1. RESÚMENES DE LIBROS DE EMPRESA DISPONIBLES 8/2/2010
A continuación os presento una relación de libros, con un pequeño extracto de
cada uno de ellos, de los que dispongo un resumen de entre 7 y 9 páginas en pdf.
PÍDEME LOS QUE TE INTERESEN y te los enviaré por e-mail. Iré renovando la
lista cada mes (los nuevos aparecerán los primeros).
LA BUENA CRISIS (160 KB)
Superar una crisis, incluida la que atravesamos, no es volver a tener, sino conseguir ser,
es decir, aprender a afrontar cada instante con dignidad, esperanza y sentido de la
realidad. En este libro, Alex Rovira nos dice que “la crisis será lo que hagamos de ella”.
El autor asume la dificultad como signo de vida, pero nos enseña a incorporar lo bueno
del pasado, a entregarnos al cambio, a desafiar la rutina, a crear y a pensar de manera
diferente, a encontrar un sentido al dolor y a disfrutar de la Buena Crisis. Los momentos
de crisis son propicios para aprender a combatir las dificultades, los cambios
inesperados, la inmovilidad… y utilizar la inteligencia, confiar y seguir remando.
MARKETING SOCIAL CONTRA LA POBREZA (164 KB)
De todos los problemas que azotan a la humanidad –enfermedades, drogas, crimen,
corrupción, conflictos armados, degradación medioambiental–, la pobreza es el más
persistente y vergonzoso. No solo es un mal en sí, sino que, además, contribuye a
exacerbar otros. La condición desesperada de quienes sufren pobreza empuja a algunos
de ellos hacia el crimen, las drogas o los conflictos armados. Por todo ello, su coste
excede mucho el que las propias personas afectadas tienen que pagar.
A lo largo del siglo xx, los expertos han formulado diferentes teorías sobre las causas de
la pobreza y han defendido diferentes medidas para su eliminación. Estas van desde la
tradicional ayuda exterior a gran escala y las mejoras en la educación y la formación,
hasta el desarrollo económico y los microcréditos. Sin embargo, el alcance de todas

2. ellas ha sido hasta ahora bastante limitado e incluso algunas han sido profundamente
cuestionadas.
SOCIALNOMICS (160 KB)
Las plataformas de medios de comunicación sociales como Facebook, Youtube o
Twitter están cambiando radicalmente el comportamiento de las empresas y
consumidores gracias a la comunicación instantánea que permiten. Se trata de un
fenómeno social y económico de grandes proporciones, que introduce una nueva
relación entre los consumidores y las empresas.
Estamos entrando en la era de la socialnomía, en la que los consumidores y sus redes
virtuales ejercen una influencia determinante sobre nuestra economía y las empresas
que operan dentro de ella. El boca a boca virtual y el peso de las redes sociales en las
decisiones de compra han dejado obsoletas muchas estrategias tradicionales de
marketing; las mejores empresas y profesionales de marketing actuales ya están
aprendiendo a navegar en este nuevo espacio.
SABER CONVERSAR (167 KB)
Todos los días intercambiamos palabras con otras personas y llamamos a esos
intercambios verbales conversaciones, pero de pocas de ellas podríamos decir que son
significativas.
Muchas de esas conversaciones giran en torno a un espectro muy limitado: cotilleos,
series, famosos, programas de televisión muy conocidos, deportes y moda. Podríamos
decir que son charlas superficiales, pero hay momentos en que son el único tipo de
conversación apropiada: cuando esperamos que comience una reunión, cuando nos
encontramos por primera vez con un cliente o cuando esperamos nuestro turno en una
fila. La función que cumplen es la de ayudarnos a romper el hielo con gente que no
conocemos y establecer las conexiones necesarias para generar un marco

3. conversacional. Muy a menudo, la charla superficial es el punto de partida esencial que
antecede a las conversaciones más importantes que vendrán después. Es el aperitivo que
precede al plato principal.
A esas conversaciones más importantes las podríamos denominar conversaciones
eficaces. Son las charlas que nos ayudan a lograr nuestros objetivos conversacionales. A
menudo la conversación eficaz requiere consideración, razonamiento, respeto y
diplomacia. Se necesita un diálogo, una ida y vuelta conversacional con una o más
personas; se requiere paciencia y una gran capacidad de escucha. Todo esto explica por
qué muchos de nosotros nos quedamos en la charla superficial y rara vez avanzamos
hacia la conversación eficaz.
EL OFICIO DE VIVIR BIEN
Vivir es un arte, un ejercicio constante de consciencia, atención, entrega, amor,
humildad, voluntad de aprendizaje, magnanimidad y otras tantas actitudes esenciales.
La gran paradoja es que aprendemos a caminar, a asearnos, a leer o a escribir,
desarrollamos habilidades mentales complejas, como el cálculo o el álgebra, pero el
oficio de vivir bien nos resulta harto difícil. La felicidad es una conquista y va de la
mano de una labor personal. No se trata de descubrir nuevos paisajes, sino de
contemplar los antiguos con ojos nuevos.
IR O NO IR
Haber relegado a la persona a ser el último factor en las tomas de decisiones nos ha
llevado a un descontento generalizado. Los últimos estudios indican que, solo en
España, el 45% de los empleados quiere cambiar de trabajo. El coste potencial de este
dato para las empresas puede ser enorme. Somos conscientes de que algo falla, pero no
es fácil dar con la solución.
¿Cómo conseguir que trabajar y vivir con calidad sean actividades compatibles? ¿De

4. qué manera se puede compaginar la actividad profesional? ¿Quién debe poner los
medios para lograrlo? Estas preguntas las comparten multitud de profesionales
conscientes de estos desequilibrios. Demasiadas veces caemos en la tentación de culpar
al otro, sea jefe, empleado o empresario, cuando todos somos parte del error.
Alcanzar un equilibrio válido entre la vida profesional y la personal es una opción real
si todos nos implicamos y participamos, cada uno desde nuestro puesto y con nuestro
compromiso por lograr un mundo mejor. No se trata de trabajar menos y ganar menos,
sino de trabajar mejor y ganar más: más rentabilidad, más productividad, más felicidad,
más sentido común y más calidad de vida y de trabajo.
Ir o no ir nos ofrece algunas soluciones en clave humana para muchos de los problemas
laborales cotidianos que se nos presentan mediante ejemplos prácticos y nos enseña
cómo mejorar el rendimiento sin por ello añadir estrés a nuestra vida.
GESTIONA MEJOR TU VIDA
Vivimos en un mundo exigente y dinámico en el que realizamos numerosas y variadas
actividades. Tenemos a nuestra disposición herramientas y medios casi infinitos, pero, a
pesar de ello, nos damos cuenta de que nuestra vida y nuestro trabajo son cada vez
menos productivos.
Gestiona mejor tu vida, más que una obra académica, es un libro de experiencias
personales en que el lector se podrá ver reflejado en la mayoría de los casos. Invita a la
reflexión y el análisis, pero sobre todo a las respuestas y la acción. Nos muestra lo que
está fallando (el problema), nos explica las razones por las que vale la pena cambiar (la
motivación) y nos muestra cómo tenemos que hacerlo (la solución).?En muchas obras
dedicadas a la productividad se echa en falta esa base mental productiva sobre la que
construir una metodología de trabajo. Muchos de estos libros se lanzan a explicar
directamente en qué consiste tal o cual método de gestión de tareas o proyectos, sin
detenerse a considerar y desarrollar lo esencial: antes del método hay que cambiar a la
persona.

5. APRENDER DE LAS CATÁSTROFES
Las catástrofes naturales o provocadas por el hombre, como huracanes, terremotos,
crisis económicas o ataques terroristas, son acontecimientos poco probables pero de
enormes consecuencias. Al analizar lo que funcionó y lo que no en desastres previos,
estaremos en mejores condiciones para prevenir y mitigar calamidades futuras, puesto
que no es posible aprender a gestionar el riesgo de manera eficaz sin asimilar las
lecciones que nos enseñan estos fenómenos.
Si la ciudad de Nueva Orleans hubiera tenido sus diques en buen estado y los planes de
evacuación bien diseñados, y si las aseguradoras hubieran podido cobrar primas que
reflejasen el riesgo real, además de reducir el precio a aquellos clientes que hubiesen
adoptado medidas de seguridad, la devastación provocada por el huracán Katrina habría
sido mucho menor.
LAS REGLAS DEL TRABAJO
Nadie va a negar la importancia de realizar bien un trabajo. La concentración en lo que
se hace y la excelencia en el desempeño son necesarias para destacar y llegar lejos. Pero
no son condiciones suficientes, pues el éxito verdadero requiere algo más que disciplina
y eficiencia. Si usted realiza un excelente trabajo pero nadie lo nota…; si lleva a cabo
esfuerzos sobrehumanos y adelanta sus tareas en tiempo récord, pero los demás lo ven
como un autómata que no tiene aspiraciones… entonces no será mucho más que eso.
Porque en la forma en que los demás perciben aquello que hace radica el respeto, la
valoración y la admiración que le profesan: es decir, su posibilidad de ascender y llegar
a la cúspide de cualquier organización.
Hay un trabajo oculto, más importante y vago que el listado de tareas que cada
empleado desempeña, y consiste en hacer que la organización funcione. Muchas
personas no sacan provecho de su trabajo porque pasan demasiado tiempo trabajando y
rara vez levantan la cabeza para ver qué está pasando a su alrededor. Cuando los demás
piensan que usted se preocupa por la organización y no por su pequeña parte dentro de
ella, habrá salido del montón. Para eso son estas diez reglas del trabajo. Mientras todos

