Présentation du cours de Sibyle Veil.

1. Gérer le changementGérer le changement
exemple de l’AP-HPexemple de l’AP-HP

2. Le point de départ : l’AP-HP
• Le corps médical universitaire
– Son univers de référence : la communauté scientifique.
– Enjeux : visibilité, autonomie, équilibre entre activités…
• La « parcellisation médicale »
– « individu par individu » : sélection dans la carrière
– quelle légitimé de décisions prises sur une logique collective ?
• La nécessité de relais et de « personnalités »
– Rôle des directeurs : conditions : bénéfice et association

3. Le point de départ : l’AP-HP
• L’hôpital c’est de « l’humain dramatisé »
– Pas de place pour la logique technocratique et financière
– Des projets médicaux avant d’être économiques
• Les marges de manœuvre
– Dans l’organisation même
– Des « zones de confort » constituées au cours du temps
– Des « zones d’accord » à négocier
• La méthode de conduite du changement
– La crainte alimente les rumeurs

4. Un exemple de gestion du changement
• Le mandat : Pilotage de la transformation
– La fiche de poste
– L’équipe
– L’expertise interne/externe

5. Page 5
Une méthode de gestion de projet
• Création d’un espace dédié sur l’intranet
• Conduite d’un cycle de rencontres par projet avec
chaque GH pour recueillir les bonnes pratiques
• Au niveau AP : la validation des objectifs lors des
conférences stratégiques et budgétaires
• Au niveau GH : les projets sont inscrits dans les
instances de pilotage locales et les contrats de
pôle
• Plus de 50 pilotes
• L’application d’une démarche participative
de type Lean sur les projets Facturation,
EML, Sortie puis Codage et Urgences
associée à un dispositif de formation / action
permet d’accélérer l’obtention de résultats
tangibles.
• Animation de réseaux de pairs projet (250 p)
•Animation d’un réseau de référents Lean formés
Benchmarker
Fixer des objectifs
Contagiosité
• Une base de données stabilisée
regroupant plus de 50 indicateurs
• Des tableaux de bord projets et GH
accessibles par les équipes
Accélérer
Transformatio
n de l’AP-HP
Evaluer

6.  Un planning articulé autour de 5 phases
 Les projets pilotes ont pour objet d’accélérer l’atteinte de résultats sur le terrain et de
préparer le déploiement progressif dans d’autres établissements.
Une méthode de gestion de projet
Juin – Juillet 2011 Septembre 2011 – Janvier 2012
Février– Juin 2012
Juillet– Décembre
2012
Avril – Juin 2011

7. Des innovations
Le « Lean management »
• La démarche d’amélioration des processus patients
– Elle est utilisée depuis 30 ans à l’étranger (collègues scandinaves,
canadiens entre autres)
– Elle répond à trois composantes :
• La voix du patient mesurée pour recueillir leur expérience
• Les conditions de prise en charge des patients par les équipes
• L’efficacité opérationnelle
– Elle active trois domaines :
• Le management
• L’amélioration des organisations incluant des innovations le cas échéant
• Les outils

8. • Les points forts de la démarche
– Une cartographie du processus de prise en charge patients en équipe
– Un travail avec tous les corps professionnels médecins et non médecins
Des innovations
Le « Lean management »

9. • Les points forts de la démarche
– L’importance des mesures en équipe et du test des solutions
– La mise en place d’indicateurs du projet et de la performance portant sur la
qualité et la sécurité, les volumes dans la prise en charge des patients
– Un travail entre équipes pour faciliter le choix de solutions et/ou tirer des
enseignements
Des innovations
Le « Lean management »
JOUR
BSN
BSB
Vendredi
Sam
edi
M
ercredi
M
ardi
Lundi
Jeudi
Dim
anche
Vendredi
Sam
edi
M
ercredi
M
ardi
Lundi
Jeudi
Dim
anche
100
80
60
40
20
0
Données
Diag. valeurs indiv. de BSB; BSN

10. Le bilan
• Mise en ligne du management ?
– Entrisme
– Culture d’autonomie et relation au temps
– Exigeant sur les ambitions, quid des moyens managériaux
• Le management par le résultat
– Élever les cibles
– Entretiens d’évaluation
• La vérité est au plus près du terrain
– Les médecins : premiers sponsors
– Rôle régulateur des pôles
– Les cadres : cheville ouvrière

11. Les conditions de succès
• Le réalisme du mandat
• La transparence
• La confiance dans ses subordonnés
• L’équipe de confiance
• La vérité du terrain
• Ne jamais aller trop loin
• Prendre des risques

12. Une expérience relationnelle
• Compétences liée à la relation
– Enjeu : l’implication des autres
– Etre centré sur les personnes plutôt que sur les tâches
– Leviers : expliquer, adapter, réguler, « huiler »
• Les « divas »
– Vision personnelle
– Valeurs professionnelles
• Faire des équipes projet