proyecto stakeholders; muchos también tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, agentes gubernamentales, entes de
control etc.
 Habilidades conceptuales: se trata de formular ideas, teorías, algoritmos entender
relaciones abstractas desarrollar nuevos conceptos resolver problemas en forma
creativa, las habilidades conceptuales permiten ver a la organización como un
todo.

23. RECONOCIMIENTO POR SU VALOR Y LAS PUERTAS DE LA GERENCIA ABIERTAS, SON UN GERENTES, QUE
ESCUCHA RAZONA Y RATIFICA.
 Estilos de dirección: Se considera como líder aquel que guía u orienta a un equipo hacia un
objetivo o meta común.
 Toma de decisión: es el proceso mediante el cual el gerente del proyecto debe elegir entre
varias alternativas.
 Motivación: si las decisiones son el motor del proyecto, la motivación es el combustible, por lo
que es muy importante que el equipo del proyecto este motivado para conseguir el éxito.
 Comunicación: la gestión eficaz de la motivación, es uno de los factores importantes de la
gerencia que determinan la calidad del entorno organizacional del proyecto.
 Manejo de conflicto y negociación:
 En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos, se deben conocer las principales causas
que los determinan en su entorno y los momentos más probable en los que ocurren en la vida de
los proyectos.
 Manejo del tiempo: el tiempo es un recurso no renovable y por lo tanto escaso.

24. NO SE HACE BUEN USO DEL TIEMPO CUANDO:
1. Se trabaja mas hora de las programadas
2. Se inicia varias actividades y no se concluye
3. Se tiene dificultades para cumplir con los plazos prefijados.
4. No se puede reconocer que es lo importante y que es lo
urgente.
5. Se tiene la sensación de que los costos no están relacionados
con el tiempo.
6. Se hacen trabajos que no se deberían hacer.

25. PARA LA GERENCIA DE UN PROYECTO SE DEBEN TENER EN CUENTA LAS SIGUIENTES
ACTIVIDADES:
 - Precisar los objetivos.
 - Fijar las metas.
 - Establecer los puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
 - Ilustrar gráficamente el programa de trabajo.
 - Capacitar a las personas individualmente y como equipo.
 - Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal.
 - Informar a todas las personas relacionadas con el proyecto.
 - Estimular al personal, estableciendo acuerdos.
 - Atreverse a acercarse con creatividad a los problemas.
 - En la gerencia de proyecto se trabaja teniendo en cuenta ciertas
responsabilidades para así enfocar la atención de las personas a si una meta común.

26. LAS HABILIDADES QUE UN GERENTE DEBE DE TENER PARA ADMINISTRAR
Y LIDERAR UN PROYECTO SON:
 - Seleccionar el equipo (team work)
 - Liderazgo - Trabajo en equipo.
 - Motivación (coaching).
 - Capacidad de negocio.
 - Gestión de proyectos.
 - Toma de decisiones.
 - Comunicación.
 - Manejo del tiempo.
 - Actitud dispuesta al cambio.

27. LAS ACCIONES DEL EQUIPO DE PROYECTOS SE ORIENTAN A:
 Agilizar en procedimiento administrativo para el proceso de la
compra de insumo.
 Mejorar los sistemas vinculados con la designación y renovación
de los recursos.
 Realizar un control de gestión del recurso designados por los
gerentes, con base a los criterios normativos de los recursos.

31. Cronograma de actividades
El cronograma de actividades es la representación gráfica
de la programación de los objetivos del proyecto que
permitirán la consecución de los objetivos del proyecto,
teniendo en cuenta el alcance, el tiempo y los costos y, por
consiguiente es una herramienta que debe estar articulada
con el presupuesto y las erogaciones que se hayan
establecido en cada uno de sus rubros.

32. Costo administrativo del proyecto
Los costos administrativos del proyecto determinan el nivel jerárquico
que debe aprobar las erogaciones del proyecto y, por supuesto,
define el capital requerido y los montos máximos que se solicitaran al
ente financiero. Es importante hacer dos aclaraciones entre los
siguientes conceptos: el costo del proyecto incluye las sumas de
todos los aportes ya sean propios o de organizaciones financieras o
mediante instrumentos de financiamiento el monto solicitado se
refiere al recurso financiero pedidos al ente financiero que
constituyen en este al proyecto.

33. Presupuesto administrativo
El presupuesto se puede definir como la
expresión cuantitativa o en términos
financieros de los objetivos y actividades
necesarios para la ejecución de los aspectos
administrativos del proyecto. Es importante
que incluya los aportes hechos por la
organización y las entidades financieras.