6. los demás se concentran únicamente en lo que hacen, usted puede seguirlas y procurarse
el éxito. Ninguna de estas reglas le exige manipular a otros o traicionarse a sí mismo.
En lugar de pretender que los demás hagan algo, son orientaciones para que usted
mismo efectúe algunos cambios en su comportamiento, sin que esto implique
convertirse en otra persona, ni sacrificar sus valores o su auténtica personalidad. Estas
reglas, en definitiva, no son difíciles de aprender, pero su dominio exige tiempo,
dedicación y trabajo.
EL CEREBRO GLOBAL
La innovación es imprescindible para un crecimiento rentable. A la hora de buscar ideas
y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia
de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados,
investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes
externos.
Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se
encuentra fuera de los límites de las empresas. Expresiones como “comunidades de
creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de
aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para hablar del futuro de la innovación en un
mundo que se globaliza con rapidez. Los directivos de las empresas consideran una
prioridad expandir el horizonte de la innovación para sus organizaciones con la ayuda
del capital intelectual externo.
BEST PRACTICES (165 KB)
El alcance de la crisis económica iniciada en 2008 ha supuesto una pérdida de confianza
sin precedentes y ha puesto en duda que el sistema sobre el que hemos construido

7. nuestra sociedad se sustente sobre bases sólidas. Resulta evidente que la sociedad se
dirige hacia un cierto cambio de valores y al despertar de nuevas sensibilidades. Los
entornos difíciles son duros, pero, a la vez, mágicos, porque es en ellos donde
exploramos la fuerza que llevamos dentro, donde descubrimos el poder de nuestro
duende interior: un duende que nos asesora y nos ayuda en aquello que nos
propongamos, sea encontrar empleo, reinventar nuestro negocio, mejorar nuestras
relaciones o redescubrir el entorno.
En este libro encontraremos las estrategias de re-dirección y best practices (mejores
prácticas) que utilizan las empresas con más éxito en ámbitos de innovación,
optimización, talento, conciliación, responsabilidad y medio ambiente.
VIVIR SIN JEFE
Hay millones de personas que realizan trabajos por los que no sienten ninguna pasión, a
los que van solo para ganar un sueldo a final de mes. A menudo les oímos decir: «mi
trabajo es un rollo», «estoy cansado de mi jefe», «con lo que gano apenas puedo vivir»,
«no me siento cómodo en mi empresa», etc. Todas ellas dejarían mañana mismo su
trabajo si pudieran permitírselo económicamente.
Igualmente, están los emprendedores, personas que han puesto en marcha una aventura
empresarial y que suelen atravesar todo tipo de problemas, exceso de trabajo y enormes
dificultades hasta que llegan a levantar su sueño. A ellos es frecuente oírles decir: «cada
vez trabajo más horas», «necesito obtener beneficios ya», «me cuesta mucho encontrar
trabajadores responsables», etc. ?
Algo falla si en España ocho de cada diez profesionales se sienten insatisfechos en su
trabajo; si sacar un proyecto adelante cuesta tanto desde el primer día; o, aún peor, si
muchas magníficas ideas ni siquiera se ponen en marcha. ?
LUCHA DE TITANES

8. Convertir el conflicto dentro de la empresa en una fuerza dinámica y beneficiosa para
los resultados es un desafío enorme, y más si se tienen en cuenta la globalización, la
toma de decisiones en la era digital, los modelos de trabajo no sincronizados entre sí, la
compartimentización de las relaciones laborales y otros factores similares. Estas fuerzas
centrífugas han convertido las organizaciones en lugares idóneos para la aparición de
conflictos disfuncionales.
Estos conflictos en la empresa no se pueden eliminar y tampoco sirve de nada
suprimirlos, ya que solamente se ocultarían. Los Goliats y los Davides de los distintos
niveles de la empresa no tendrán más remedio que aprender a expresar sus puntos de
vista opuestos y a enfrentarse si quieren ser productivos.
La gestión de estos conflictos es un tema de actualidad en el mundo empresarial.
Convertir equipos directivos en grupos cohesionados y excelentes supone
inevitablemente repensar la estrategia, la estructura y las relaciones en la empresa con el
fin de encontrar la manera óptima de tomar las decisiones en cada nivel organizativo.
En otras palabras, la gestión del conflicto no es un mero ejercicio de recursos humanos,
sino el modo en que una organización puede hacerse más competitiva y obtener mejores
resultados.
LOS ENEMIGOS DE LA INNOVACIÓN
La experiencia de las empresas, sus mejores prácticas y procesos, lo que les ha llevado
al éxito… puede suponer un obstáculo a la hora de innovar. Es la paradoja del
conocimiento: su peso a menudo ahoga la innovación y, al mismo tiempo, sin él no se
puede innovar ni siquiera al nivel más básico.
El conocimiento y la experiencia frenan la innovación cuando preferimos lo existente a
lo posible, puesto que innovar y tener inspiración no es posible sin una cierta
flexibilidad mental. Si Wilbur y Orville Wright, los inventores de la avioneta, hubieran
tenido más formación académica que el bachillerato, tal vez no hubiesen intentado lo
que por entonces se consideraba imposible: desafiar la gravedad y construir la primera
máquina voladora autopropulsada. De manera similar, otros muchos inventos fueron
obra de individuos que habían recibido poca educación formal: Bill Gates, Thomas
Edison o Steve Jobs, por ejemplo.
Por otra parte, el conocimiento acumulado también es necesario para la innovación. Los
ingenieros aeronáuticos modernos tienen que saber todo lo que sabían los hermanos
Wright, amén de asimilar el conocimiento acumulado desde entonces en su profesión.

9. THE NETWORK CHALLENGE
La creciente importancia de las redes supone, al mismo tiempo, un reto y una
oportunidad para las empresas. Por un lado, las redes producen contagio y conllevan
muchos riesgos, como se ha comprobado con la aparición del terrorismo global o la
extensión de la crisis financiera mundial de 2008. Por otro, crean oportunidades para
fundar grandes comunidades de usuarios, como puede apreciarse en el rápido
crecimiento de compañías como eBay, Google, Facebook y otras similares.
Los modelos de negocio basados en redes cuestionan la visión tradicional de las
competencias y estrategias basadas en la empresa que todavía predomina en el
pensamiento teórico empresarial. Por ello, los colaboradores de The network challenge
invitan a los líderes empresariales a reconsiderar el impacto de las redes en asuntos
como la gestión del riesgo, la estrategia, el marketing, los recursos humanos y la
creación de valor. Además, subrayan la necesidad de adoptar diferentes perspectivas
sobre las redes: de ahí que el libro represente un intento interdisciplinario de
profundizar en el conocimiento actual sobre las redes y su relevancia para el paisaje
cambiante de las empresas e instituciones financieras que gobiernan e influyen en el
mundo de los negocios.
La actual crisis financiera, con el efecto de contagio que la acompaña, es, quizá, el
recordatorio más revelador tanto de la importancia de las redes como de las limitaciones
de nuestro conocimiento sobre ellas.
RETHINK

10. La mayoría de los empleados y directivos entienden sus trabajos en función de “cómo”
los hacen en lugar de “qué” pretenden lograr con ellos. Se centran más en las tareas que
han de realizar que en los resultados de las mismas. Esta actitud no debe sorprender si
se toma en cuenta que, hasta hace poco, la teoría dominante en la gestión empresarial
ponía su mayor énfasis en la eficiencia de una actividad y no en el fin de la misma.
Sin embargo, el crecimiento sostenible de las empresas no se logrará si sus directivos no
empiezan a revisar las actividades que en ellas se realizan: comprobar cuáles son las
más relevantes, cuáles generan beneficio y cuáles tienen un valor dudoso o, incluso, son
redundantes. Hasta ahora, para muchas empresas ha sido difícil repensar y evaluar todos
estos “qué”, principalmente porque estaban atrapadas en el “cómo” de sus procesos y
tecnologías.
LEADING MANAGERS IN SPAIN 2009
Leading Managers in Spain 2009. Empresas excelentes y sus líderes es la primera
publicación en España que analiza el estilo y las habilidades de liderazgo de una
selección de los mejores directivos de este país. Mientras el enfoque tradicional para
detectar la excelencia del liderazgo estaba basado en un análisis cuantitativo que incluía
indicadores como ventas, crecimiento o creación de valor para los stakeholders, esta
publicación se basa en un estudio de las habilidades personales de liderazgo.
Para la evaluación del liderazgo de los máximos ejecutivos de las compañías
participantes, la editorial CRF (Corporate Research Foundation), ha contado con el
asesoramiento de su panel de expertos, y especialmente con la colaboración de
Eurotalent, empresa consultora líder de España en gestión empresarialy liderazgo, y la
de su director, Juan Carlos Cubeiro.
FREAKONOMICS

