Atr2011 3 rex pour differentes facettes du lean- synthèse agile tour-21-09-2011-v2
1. Rennes
Agile tour 2011
6 octobre 2011
Michel LOYER
Patrick de WINTER
Pascale DESFORGES
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2. Pôle d'expertise Performance des Industries et Services
Michel LOYER
Processus de Patrick de WINTER
développement et Processus Industriels
pilotage projets et services
Pascale DESFORGES
Processus industriel et
Management
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3. SOMMAIRE
M LOYER : Refonte d'une gamme de produits
Amélioration du processus de réponse à appel d'offre
P de WINTER : Les freins du Lean dans les services
P DESFORGES : GEMBA WALK, un outil utile pour voir ce qui se passe
réellement sur le terrain
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4. Deux exemples de REX
Deux illustrations de l’utilisation du LEAN durant
un projet de développement
Aspect qualitatif :
• Comment une approche Lean permet de mieux
organiser le développement d’un produit ?
Aspect quantitatif :
• Quel gain peut-on attendre de l’outil VSM pour
améliorer un processus ?
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5. Exemple : l’organisation du produit
• Structure de moins de cent personnes, appartenant à un
groupe industriel
• Refonte d’une gamme de produits
– basée sur un assemblage de plus de 20 sous-ensembles
électroniques, mécaniques et logiciels
– Mécano à partir duquel plus de 10 sous-ensembles finis différents
seront constitués
– Combinatoire importante : plus de 100 combinaisons à vérifier
• Utilisation de plusieurs plateformes permettant d'intégrer
les versions intermédiaires
Objectif :
Définir le meilleur scénario pour optimiser la phase de
tests et d’intégration.
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6. Base : Les fondamentaux du Lean
Cinq principes identifiés par J.Womack et
D.Jones dans leur ouvrage « Lean Thinking »
Comprendre la Valeur du produit vue par le client
Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit
Obtenir des flux de valeur continus
Laisser le client « tirer » la valeur
Viser la perfection
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7. Conception par flux « tiré »
Concevoir le produit POUR son INTEGRATION
Scénario
industriel
SPEC Produit
Dev.
2 X
Architecture
Intégration
SPEC Moyen Produit
Dev.
SPEC 1 4 Test Final
SPEC Produit
Achat
3 Y
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8. Enchainement des activités
Design
Structured
Matrix
Final
Initial
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9. Généralisation de l’approche ?
Conception
Analyse des Tests Tests
exigences acceptation Validation
Conception
Conception Tests Tests
Système Système Vérification
Conception
Architecture Tests Tests
Systeme d’Intégration intégration
Conception ConceptionConception Conception
Module Module Module Tests Unitaire
Réalisation
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10. Exemple : l’optimisation du processus
• Société d’ingénierie
• Milieu de la Réparation et la maintenance
d’équipements
– Multi métiers (hydraulique, électricité, électronique,
mécanique,…)
• 10 appels d’offres à traiter par mois
– Situation actuelle : 40 jours en moyennes
– Attente des clients : mieux que 25 jours
• L’outil VSM peut-il apporter une solution ?
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11. Base : identification des gaspillages
Sept types de gaspillagesont été
Identifiées par Taiichi Ohno (Dirigeant de
Toyota)
Transport
Stockage
Mouvement
Attente
Surproduction
Excès d’activités
Défauts
Une huitième ajoutée par J.Womack et D.Jones
Mauvaise utilisation de la compétence des hommes
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12. Démarche
• Identification des activités et de leur enchainement
• Qualification des activités
– A Valeur ajoutée
– Sans Valeur ajoutée
– Sans Valeur ajoutée Mais nécessaire
• Identification des leviers
• Définition d’un plan d’actions
• Valorisation
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13. Identification
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14. Qualification
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15. Amélioration
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16. Valorisation des gisements
Charge Délai
Actuel Cible Actuel Cible
20,5 16,25 61,2 29,0
Diminution Raccourcissement
de la charge du délai
La contrepartie du succès : Plus de 40 actions en quatre thèmes :
Limiter les activités NVA et NNVA (Management)
Mettre en place le retour d’expérience sur appel d’offres et
capitaliser l’état des connaissances (REX)
Disposer d'un processus planifié avant de lancer l’activité
(Management)
Alléger le processus en fonction de la criticité de l'activité, et
fixer le niveau de détail attendu (Processus)
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17. Les freins du
Lean dans
les services
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18. Sommaire
• Introduction : les origines du Lean
• Le Lean dans l’industrie
• Le Lean dans les services
– Les freins
– La caisse à outil
• Conclusion
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19. Historique
• Frédérick TAYLOR : Organisation scientifique du travail
(méthode de travail basée sur les temps élémentaires, ouvriers exécutent, MTM)
• Ford : Travail à la chaine (OST + travail sur convoyeurs,
standardisation (pièces interchangeables), augmentation de salaire (évite le turn
over))
Toyotisme : TPS
éviter les gaspillages,
qualité tout le long de la chaine,
baisse des stocks
décloisonnement des fonctions et des
responsabilités.