34. SE PUEDEN ESTABLECER DIVERSOS COMPONENTES
DEL PRESUPUESTO:
Gastos operacionales.
Adquisición de equipos y materiales.
Adquisición de muebles y enceres.
Contratación (leasing, outsourcing, factoring,
etc.)

35. Personal: incluye todos los salarios, las remuneraciones, los viáticos honorarios
y beneficios, pagados al personal del proyecto y a los asesores contratados
específicamente para ello.
Consultores: todos los gastos relativos a la contratación de servicios de un
consultor para una actividad específica dentro del proyecto. honorarios,
viajes alojamientos, gastos diarios y servicios de apoyo contratados
directamente por el consultor y cargados directamente a la cuenta del
proyecto.
Gerencia: aquí se relacionan todos los costos relacionados con la gerencia
sistemática del proyecto que examina el progreso al logro de los objetivos, la
calidad y los efectos de las actividades financieras.

36. Equipos: todos los costos de los equipos cuya vida útil sea mayor a un
año; se debe especificar el precio básico de compra, gastos de
envió y otros asociados a la compra del equipo
Viajes incluye los costos de transporte aéreo, terrestre, hospedaje,
comidas, pasajes, tasas de embarque, y otros gastos vinculados a los
viajes internacionales y nacionales del personal del proyecto.
Capacitación: todos los gastos vinculados con inscripciones,
matriculas, viáticos, para gastos diarios, gastos de investigación y
capacitación.
Costos indirectos: en esta categoría se incluyen costos administrativos
no vinculados directamente con la ejecución del proyecto

37. LOS GASTOS OPERATIVOS QUE NO HAN SIDO PERMITIDOS Y SOLOS
PUEDEN INCLUIR:
Salarios y beneficios del personal que sostiene y administra el
proyecto, como secretarias oficinistas, contadores etc.
Material del escritorio y otros insumos de oficina.
Costos de servicios (salvo que la naturaleza del proyecto haya
garantizado un rubro presupuestal específico para ese fin)
Equipos tele informáticos utilizados por la administración o contabilidad
de los desembolsos de proyectos

39. LOS ÍNDICES DE GESTIÓN SE AGRUPAN EN SEIS
CATEGORÍAS:
1.Índices de ejecución presupuestal
2.Índice de eficiencia
2.Índice de eficacia
4.Índice de equidad
5.Índice de impacto
6.Índice de actividad

40. 1. Índices de ejecución presupuestal:
El presupuesto será el índice de partida,
en la planeación de la gestión del
proyecto, y deberá reflejar sus objetivos
metas y sus programas. Por ello, y con
razón se afirma, que el presupuesto es
el modelo monetario de la
programación.

41. 2. Índice de eficiencia: medirá la razón de
rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados
en otras palabras, la eficiencia integra factores
que suelen expresarse en unidades cuantitativas
como pesos, hora, porcentajes etc.

42. 3. Índice de eficacia: este medirá el grado en el que se
alcanzara los objetivos o metas del proyecto sin tomar
en cuenta los recursos empleados.
Los índices de eficacia debe vincularse con los de
eficiencia y con los de efectividad para así obtener la
productividad del proyecto dicha productividad consiste
en ser eficaz (logro de objetivos y metas), con el óptimo
uso de los recursos (eficiencia), con productos de calidad,
resultados de los proyectos que superen las expectativas
del cliente.

43. 4. Índice de equidad: mide la justicia, la
imparcialidad o la igualdad con que un proyecto
retribuye a los interesados en el proyecto
(stakeholders): accionistas, ejecutivos, sociedad,
estado. Al igual que con los índices anteriores,
cada proyecto deberá definir las actividades que
desea evaluar.
Productividad = eficiencia + eficacia + efectividad.
Producción de productividad

46. 5. Índice de impacto: cada proyecto tiene un conjunto de
índices que poseen un pacto fundamental sobre el éxito, a los
cuales se les debe hacer seguimiento en forma permanente. Así
como el ser humano debe vigilar continua y sistemáticamente la
temperatura, la presión, el nivel de los glóbulos o la capacidad
de sus reflejos, los proyectos deberán definir, medir y controlar un
conjunto de índices de impacto, los cuales permitirán la
medición de factores que determinaran la calidad, la seguridad,
el riesgo, la sostenibilidad ambiental etc.

47. 6. Índice de actividad: en los proyectos se
programara un sin número de actividades que no es
posible controlar cuantitativamente, pero su en su
tiempo de su realización. Es posible, por tanto, controlar
la desviación del tiempo entre fecha programada para
realizar la actividad y su ejecución, con sistemas
tradicionales de control de actividades, como el PERT,
el CPM y el GERT como herramienta más sofisticada.

50. elyamaya37