11. En un lapso de doce años, desde la primera aparición de artículos en revistas
académicas sobre el flujo, este concepto ha resultado muy útil a psicólogos, sociólogos,
antropólogos, evolucionistas y religiosos. Pero su alcance ha rebasado el ámbito de las
discusiones académicas y ha encontrado un sinnúmero de aplicaciones prácticas;
instituciones educativas, organizaciones empresariales, diseñadores de productos para el
ocio y el disfrute, psicoterapeutas clínicos y muchos otros, han encontrado en la noción
de “flujo” una alternativa inestimable para mejorar la calidad de vida de las personas.
Ante la avalancha de información dispersa que la modernidad nos ofrece, Levitt parece
levantarse con una mirada aventurera y, parafraseando a Arquímedes, gritar con
energía: “Dadme un algoritmo y descifraré el mundo”. Porque él sabe bien que los
maestros, los criminales, los expertos, los publicistas, los deportistas y los políticos
pueden mentir, pero los números no lo hacen.
Un buen algoritmo en el lugar exacto y con los datos adecuados les ha permitido
encontrar, a Levitt y a otros economistas, que cuando los índices de natalidad son
descendentes, los médicos realizan más cesáreas (en tiempos de crisis, procedimientos
más costosos); que cuando los agentes inmobiliarios venden sus propias casas, las dejan
en el mercado diez días más que las del resto y obtienen por ellas un valor superior a un
3% (10.000 dólares en una casa de 300.000) y que la “suma desorbitante” que los
estadounidenses denuncian que se invierte en campañas electorales equivale a lo que
esos mismos ciudadanos consumen cada año en chicle (incluso en periodos electorales
agitados, con campañas para presidencia, senado y cámara).
EL ENGAGEMENT EN EL TRABAJO
La persona que hace una décadas acudía todos los días a una misma fábrica, cumpliendo
con unos horarios estrictos, desempeñando sus tareas en silencio, valiéndose de sus
manos y de su fuerza, almorzando con sus compañeros, siendo observado y controlado
por sus supervisores y esperando pacientemente una jubilación temprana, ha dado paso
a una multitud heterogénea de trabajadores: personas con edades e ideologías muy
variadas, que cambian de trabajo cada poco tiempo, sin horarios fijos, que utilizan su

12. cabeza más que su cuerpo, que trabajan en equipos y a distancia, se rinden cuentas a sí
mismos y deben esperar largo tiempo hasta llegar a jubilarse.
Ante unos cambios tan hondos en las condiciones laborales y en la naturaleza de las
organizaciones, cabe suponer que los rasgos psicológicos que se requieren para afrontar
el trabajo no pueden seguir siendo los mismos. Este libro trata de identificar las
características ideales que los empleados, los trabajos y las organizaciones deben poseer
para enfrentar con éxito estas nuevas realidades. Porque si no se gestionan
correctamente, los cambios acelerados de las sociedades modernas pueden conducir a
organizaciones “tóxicas”, incapaces de responder a las demandas nacientes de un
entorno social en continuo movimiento. Con ese propósito, el libro intenta definir el
perfil psicosocial de los trabajadores y de las organizaciones saludables, y propone
algunas estrategias para su fomento.
FLUIR
En un lapso de doce años, desde la primera aparición de artículos en revistas
académicas sobre el flujo, este concepto ha resultado muy útil a psicólogos, sociólogos,
antropólogos, evolucionistas y religiosos. Pero su alcance ha rebasado el ámbito de las
discusiones académicas y ha encontrado un sinnúmero de aplicaciones prácticas;
instituciones educativas, organizaciones empresariales, diseñadores de productos para el
ocio y el disfrute, psicoterapeutas clínicos y muchos otros, han encontrado en la noción
de “flujo” una alternativa inestimable para mejorar la calidad de vida de las personas.
AYUDAR A LAS PERSONAS A GANAR EN EL TRABAJO
Para Ken Blanchard, el autor del conocido libro Leading at a Higher Level (Liderazgo
a nivel superior), el liderazgo es una asociación basada en la confianza mutua entre dos
personas que trabajan juntas en la consecución de unos objetivos comunes. Cuando se

13. da esta situación, tanto el líder como el empleado crean un ambiente en el que se
influyen mutuamente. Es una relación donde lo que más importa es el “nosotros”, no el
“yo”.
Uno de los aspectos más relevantes del liderazgo empresarial es la evaluación del
desempeño periódico de los empleados. Transformar dicho proceso de evaluación en
una asociación entre el directivo y el empleado para mejorar el desempeño de este
último es uno de los principios fundamentales de Liderazgo a nivel superior y el tema
central de Helping People Win at Work.
La idea de que la evaluación debe constituirse en una asociación tiene su origen en la
experiencia docente de Ken Blanchard. Cuando era profesor universitario, Blanchard
sufría frecuentes desencuentros con la dirección de su facultad: lo más chocante para
ellos era su costumbre de realizar el examen final a comienzos de curso. Cuando la
dirección de la universidad tuvo noticia por primera vez de aquel hecho, quiso saber las
razones.
Blanchard respondió: “¿No se suponía que deberíamos enseñar a estos estudiantes?” A
lo que el director le contestó: “Así es, pero ¡no les ponga el examen final antes de
tiempo!” La réplica fue la siguiente: “No sólo les pondré el examen final antes de
tiempo, sino ¿qué creen que estaré haciendo durante todo el semestre? Enseñarles las
respuestas para que puedan obtener un 10”.
UNA CRISIS Y CINCO ERRORES
Las crisis económicas no sólo son fenómenos dañinos en sí mismos, sino también por
los peligros que se derivan de la forma en que se afrontan. Un naufragio reduce de
manera drástica las opciones de los pasajeros, pero además multiplica los perjuicios que
pueden ocasionar las decisiones equivocadas del capitán. Ante la crisis, por tanto, es
urgente adoptar justo la actitud contraria a la de la precipitación y el pánico que, de
forma natural, promueve la situación. ?A la hora de hablar de la presente crisis
económica se imponen con marcada insistencia cinco puntos de vista -tres diagnósticos
generales y dos recomendaciones específicas- que suscitan un acuerdo casi universal:
- La culpa política de la crisis es del liberalismo.
- La codicia es la culpable moral.
- Las finanzas y la banca son actividades caracterizadas por la libertad de mercado.
- Los rescates bancarios son medidas inevitables e incuestionables.
- La necesidad de aumentar el gasto público para crear empleo es una estrategia
adecuada de política económica para salir de la crisis.

14. En su conjunto, se trata de una interpretación que adolece de una doble debilidad: no
son tan sólo cinco errores, sino que, además, todos ellos apuntan en una misma
dirección: la de justificar el recorte de la libertad de los ciudadanos.
Las cinco supuestas verdades que el pensamiento único predica a propósito de la crisis
están lejos de ser ciertas. Si, tal y como se demuestra en este libro, el culpable político
de la crisis no es el liberalismo, entonces la solución no debe pasar por aumentar el
intervencionismo. Si el culpable moral de la crisis no es la codicia, entonces la solución
no se encuentra en el arrinconamiento de la libertad ciudadana. Si el culpable de la crisis
no es el mercado, entonces no hay que limitar aún más la propiedad privada y los
contratos voluntarios. Si existen alternativas a los planes de rescate bancario con dinero
público, entonces la salida no debe consistir en hacer pagar a los ciudadanos la cuenta
de lo que no han tomado. Y si hay alternativas al aumento del gasto público, la solución
entonces no está en el incremento generalizado de la presión fiscal.
CAMBIAR PARA GANAR
Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una
relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a
condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el
personal como para los clientes.
Bill Cowher, el que fuera entrenador de los Steelers de Pittsburgh durante quince
temporadas, tenía una política muy clara en la selección de sus jugadores, los
componentes del equipo de fútbol americano con más victorias en las Super Bowls.
Cowher buscaba deportistas capaces de anteponerse a cualquier tipo de adversidad.
Según su criterio, los buenos jugadores eran, sobre todo, personas que habían
atravesado situaciones difíciles en sus vidas y no sólo habían sido capaces de superarlas,
sino que las habían utilizado para trascender, llegando a un nivel más alto de
realización.
EL GENIO DEL INSTINTO

15. Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una
relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a
condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el
personal como para los clientes.
La psicología evolutiva, una ciencia que cada vez cobra mayor relevancia y que está en
la base de este libro, nos enseña que nuestra mente es un conjunto de mecanismos
evolucionados o “instintos” diseñados para resolver los problemas que nos plantea la
supervivencia. Generación tras generación, durante millones de años, la selección
natural ha ido programando el cerebro humano y el de las demás especies para la
supervivencia y la reproducción.
Las habilidades que perduraron a lo largo del tiempo se preservaron porque ayudaron al
hombre primitivo -y lo siguen haciendo con el hombre actual- a solventar sus
dificultades de adaptación: desde la búsqueda de una cueva donde vivir hasta una
empresa seria en la que trabajar, desde la organización de una cacería hasta la de un
equipo en el que trabajar conjuntamente con los demás miembros. Los que triunfaron
porque fueron capaces de resolver los escollos que la adaptación plantea fortalecieron
así su “nicho ecológico” y su lugar en el mundo.
LIDERAZGO ZERO
Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una
relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a
condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el
personal como para los clientes.
Desde muy pequeños nos encontramos en competencia continua con los demás, y así
como utilizamos las calificaciones académicas para incentivar esta rivalidad desde la
escuela, así también hemos adoptado diversos escalafones de éxito para compararnos y
ordenarnos en todos los ámbitos sociales. El mecanismo imperante es “yo gano – tú
pierdes”, o “yo pierdo – tú ganas”; juegos de suma cero en donde el éxito ajeno
significa mi fracaso y, por lo tanto, siempre habrá celos, rivalidad y envidias, todos ellos
generadores de la mayoría de los problemas organizativos y sociales del mundo actual.