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P. de WINTER
20. Lean Manufacturing
Premier objectif du Lean :
LA SATISFACTION DU CLIENT
Donc, recherche de la perfection au niveau :
Coûts
Qualité
Délais
Pour réussir :
Optimisation de la production augmentation de la performance
IL FAUT FAIRE MIEUX QUE NOS CONCURRENTS
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P. de WINTER Page 21
21. Le Lean dans l’entreprise
Un système à trois piliers indépendants
Eliminer les Les employé(e)s sont
gaspillages (Muda) le moteur du système
Fabriquer selon les besoins de ses clients
(Juste à temps)
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P. de WINTER Page 22
23. Les 7 gaspillages
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P. de WINTER Page 24
24. Action Kaizen ou le GBS
Les 7 gaspillages
ELIMINER LES OPERATIONS
POSTE DE TRAVAIL INUTILES!!!
Capacité
Actions sans VA
opérations
opérations
inutiles
inutiles
opérations Actions avec VA
opérations
utiles
utiles Le client paie pour
cela
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25. Le Lean en industrie… et ailleurs
STOCKS
Ou $$
REBUTS OU TRAVAIL
INUTILE
PANNES
TEMPS DE CHANGEMENT MACHINES OU
DE FABRICATION OU DE BUG OU
PROGRAMME DEPLACEMENTS ET PLANTAGE!!!
MANIPULATIONS
INUTILES
Déstock = problème visible = solution lean
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P. de WINTER
27. Organisation de l’Espace de Travail
Les « au cas où!!!... »
il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de faire réfléchir sur
l’organisation du lieu de travail
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28
28. Méthodes de résolution de problème
Après analyse Pareto et classement ABC
Après réaménagement
Magasin de stockage
« classique »
80% du temps 20% du temps
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P. de WINTER Page 29
29. Les goulets ou goulots
1 / Classique
2/ Travail à la chaine
« Fordisme »
3 / Gestion des goulets
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30. Management visuel
Virements papier / heure / personne - Exemple dans une banque
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31. Mise en flux le management visuel
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32. Pour conclure
Conclusion Merci pour
Foncez votre écoute
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33. GEMBA Walk
un outil utile pour voir ce qui se passe
réellement sur le terrain
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34. Aller sur le terrain pourquoi ?
• Pour être à l'écoute des opérationnels
• Pour comprendre leur difficultés et identifier
les problèmes
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35. Quelques observations de terrain réalisées
• Dans un atelier de fabrication de pièces
en composite
• Des stocks de pièces inutilisées
• Des flux qui se croisent
• Une incompréhension du tableau de
marche et des pièces à faire en priorité
• Des pbs d'ergonomie
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36. Quelques observations de terrain réalisées
• Dans un atelier de production de visserie
• Contrôle non effectué
• Tableau d'amélioration continue non
à jour
• Nombreuses fuites d'huile
• Blocage machine par vis
• Nombreux chariots non utilisés dans
zones
• Temps d'attentes importants avant
essoreuse
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37. Ces observations de terrain :
dialogue
espoir
Alors comment éliminer ces gaspillages ?
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38. En pratiquant une politique d'amélioration
continue
Identification des problèmes – management visuel-
5S
Résolution des problèmes
• par tous,
• à chaque niveau
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39. Infos presse
Les 6 facteurs
clés pour rater
La méthode la démarche
"Lean" le Stratégie et
retour du pire management
au travail juin 2009
EC89
Le 21 juillet
2011 7 causes
d'échec
Oryse conseil
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40. Rappel Lean
Les deux points Satisfaction clients
Produire juste à temps
fondamentaux du
Produire bon
Lean :
• Le respect des hommes
La pensée Lean
La management visuel
Le 5S - les standards
VSM – travail en mode chantiers
• L'amélioration continue La résolution des problèmes
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41. Oui mais pas sans les hommes ! ….
Opérateur – entreprise : gagnant – gagnant
• Ergonomie
• Facilité, suppression
de tâches inutiles
• Amélioration des
compétences
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42. Capital : le rôle des managers
• Aller sur le terrain tous les jours et écouter
• Veiller à ce que les pbs avancent réellement et aider
• Rechercher les causes réelles des pbs
• Valoriser les succès
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43. La clé du succès
Rigueur
Exemplarité
Attitude des managers
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45. Merci de votre attention
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46. Trouver l'origine du problème
5M – diagramme d’ISHIKAWA
MATIERE MOYEN MILIEU
EFFET
Et le 6eme M…
METHODE MAIN D’OEUVRE …LA MESURE !
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47. Trouver l'origine du problème
5 POURQUOI
Remonter aux
causes – racine
afin d’éradiquer
le problème !
(arborescence?)
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