16. Según narra el mito griego, Narciso se enamoró de su propio rostro reflejado en las
aguas de un estanque, y tras intentar atrapar la imagen de aquel hermoso joven, sin
darse cuenta de que se trataba de él mismo, cayó al estanque y murió ahogado. En
nuestra sociedad narcisista repetimos con la misma ceguera su funesto destino: nuestra
vanidad nos impide buscar en los demás algo diferente al reflejo de nosotros mismos.
Ante la ausencia de valor interno, el narcisista busca el reconocimiento en los otros y en
ellos no ve más que un espejo para contemplarse a sí mismo. Sin notarlo, el narcisista
termina siendo esclavo de la aprobación ajena.
Y al tiempo que queremos destacar y ser únicos, nos regimos por una tendencia
mimética que nos lleva a imitar los deseos ajenos que, según René Girard, nos impide
tener ideas propias, convirtiéndonos en seres de segunda mano en los que la autonomía
no deja de ser una quimera. Así pues, en el desesperado intento por asemejarnos a los
demás, a la vez que buscamos diferenciarnos e independizarnos para satisfacer nuestro
narcisismo, se cifra la crisis social dominante en nuestra época.
En nuestra profunda inconsciencia de las fuerzas que rigen nuestro comportamiento,
anhelamos llegar a la cumbre del éxito social y nos creemos inmunes a los efectos del
poder: ni siquiera notamos que su influjo está presente en todas nuestras acciones y que
cuando intentamos apropiarnos de los deseos ajenos, o cuando impedimos que otros
compartan nuestros anhelos o nuestros bienes, estamos poniendo nuestras fuerzas al
servicio de una espiral creciente de violencia. El auténtico liderazgo exige una
conciencia plena de nuestros comportamientos y, en última instancia, supone un tipo de
conversión personal que implica la renuncia al ejercicio del poder.
GRACIAS A DIOS QUE ES LUNES
Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una
relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a
condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el
personal como para los clientes.
Se trata de una receta avalada por el tiempo y por un gran número de empresas que,
gracias a ella, han obtenido resultados reales y sorprendentemente brillantes. Cientos de
compañías han experimentado el crecimiento y el aumento de sus beneficios en pocos
meses y han doblado sus beneficios y su tamaño en pocos años.
La experimentada consultora de gestión empresarial -y también empresaria- Roxanne
Emmerich argumenta en este libro que las empresas prosperan cuando dan a su gente la
oportunidad de crecer. En Thank God It’s Monday! nos desvela un sistema para
introducir la diversión en la empresa y, con ello, aumentar los beneficios. Nos

17. demuestra cómo podemos crear un entorno de trabajo donde el personal “dé gracias a
Dios porque es lunes” y se torne cada vez más productivo. Las sencillas estrategias que
propone pueden promover cambios inmediatos en la cultura corporativa de una empresa
y conseguir unos resultados tangibles.
INTELIGENCIA ECOLÓGICA
Un oso ha quedado aislado en un bloque de hielo que flota a la deriva, dejando tras de sí
un glaciar que se desvanece de forma acelerada. Es muy posible que este tipo de
imágenes, propias del calentamiento global, generen en usted conmoción y angustia;
pero una vez que se encuentre en los pasillos del supermercado, todas sus
preocupaciones cederán rápidamente ante la seducción de los llamativos anuncios que
gritan “rebajado”, “bajo en grasas”, “2x1” o “triple protección”.
Su atención será entonces incapaz de ir más allá de la trampa de sus sentidos, y en esa
bruma cognitiva, que se ve empujada por la prisa de hacer la compra, no tendrá ni
tiempo ni interés para preguntarse en qué medida esas palomitas de maíz que se
preparan en unos segundos pueden minar su salud, o si esa camisa tan económica y tan
a la última ha sido tejida por niños explotados o si esta asombrosa pantalla de televisión
ha contribuido al calentamiento global que está acabando, entre otras cosas, con los osos
polares de la imagen que tanto le conmovió.
Imagine por un instante que en el momento de seleccionar los artículos que va a
comprar, tuviera usted la posibilidad de conocer con exactitud la historia de cada uno de
ellos: saber quién lo hizo y en qué condiciones, cuál ha sido y será su impacto en el
medio ambiente, qué compuestos químicos contiene y cuáles son los posibles efectos
sobre su salud. Quizás ese mismo zumo de naranja, su favorito y de un precio
sorprendentemente reducido, no le sepa igual de bien si le advierten que ha sido
producido por niños de 10 años, que ganan un dólar por dos días de trabajo.
Daniel Goleman, el prestigioso psicólogo de la Universidad de Harvard que saltó a la
fama con el libro Inteligencia Emocional, ha sido editor de la revista Psychology Today
y redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro en The New York
Times. Fundador y colaborador de múltiples organizaciones de investigación, en los
últimos años ha encauzado su investigación hacia la relación del hombre con el medio
ambiente.
COMO GANAR AMIGOS

18. Cuando contempla la fotografía de un grupo en el que aparece usted, ¿a quién mira
primero? Aunque no lo andemos diciendo por ahí, a los seres humanos nos causa mucha
más preocupación y sufrimiento un ligero dolor de muelas que una catástrofe
humanitaria ocurrida al otro lado del globo terráqueo. Y así como usted da prioridad a
sus propios intereses, las demás personas privilegian igualmente aquello que consideran
fundamental. Piénselo entonces: si usted quiere ganarse la simpatía de los demás,
persuadirlos para que realicen o no ciertas acciones, y contribuir a que la vida de los
otros sea mejor, lo primero que debe hacer es ponerse en el lugar de ellos e intentar
saber qué es lo que quieren.
Las siguientes reglas para tratar con los demás no son trucos mágicos que puedan
arreglar la vida de nadie. Son el resultado de muchas experiencias verídicas, en las que
sus protagonistas han sabido pensar desde el punto de vista de otra persona y ver las
cosas desde ese ángulo. Sería ingenuo asumir que siempre se obtendrá una reacción
favorable por parte del otro cuando se utilicen estos métodos, pero el caudal de
experiencias que se apoyan en estos principios indica que es más probable cambiar
actitudes valiéndose de ellos que no haciéndolo; y si con estos métodos logra usted
aumentar su rendimiento aunque sea en un diez por ciento, entonces podrá preciarse de
ser un líder un diez por ciento más eficaz y disfrutar los beneficios de ello.
EL ESPÍRITU CREATIVO
Los momentos creativos son de vital importancia para todo lo que realizamos en
cualquier vertiente de la vida: relaciones, familia, trabajo, comunidad. Cuando
adoptamos un nuevo enfoque en lo que hacemos y éste da resultado, usamos nuestra
creatividad. Cuando vamos más allá de las maneras tradicionales de solucionar un
problema con un éxito que influye en los demás, nuestra creatividad adquiere entonces
una dimensión social vital.
El espíritu creativo es algo más que una iluminación ocasional o un suceso caprichoso.
Cuando se despierta, el espíritu creativo anima un estilo de ser: una vida llena del deseo
de innovar, de explorar nuevas formas de acometer tareas y de convertir sueños en
realidad.

19. En este libro, los autores transmiten un mensaje fundamental: todos podemos ser
creativos y esto es válido para los niños, los adultos, las empresas y las sociedades.
Daniel Goleman, el prestigioso autor de Inteligencia emocional, Paul Kaufman y
Michael Ray nos invitan a comprender el proceso creativo, a librarnos de pensamientos
que nos bloquean y a dar rienda suelta a nuestra imaginación.
El libro es también un viaje alrededor del mundo, en el que podemos apreciar la
creatividad en acción. Sus autores presentan a gente de diferentes partes del mundo que
personifica la pasión, la persistencia y el humor capaces de dar vida al espíritu creativo.
Leemos qué pueden hacer los padres para ayudar a sus hijos a descubrir tempranos
intereses que les encaminen a una vida de entusiasmo y a desarrollar sin obstáculos su
imaginación o vemos empresas pioneras de Suecia, California o Iowa que han
encontrado fórmulas fascinantes para intensificar la creatividad de sus empleados.
Daniel Goleman es autor de los bestsellers Inteligencia emocional e Inteligencia social.
Es psicólogo, periodista y fue profesor de psicología en la Universidad de Harvard. Ha
sido premiado por sus artículos en la revista Time y en el New York Times, donde ha
dirigido la sección dedicada al comportamiento y la neurociencia.
INTELIGENCIA POLÍTICA
Algunas personas conciben ideas geniales que podrían revolucionar el curso de la
historia pero que jamás llegan a plasmarse en hechos concretos. Otras, por el contrario,
emprenden complejas iniciativas en las que invierten recursos millonarios y movilizan a
grandes multitudes y, sin embargo, no llegan a ningún lugar por falta de previsión o de
juicio. Seguramente usted mismo haya vivido ambos casos: destellos de inteligencia que
se ven oscurecidos por la incapacidad de llevarlos a la práctica, y actuaciones enérgicas
y persuasivas que no encuentran respaldo en una teoría sólida y consistente. He ahí las
dos facetas que asume la carencia de inteligencia política.
Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad política convergen,
surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal capacidad que distingue al
líder de las demás personas es su inteligencia política. Inteligencia para concebir la
creación y poder para hacerla realidad. Cuanto mayor sea la inteligencia política del
director general, mayor será el poder creador de su organización.
El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visión y formular unas estrategias, y la
habilidad política para trasladar la visión a la realidad, implementar esa estrategia y ser
obedecido no sólo define el éxito de un director general, sino que explica los alcances
de toda empresa. En el mundo de las organizaciones no existe nada más eficaz que un
buen diseño, así como no hay nada más práctico que una buena teoría.

20. El modelo de dirección general que adopta una empresa constituye una herramienta
inestimable para que los encargados de guiarla se enfrenten con éxito a la tarea de
pensar en su futuro y definir sus objetivos, al tiempo que incorporen elementos para
utilizar el poder de forma adecuada y provechosa. Antes de analizar los componentes de
un modelo completo de dirección general, se presentarán algunas ideas preliminares que
recogen las propuestas metodológicas de destacados economistas y que ofrecen útiles
pautas de análisis para comprender las particularidades del reto al que se enfrentan
quienes dirigen las organizaciones.
INSPIRA
En una época caracterizada por la creciente deslealtad de los consumidores, la
implacable estandarización de los bienes y la presión sobre los precios, todavía es
posible -y más necesario que nunca- atraer y preservar clientes. En su nuevo libro,
Inspire, el famoso gurú de los negocios James Champy explica cómo definir una
propuesta de valor auténtica y coherente que atraiga y preserve la fidelidad del
consumidor; demuestra cómo cautivar a nuevas generaciones de consumidores que
valoran la transparencia y cómo convertir en auténtica cualquier actividad que realice
una empresa.?
Partiendo de casos de estudio tanto de empresas de sectores tradicionales como de
sectores más modernos, Champy ilustra cómo una empresa puede avanzar con nuevos
productos, servicios y modelos de negocio que reflejen lo mejor de ella misma. Así, es
posible crear valor de una manera novedosa, basada en el valor de la comodidad
(Zipcar), de la simplicidad (GoDaddy), la honestidad (Honest Tea) o reinventarse frente
a una competencia brutal y creativa (Puma). Sirviéndose de estos y otros ejemplos,
James Champy ofrece numerosas soluciones prácticas para uno de los mayores retos al
que se enfrentan las empresas actuales: la fidelidad del cliente
Jim Champy es uno de los principales pensadores de gestión empresarial de nuestro
tiempo. Su primer bestseller, Reengineering the Corporation, está considerado como la
biblia de la ejecución del cambio en los procesos de gestión empresarial. Su segundo
libro, Reengineering Management, otro bestseller, recibió el reconocimiento de

21. Business Week como uno de los más importantes libros de gestión empresarial del
momento.
RODÉATE DE LOS MEJORES
Cuando se trata de tomar una decisión financiera importante, cualquier organización
despliega meticulosamente su más delicada artillería. Se consulta a expertos, se acude a
modernas tecnologías de análisis, se hace gala de una muestra inusitada de rigor y
profesionalidad. Por el contrario, cuando se toman decisiones sobre las personas que
integrarán una organización, a veces son suficientes un par de llamadas, una buena
corazonada o una tarde de whiskys para lograr una resolución definitiva.
La contradicción es latente y altamente perturbadora si se toman en cuenta las
abundantes y serias investigaciones que ponen de relieve que, detrás de una empresa
sobresaliente, siempre hay un excelente equipo directivo. Estos estudios, incluso, llegan
a sugerir que la elección del director general de una compañía puede ejercer el mismo
impacto en la rentabilidad general que la decisión de si la compañía debe permanecer en
la industria en que se encuentra o cambiar completamente su rumbo. Y son abundantes
las evidencias que demuestran la forma en que un alto nombramiento impacta sobre las
utilidades de una empresa o la cotización de sus acciones.
A medida que se incrementa la complejidad de un trabajo, se hace mayor la diferencia
entre un trabajador de desempeño medio y uno sobresaliente. Así, mientras que la
diferencia de productividad entre un operario manual promedio y uno muy destacado se
ubica cerca del 20%, esta misma diferencia puede llegar a ser del 600% si aumenta el
nivel de complejidad del trabajo.
LECCIONES DE LIDERAZGO
En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto a su equipo de
marineros y científicos, en el intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La
crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales
de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación

22. abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrosísimos viajes en
barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos
luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, al límite de la
capacidad humana en las situaciones más extremas.
Sin embargo, día tras día a lo largo de esta angustiosa aventura, Shackleton guió a su
equipo dando pruebas de un ánimo, una creatividad y una perspicacia inigualables. Su
actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial
actual, donde la competencia salvaje, los rápidos cambios y la constante demanda de
innovación han llevado, incluso hasta a las más prósperas compañías, al borde de la
supervivencia, donde las situaciones límite son cada vez más frecuentes.
Este es el primer libro que interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva
empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias
para convertirse en un gran líder. Partiendo de la narración verídica de los hechos por
los tripulantes del Endurance, con casos prácticos de empresas actuales e indicaciones
acerca de la implementación de las estrategias de liderazgo en el entorno de los
negocios, estas lecciones sirven de inspiración para potenciar al máximo nuestro
rendimiento personal y profesional.
GESTIONAR LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO
Atravesamos una época de enormes cambios llamada por algunos “tercera revolución
industrial”. Nos encontramos ante un giro hacia una economía basada en el
conocimiento, donde éste último es el recurso más substancial, por encima de la tierra,
el capital y el trabajo. Sin embargo, la mayoría de las empresas todavía experimentan
dificultades a la hora de entender el conocimiento como recurso, y aún falta un marco
teórico para comprender la manera de operar de las organizaciones en la economía
basada en el conocimiento.
Más que una gestión convencional del conocimiento, lo que hoy precisamos es una
gestión basada en el conocimiento, que explique el complejo proceso de cómo éste es
creado y utilizado en las organizaciones a través de la interacción de las mismas con el
entorno. En la economía del conocimiento, la empresa no sólo planifica el futuro, sino
que continuamente lo crea. Lo que diferencia a las organizaciones entre sí es su visión
de futuro y su capacidad para crearlo valiéndose de su sensibilidad estética para generar
conocimiento.
Dado que el conocimiento y su gestión representan una acumulación de juicios de valor,
una teoría de la gestión necesariamente debe contemplar los problemas éticos y
estéticos. En la era de la sociedad del conocimiento en la que vivimos la cuestión
principal ya no es ¿Cuánto debemos producir?, sino ¿Qué y por qué debemos producir?

23. Son los valores de las personas y las decisiones basadas en ellos lo que determina el
modo de vida de una organización, su razón de ser y el valor que ésta crea.
EL MITO DEL LÍDER
Frente a tantos problemas como nos enfrentamos, anhelamos la orientación de un líder
decidido que nos guíe y nos resguarde de la impetuosa tormenta. Acuden, entonces, a
nuestras mentes, las imágenes idílicas de un gran estratega, de un gobernante iluminado,
de un personaje sapiente e inmaculado que sepa conducirnos por el camino de la
redención. Y mientras lo imaginamos, se nos ve cruzados de brazos, casi indiferentes
ante la situación, como esperando sus órdenes para comenzar a movernos.
Asociamos la noción de liderazgo al nombre de aquellos personajes que han hecho gala
de unas profunda habilidad para transformar la realidad humana. Pensamos en Stalin, en
Gandhi, en Hitler, en Luther King, en Mao Tse Tung, en Abraham Lincoln, en Fidel
Castro. Omitimos sus ideales o sus propósitos para recoger de ellos unas capacidades
comunes: un excepcional olfato para detectar los anhelos y ansiedades latentes del
pueblo; una habilidad sin igual para comunicar, captar, retener la atención, provocar y
alimentar los ánimos; un talento poco común para influir en las creencias y acciones de
los otros y una fuerza y osadía insuperables para movilizar a una masa en torno a sus
propósitos.
Pero cuando los elevamos a todos a la condición de líderes, sin preocuparnos por los
fines que perseguían o por los medios que utilizaron, incurrimos en la peligrosa trampa
de emplear el mismo término y medir con igual rasero las acciones de dos personas tan
antónimas como lo fueron Hitler y Gandhi. Y esa prostitución del concepto amenaza
con tergiversar nuestras expectativas con respecto al liderazgo y a los asuntos clave de
la convivencia social. Si la palabra líder es tan amplia, tan dúctil y tan maleable, ¿qué
papel puede desempeñar el liderazgo en la resolución de las calamidades sociales,
ecológicas o éticas que nos aquejan?
EL PODER DEL "NOSOTROS"

24. Con tan solo 15 años de vida, Internet ha cambiado tanto la vida de las personas que
muchos historiadores han empezado a comparar la Era de Internet con el Renacimiento
y la Revolución Industrial. La Red ha conseguido conectar a cerca de 1.000 millones de
personas o, dicho de otra forma, a 100 billones de neuronas. Ahora que todo el potencial
cerebral se ha unido y amplificado gracias a la tecnología, podemos afirmar que el
“nosotros” es mucho más inteligente que cualquier “yo”. Y es que, por primera vez en
la historia, los humanos pueden trabajar en una suerte de colaboración masiva.
El modelo de negocio conocido como open sourcing o crowdsourcing, traslada las
tareas tradicionalmente realizadas por los trabajadores a la multitud de Internet. Son
muchos los casos de éxito de esta nueva forma de trabajar, como el navegador de
Internet Mozilla, el sistema operativo Linux o la Wikipedia. Pero hay muchos más casos
que, aun siendo menos conocidos, demuestran que el poder de la colaboración masiva,
si se gestiona adecuadamente, puede producir no solo beneficios para las empresas que
lo utilizan, sino hacer avanzar la prosperidad de todo el planeta.
Barry Libert es Director General de Shared Insights, LLC., una empresa especializada
en la creación de comunidades colaborativas. Cursó un MBA en la Universidad de
Columbia y ha ocupado cargos de responsabilidad en empresas como Arthur Andersen,
John Hancock y McKinsey & Company. Es colaborador habitual de publicaciones
como Newsweek, Smart Money, Barron's, The Wall Street Journal o The New York
Times.
Jon Spector es Vicedecano y Director de Wharton Executive Education. Comenzó su
carrera profesional en McKinsey & Company y durante más de 30 años ha sido
consultor de grandes empresas en materias como estrategia, organización y operaciones.
Es licenciado en Matemáticas y Económicas por la Universidad de Wesleyan y cursó un
MBA en la Harvard Business School.
QUE MI GENTE SE VAYA A HACER SURF
A pesar de su evidente éxito empresarial, Yvon Chouinard no pretende ser millonario
y sostiene que el producto de una compañía no lo da su valor en bolsa, sino las acciones

25. que pone en marcha. Por eso, en lugar de preocuparse por generar beneficios, dirige sus
energías a realizar el bien para sí y para los otros. Y dado que eso es algo extraño e
inusitado, muchos se han burlado de él o lo han tildado de excéntrico, a lo que él
replica: “Es bueno ser excéntrico siempre y cuando seas rico. De lo contrario,
simplemente estás loco”.
Cuando Patagonia propone a sus clientes alternativas para consumir menos; cuando
permite a sus empleados tomarse la tarde libre si desean hacer surf; cuando se enfrenta a
los gobiernos o a las empresas que están atacando al medio ambiente; cuando instala sus
tiendas en edificios abandonados y al borde de la ruina para evitar su caída; cuando abre
las puertas a los hijos de los empleados para que se eduquen cerca de sus padres o
cuando cierra una línea de producción exitosa porque el impacto ambiental de un
material es demasiado alto, muchas voces se levantan para afirmar que Chouinard
delira. Y sin embargo, la sostenibilidad y el éxito de su negocio son dos testimonios
innegables de que todo esto no sólo es posible, sino además rentable.
Yvon Chouinard, legendario escalador del Yosemite, defensor del medio ambiente,
fundador y propietario de uno de los negocios más innovadores del mundo, es una
leyenda dentro de la historia de los negocios americanos. De origen francocanadiense,
pero criado en California, Chouinard se ha consolidado como uno de los líderes
empresariales con más poder de inspiración en el mundo, y su compañía Patagonia, Inc.
como una de las mejores empresas donde trabajar, según la revista Fortune y el Great
Place to Work Institute.
LAS GRANDES REVOLUCIONES DEL MANAGEMENT
Los directivos son inventores e investigadores incansables. Intentan nuevos enfoques.
Lanzan ideas para sondearlas. Experimentan y prueban. Al hacerlo, las prácticas que
utilizamos para gestionar nuestras empresas cambian de modo fundamental. La forma
actual de dirigir es considerablemente diferente de la utilizada por quienes dirigían las
empresas hace tan sólo una generación.
Las Grandes Revoluciones del Management es un libro acerca de las innovaciones en
gestión, de las que presenta una selección muy estimulante de entre las más importantes
realizadas en los últimos 150 años, examinando su impacto en la gestión actual. Pero
también examina cómo se produjo el proceso de innovación en sí, el papel de los
innovadores clave de la gestión y la manera en que consiguieron superar una
desconcertante colección de obstáculos. La historia nos ofrece una mejor perspectiva del

26. presente, según las conocidas palabras de George Santayana: “Los que no pueden
recordar el pasado están condenados a repetirlo”.
Así pues, si comprendemos las lecciones de las generaciones previas en las empresas,
estaremos mejor equipados para tomar decisiones informadas en las organizaciones para
las que trabajamos. En este resumen nos centraremos en las tres áreas principales de la
gestión empresarial: los procesos, el dinero y las personas.
Investigador visitante en la London Business School, Michael Mol es lector de
management estratégico en la University of Reading. Su trabajo se especializa en la
innovación de management y en la externalización de procesos y servicios. Profesor de
management estratégico e internacional en la London Business School, Julian
Birkinshaw es socio del Advanced Institute of Management Research y uno de los
fundadores del laboratorio pionero Management Innovation Lab., de la London
Business School.
MÁS ALLÁ DE GOOGLE
Sabemos muy poco de algo que se encuentra en la base de casi todo: la información. La
comunicación, las relaciones humanas, la inteligencia, la tecnología o el conocimiento
están hechos de información. Aunque la teoría de la información está muy desarrollada
hoy en día, nuestro conocimiento es todavía muy escaso acerca de la interrelación que
existe entre los seres humanos y la información. En especial, apenas sabemos cómo ésta
da forma a las organizaciones. La usamos mal, la desperdiciamos, la mezclamos en
forma de códigos y de software, sin que el resultado siempre sea positivo. En definitiva,
desconocemos las leyes de su funcionamiento.
El presente libro está compuesto de observaciones diarias de personas que han
encontrado algún patrón en el uso de la información, ya sea desde la tecnología, ya

27. desde los individuos, ya desde las organizaciones. En él se sintetizan numerosos hechos
del actual paradigma informacional en forma de frases breves a través de postulados y
leyes.
El libro surgió de un ejercicio de inteligencia colectiva que se propuso y administró
desde el sitio web Infonomia.com. Éste fue uno de los primeros ejemplos de
crowdsourcing y de apertura a la comunidad para resolver problemas de conocimiento.
Con ese fin, se habilitó un apartado en el blog de Infonomia.com, de forma que cada
una de las personas que quisieran contribuir pudiera aportar su conocimiento.
La participación fue alta. Unos propusieron leyes muy inteligentes, de las que perduran
durante años. Otros ideas que ya existían, formuladas de manera distinta. Unos y otros
realizaron comentarios sobre las leyes aportadas por otros participantes, sugiriendo
nombres alternativos para ellas o matizando alguno de sus contenidos.
El resultado final de las aportaciones fue de una gran calidad. Este hecho impulsó al
equipo de Infonomia.com, al cabo de tres años, a convertirlo en un libro estructurado en
cuatro bloques: 1) el infonomista, 2) el sector de las TIC, 3) la empresa en red y 4) la
sociedad. Es un texto que invita a reflexionar sobre cómo las leyes de la información
afectan a personas y a organizaciones y a pensar en qué manera podemos hacerlas jugar
en nuestro favor.
LOS VIDEOJUEGOS SE CUELAN EN LA EMPRESA
El trabajo y los juegos no son incompatibles. Empresas de todo tipo y tamaño han
empezado a utilizar videojuegos para transformar sus relaciones con los clientes y
empleados y para convertirse en más competitivas y rentables. Los videojuegos se están
convirtiendo en un potente instrumento con el que las organizaciones forman,
convencen y motivan a su personal.
Así, Microsoft ha recurrido a ellos para cuadruplicar la participación de sus empleados
en tareas importantes, pero aburridas, como son los errores sistémicos de Windows
Vista. Las facultades de Medicina han utilizado simuladores en forma de videojuegos
para formar a sus cirujanos y reducir el margen de error de estos en la práctica.

28. Un videojuego, desarrollado por el ejército estadounidense y cuyo coste representó tan
sólo el 0,25% del presupuesto total de publicidad, ha atraído más reclutas que todas las
demás formas de publicidad juntas. Google, por su parte, recurre a videojuegos para
convertir a los visitantes de su portal en una fuerza laboral voluntaria, animándoles a
etiquetar manualmente los millones de imágenes en la Web que los ordenadores del
buscador no pueden identificar por sí solos.
Los videojuegos hacen que el trabajo de los empleados sea divertido, facilitan la
familiarización de los clientes con un producto y abarcan industrias masivas de bienes y
servicios virtuales cuyo valor asciende a miles de millones de dólares. Todo ello y
mucho más está ocurriendo como resultado del cruce cada vez más frecuente entre los
negocios y la industria de los videojuegos.
Changing the Game nos habla de cómo las mejores empresas utilizan los videojuegos
para atraer a nuevos clientes, crear marcas, seleccionar, formar y retener a los mejores
empleados, mejorar su innovación y productividad y, en resumen, conseguir que los
negocios y el trabajo sean divertidos. Es un libro repleto de estudios de caso, mejores
prácticas y trampas que se deben evitar.
COMPETIR EN UN MUNDO "PLANO"
La triple convergencia entre la tecnología, los individuos y las organizaciones ha
transformado los negocios y acelerado la globalización, haciendo que nuestro mundo
sea más “plano” hoy que nunca. China, India y otros países cobran cada vez más
importancia en la cadena de suministro mundial. La geografía ha dejado de ser un
obstáculo y las empresas tienen la posibilidad de extender por todo el mundo su
producción, sus servicios a los clientes y otros procesos de negocio. Esta expansión crea
enormes oportunidades de cambio en la manera de gestionar las empresas tal y como la
conocemos ahora.

29. Hoy en día, el éxito de las empresas depende menos de lo que producen que de su
capacidad para trabajar en red. Tal y como nos demuestra el caso paradigmático de la
compañía Li & Fung, ya es posible fabricar ropa, juguetes y otros bienes de consumo
por valor de 9.000 millones de dólares anuales sin tan siquiera poseer una sola fábrica.
Con una historia secular, esta empresa de origen cantonés se inició como compañía
intermediaria (trading) a nivel local, pasando después a exportar a todo el mundo
(fijando su base de operaciones en Hong Kong) para, finalmente, reinventarse a sí
misma y convertirse en la “orquestadora” de una red de más de 8.300 proveedores en
más de 40 países.
Los autores de este libro, directivos de esta compañía, nos descubren cómo han
conseguido transformar una estructura organizativa tradicional en una red fluida, en
permanente cambio, capaz de diseñar, fabricar y ofrecer todo tipo de productos en
cualquier lugar del mundo. Su secreto reside en la aplicación de una serie de principios
de “orquestación” de redes de proveedores que desafían las nociones de gestión de
empresas a nivel global, tal y como las conocemos hoy en día.
Victor Fung, doctor por la Universidad de Harvard, es Presidente del Grupo Li & Fung.
Ha dirigido el Organismo Oficial de Promoción del Comercio de Hong Kong y ha sido
asesor de la APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation).
William K. Fung posee un MBA de la Harvard Business School. Es Director Gerente
del Grupo Li & Fung. Ha presidido la Cámara de Comercio de Hong Kong y la
Asociación de Exportadores de Hong Kong.
Yoram (Jerry) Wind, doctor por la Universidad de Stanford, es profesor de Marketing
en la Wharton School of Economics de la Universidad de Pennsylvania. Se le considera
un experto en materias como los hábitos de compra, segmentación de mercados y
estrategia de marketing. Además de este título ha escrito The Power of Impossible
Thinking.
COMO REVITALIZAR UNA MARCA
A finales del año 2002, la cadena de comida rápida McDonald’s llevaba ya un largo
tiempo inmersa en una crisis que parecía agravarse año tras año. Periodistas, analistas,
franquiciados, empleados o consultores, todos tenían algún reparo que poner a la
compañía: que se había quedado “obsoleta”, que era “demasiado grande para ser
reformada” o que “su tiempo ya había pasado”. No obstante, en poco más de un año se
produjeron reacciones de signo contrario: “La chispa se encendió de nuevo”,
“Resultados llamativos”, “Optimismo entre los analistas por el futuro de McDonald’s”.
No tuvo que pasar mucho tiempo más hasta que se hizo evidente para todos la

30. extraordinaria recuperación que la compañía había experimentado, y cuyos efectos
permanecen visibles hasta hoy en día.
Larry Light es director general de Arcature, LLC, una consultoría de renombre
mundial. Fue director de marketing global de McDonald’s entre 2002 y 2005, los años
decisivos de la recuperación de su marca. También ha trabajado con Nissan, 3Me IBM,
entre muchas otras compañías, en el desarrollo de ideas, técnicas y procesos
innovadores para el cuidado, gestión y creación de marcas.?
Joan Kiddon es presidenta y directora de operaciones de Arcature, LLC. Comenzó su
carrera profesional en la empresa BBDO, donde llegó a ocupar el cargo de directora de
investigación de marketing. Fue consultora para McDonald’s en sus decisivos proyectos
estratégicos durante la recuperación de la marca.
LAS VENTAS SON CUESTIÓN DE MÉTODO
Las ventas, ese oxígeno que toda empresa necesita para prosperar, se basan en buena
medida en las relaciones interpersonales. Sin un correcto planteamiento de las mismas,
los vendedores se ven limitados a la hora de conocer a sus clientes, comprender sus
necesidades y ofrecerles un producto o servicio.
La prospección o la identificación y localización sistemática de clientes potenciales es el
primer paso hacia el establecimiento de una relación fructífera con ellos. Este libro
muestra lo que es la búsqueda de clientes para la llamada venta “a puerta fría”,
expresión que define la interacción entre un vendedor y un cliente potencial que no
esperaba ser interpelado.
A lo largo del libro, el lector encontrará sugerencias acerca de las mejores maneras de
entablar una conversación, superar las objeciones y concertar futuras llamadas con el
posible cliente. También se presentan estrategias para superar el mayor reto al que se
enfrenta cualquier vendedor, el miedo al rechazo, y las fórmulas para una “prospección
inteligente”. Una lectura reflexiva ayudará a muchos profesionales de la venta a
encontrar un método que se ajuste a sus necesidades y objetivos.
Paul S. Goldner es conferenciante, preparador y consultor especializado en estrategia
de ventas y motivación.
OLVÍDESE EL PALO Y LA ZANAHORIA

31. Un total de cuarenta y nueve principios son la garantía de que es posible formar equipos
compuestos por empleados a los que les guste su trabajo, que crean en su misión y se
dediquen a ella con esmero, entusiasmo y creatividad. Cuarenta y nueve principios son
los que este libro presenta para, a través de ellos, desvelar al lector los secretos de una
cultura empresarial participativa y el modo de liderar con autenticidad, coherencia e
inspiración. Un liderazgo capaz de motivar al personal y sacar lo mejor de él se nutre de
habilidades que pueden ser aprendidas y cuya presencia resulta de un valor inestimable
para cualquier empresa.
Martha I. Finney es consultora, conferenciante y columnista especializada en
comunicaciones de liderazgo y compromiso de empleados. Es editora de la revista
online Working from the HeartLand y autora, sola o en colaboración, de numerosos
libros, entre ellos HR from the Heart (con Libby Sartain).
EGONOMICS
Nuestro ego puede suponernos tanto una gran ventaja como un serio lastre. Cuando
tiene el tamaño adecuado, el ego es un vector benéfico que nos proporciona una dosis
sana de autoconfianza y ambición y elimina la inseguridad, el miedo y la apatía. Por el
contrario, si se le deja crecer desproporcionadamente, es capaz de perjudicar nuestro
talento y nuestras capacidades al crearnos la ilusión de ser mejores de lo que en realidad
somos. Para bien o para mal, el poder del ego está siempre presente, no da tregua y
nunca es neutral respecto a nuestro rendimiento.?

32. Cuando se pierde el control sobre el ego resultan dañados el respeto, la confianza, las
relaciones con los demás, la carrera profesional, los clientes y los mercados. De ahí que
los autores de Egonomía, tras cinco años de exhaustiva investigación, se preocupen por
mostrar diferentes vías para lograr el equilibrio imprescindible entre los impulsos de
nuestro ego y el poder oculto de su contrario, la humildad. Un ego desmesurado puede
interferir en la dinámica de un equipo e influir negativamente en el rendimiento de la
empresa; un ego bajo control impulsará nuestro afán por conseguir resultados, por
intentar hacer algo nuevo o por luchar contra la adversidad.
David Marcum y Steven Smith viajan por el mundo y enseñan a la gente a aprovechar
el activo corporativo que puede resultar de su ego y a limitar sus desventajas. Con
décadas de experiencia y diplomas en gestión empresarial y psicología, han trabajado
con organizaciones como Microsoft, Accenture, US Air Force, General Electric, Disney
y State Farm. Sus trabajos han sido publicados en dieciocho idiomas y en más de
cuarenta países.
ZARA Y SUS HERMANAS
No resulta fácil entender por qué una idea de negocio, entre tantas otras, acaba
transformada en un emporio empresarial. La mayoría se quedan por el camino, fracasan
o se diluyen sin dejar recuerdo, mientras que sólo unas pocas toman cuerpo, triunfan en
los mercados y conquistan al consumidor.
La explicación es tanto más difícil de encontrar cuanto más nos empeñemos en buscar
una única razón como factor dominante de esos éxitos empresariales. Los triunfos, igual
que las desgracias, suelen ser el resultado final de una conjunción de factores, a modo

33. de combinación única e irrepetible. Tampoco ayuda buscar explicaciones ocultas,
motivaciones espurias, comportamientos perversos o basamentos inconfesables.
En torno al fenómeno Zara, han circulado no pocas presunciones, muchas de ellas
escabrosas, tratando de justificar cómo y por qué una experiencia iincial, radicada hace
poco más de cuatro décadas en un enclave de Galicia, ha acabado convertida en el
segundo grupo textil del mundo.
Enrique Badía posee una dilatada trayectoria profesional en los ámbitos periodístico y
empresarial. Desde sus inicios en la radio, ha ocupado diferentes puestos de
responsabilidad, como el de subjefe de Economía de El País, subdirector de Cinco Días,
director-editor de Cambio 16, director de Diario 16, jefe de gabinete en la Presidencia
del INI, director del gabinete de Presidencia de Iberia, director de Recursos de
Autopistas (Acesa), consejero delegado de EFM Consultores, director adjunto a la
Presidencia de Airtel y director general de la Comisión del Mercado de las
Telecomunicaciones (CMT)
ADELANTARSE A LOS PROBLEMAS
Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y conectar con
los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las empresas y las
organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle partido es cuando enfilan el
verdadero camino para prosperar.
Las amenazas de caminar hacia el desastre a las que toda organización está expuesta a
lo largo de su existencia son posibles de contrarrestar cuando sus ejecutivos son
maestros en el arte de anticipar y detectar disfunciones. De ahí la imperiosa necesidad
de potenciar esta habilidad en los ejecutivos de todos los niveles.
Las bancarrotas organizacionales no son repentinas, sino que evolucionan con el
tiempo. Suelen iniciarse con aparentes nimiedades que, tras meses o años, terminan por
convertirse en agudas complicaciones que, a veces, acarrean un desenlace fatal. Los
líderes empresariales, verdaderos “descubridores de problemas”, son quienes deben
rastrear los posible peligros que acechen a sus organizaciones sabiendo siempre que el
tiempo es el factor decisivo.
Michael A. Roberto es profesor de Gestión Empresarial en la Bryant University of
Smithfield, Rhode Island, EEUU, donde enseña liderazgo, toma de decisiones
ejecutivas y estrategia empresarial. Su campo de investigación son los procesos
estratégicos de la toma de decisiones y los equipos de alta dirección. También ha

34. estudiado las causas de los fallos organizacionales, tales como el accidente del
transbordador espacial Columbia o la tragedia del Monte Everest, ocurrida en 1996.
GENERAR EMPATÍA
Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y conectar con
los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las empresas y las
organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle partido es cuando enfilan el
verdadero camino para prosperar.
El ser humano es esencialmente un animal social. Hemos desarrollado sutiles y
sofisticadas maneras de comprender lo que piensan y sienten los demás. En definitiva,
estamos programados para sentir empatía. Nos apoyamos en ese instinto para tomar las
mejores decisiones en aquellas situaciones que afectan a quienes nos rodean.
El presente libro pretende responder a una serie de preguntas especialmente relevantes
para los hombres de negocios, profesores, diseñadores, profesionales de marketing,
deportistas, políticos y ciudadanos en general: ¿cómo fomentar ese instinto que todos
tenemos de ponerse en el lugar del otro? ¿Cómo crear un sentido más amplio de empatía
para que las grandes organizaciones logren una mejor conexión con el mundo que les
rodea? ¿Y cómo aprovechar esa empatía convirtiéndola en el motor del crecimiento y el
cambio.
Dev Patnaik es uno de los fundadores y director de Jump Associates, una empresa de
innovación estratégica. Ha trabajado como consultor para algunas de las compañías más
conocidas del mundo, tales como GE, Target, Nike y Harley-Davidson. Peter
Mortensen es jefe de comunicaciones en Jump Associates y colaborador del blog de
Wired.
EN CLAVE DE TALENTO

35. Aquellos que tengan una buena memoria y que comenzaran su carrera profesional en los
años ochenta, podrán apreciar la gigantesca evolución que ha tenido lugar en el campo
de la consultoría. La mayoría de nosotros, al leer las páginas de este libro, nos
sentiríamos desbordados por la gran cantidad de ideas que en él se desarrollan e,
inmediatamente, intentaríamos seleccionar aquellas que pudiéramos llevar a la práctica
con la secreta intención de deslumbrar a nuestros superiores.
Antonio Pamos nos ofrece en su libro la oportunidad de realizar un viaje a través de lo
que él llama las mejores prácticas en consultoría de recursos humanos. El periplo
discurre por tres paisajes principales: el de las personas, el de las organizaciones y el de
la sociedad. Pamos nos invita a compartir con los mejores profesionales sus proyectos
de referencia y nos anima a tomar cuanto necesitemos del libro y aplicarlo a nuestra
cotidianeidad.
Antonio Pamos es Licenciado en Psicología y Experto en Metodología de las Ciencias
del Comportamiento por la Universidad Complutense de Madrid. Es miembro de
AEDIPE, de la International Biometric Society y de Top Ten. Actualmente es gerente de
Grupo Actual, profesor del CEF y de la Universidad Alfonso X El Sabio.
BARACK, INC.
Con un estilo más que atractivo, la utilización de técnicas sociales basadas en Internet y
su mensaje esencial de “cambio”, Barack Obama ha demostrado que los empresarios y
ejecutivos tienen mucho que aprender de su saber hacer político. Ahora, tras el triunfo
de su campaña electoral, es el momento de recordar los obstáculos iniciales que como
candidato padeció, todos ellos con signos que los hacían parecer insalvables: un nombre
de resonancias musulmanas, un padre africano, una infancia hawaiana y un escueto
currículum político.
Gracias a todo tipo de tácticas eficaces y novedosas estrategias, la candidatura de
Obama ha pasado de ser improbable a ser inevitable. El candidato demócrata reunió al
mejor equipo para conducir una campaña impecable; atrajo a decenas de miles de
voluntarios (muchos de ellos tan entregados que dejaban sus trabajos o universidades
para dedicarse a ella) y reunió una cantidad de dinero sin precedentes, tanto de los
pequeños como de los grandes donantes de toda la vida.
Sin embargo, la prodigiosa utilización de las redes sociales es lo más llamativo de toda
su campaña: ésta se convirtió en una enorme comunidad online con millones de
miembros repartidos por todos los EEUU que invirtieron sus habilidades, tiempo y
dinero para conseguir la victoria de su candidato favorito.

36. PRESENTACIONES ZEN
¿Cuántas veces ha asistido a presentaciones en las que un orador diserta sobre su tema
al tiempo que hace avanzar sus diapositivas sobre una pantalla? ¿Tiene la sensación de
haber visto ya esas diapositivas varias decenas de veces? ¿Le resulta sencillo escuchar
al conferenciante y al mismo tiempo leer lo que se proyecta en la pantalla? Yendo un
poco más lejos aún: ¿admitiría que las presentaciones le llegan a aburrir?
Sepa que si es así, no tiene nada de extraño. Ya alrededor del año 2000 se acuñó la
expresión “muerte por PowerPoint” para expresar el sentimiento de saturación que este
tipo de conferencias, apoyadas en las tecnologías multimedia pero deficientemente
elaboradas, han llegado a provocar entre los profesionales de la empresa.
El lado positivo de esta situación es, que una vez convencido de que las cosas no tienen
por qué seguir haciéndose mal, llega para usted la oportunidad de destacarse entre los
demás cuando sea usted mismo quien se encuentre frente a un público ante el que
exponer sus ideas. Recuerde que estamos hablando de comunicación. Y la
comunicación tiene que ver con intentar conseguir que los demás adopten nuestro punto
de vista o con hacerles entender el porqué de nuestro entusiasmo, nuestra tristeza o
cualquier otro sentimiento. A través de la historia que contamos en nuestra presentación
inclinaremos al público en favor de nuestros intereses, sean estos vender un producto o
hacer valer nuestra opinión por encima de otras.
CONSTRUYE TU SUEÑO
Con las herramientas adecuadas toda persona puede construir su sueño personal,
ambicionando en él cosas que podrían parecer imposibles en el momento en que las
plantea, y hacer de su vida una experiencia interesante, intensa, emocionante, inteligente
y reconfortante, que le permita ir cristalizando ese sueño que se ha trazado. Sin
embargo, para que dicha experiencia sea integral, hay que saber escuchar y atender las
necesidades emocionales avanzadas, que son aquellas que no demandan el éxito sino la

37. expansión de los recursos personales –inteligencia, emociones y voluntad– y la
capacidad de ponerlos al servicio de las demás personas.
Este libro, que va por su 5ª edición, se basa en la creencia de que todo ser humano,
además de ser responsable de su propio progreso individual, puede mejorar su
capacidad de influir positivamente en el progreso de los demás. Para ello, construye una
serie de modelos explicativos que le permiten al lector identificar sus fortalezas y sus
debilidades personales, y en cada caso va delineando recomendaciones para alcanzar
una vida bien lograda y hacer reales los sueños que uno mismo se va trazando.
Luis Huete es licenciado en Derecho, MBA por IESE Business School y doctor por la
Universidad de Boston. Su tesis doctoral fue premiada por el Decision Science
Intitution como la mejor finalizada en EE.UU. en 1988. Es profesor del IESE desde
1982 y dirigió su MBA entre 1988 y 1991. Ha dado clases en Harvard Business School
(Boston), ESMT (Berlín), Thunderbird (Ginebra), ISEM (Madrid) y San Telmo
(Sevilla), entre otros. Luis Huete pertenece a la red de LID Conferenciantes.
TRABAJAR SIN SUFRIR
Si cuenta las horas en que está usted despierto durante el día y suma cuántas de ellas
dedica al trabajo y a las actividades relacionadas con él (como el transporte que utiliza,
las reuniones extra o los encuentros profesionales), seguramente comprobará que, como
muchas otras personas, dedica usted unas dos terceras partes de su tiempo a trabajar. Por
lo tanto, si su trabajo es para usted una agonía o si sus relaciones con la empresa, con el
jefe o con los compañeros lo atormentan y martirizan, no sería descabellado pensar que
la balanza de su vida se inclina hacia el sufrimiento.
Numerosas personas acuden al consultorio de la doctora Álava porque esa situación las
ha desbordado. En general, llegan con la idea fija de que van a dejar su trabajo, y buscan
legitimar esa decisión ante sus familiares y ante sí mismos utilizando la consulta
psicológica como una coartada para justificar sus propósitos. En ese impulso, movidos
por la pasión y la desesperanza, olvidan que el valor de un trabajador en el mercado
laboral disminuye inmediatamente al encontrarse desempleado.
Sin embargo, cuando estas personas ahondan un poco en sus circunstancias y hacen una
observación detallada e imparcial de lo que les sucede, perciben que la causa de sus
padecimientos no está en lo que les sucede, en el trato que reciben de los otros ni en las
tremendas injusticias de las que se dicen víctimas, sino en la percepción subjetiva que
ellos tienen de esos hechos.

38. María Jesús Álava Reyes, licenciada en Psicología por la Universidad Complutense de
Madrid y master en Dirección de Recursos Humanos, trabaja desde hace 30 años en los
ámbitos de la psicología clínica, educativa y del trabajo.
MENOS LÍDERES, MÁS LIDERAZGO
La libertad en la toma de decisiones y de movimiento entre empresas es hoy mayor que
nunca. La marcha de aquellas personas que poseen talento, experiencia y capacidad
innovadora puede convertirse en una verdadera tragedia organizativa. Y no será sólo la
inversión en ellas lo que se pierda, sino también la experiencia, la capacidad
innovadora, las redes de contacto, el conocimiento de los clientes o las ideas valiosas
que albergan. Por todo ello, se hace necesario un liderazgo ajustado a las necesidades de
las personas, capaz de ofrecerles un significado, un sentido de dirección, que las alinee
y obtenga su compromiso. ?
En Menos líderes, más liderazgo sus autores nos plantean de forma clara qué es el
liderazgo y cuáles son las mejores estrategias para aprenderlo y desarrollarlo mediante
procesos que perduren en las organizaciones y les ayuden a crecer y a conseguir unos
resultados óptimos.
Pedro Gioya es Licenciado en Ciencias Políticas, Sociología y Derecho, ejerce como
profesor en las Universidades del Pacífico (Lima, Perú) y Georgetown.
Juan Rivera es Licenciado en Derecho y MBA Internacional por la Universidad de
California. Durante veinte años y en más de quince países, ha trabajado en el sector
farmacéutico internacional, pasando de comercial a director general.
ROMPEFRENOS

39. El principal rasgo caracterizador de la época en que vivimos son los cambios y la
rapidez con la que estos se producen. Consumidores y empleados están cada vez más
informados, se vuelven más exigentes y son poco constantes en sus lealtades.
Lo que una vez fue la más formidable palanca para el crecimiento de marcas y negocios,
es decir, la publicidad, es hoy más creativa y, al mismo tiempo, más ineficaz que nunca.
En el momento actual, contamos con rodajes millonarios, imágenes impactantes, ideas
sorprendentes, millones de descargas en YouTube y billones de dólares invertidos, pero
se ha esfumado el objetivo primordial: las ventas.
Esta publicidad, tan llamativa como estéril a la hora de vender, bloquea el potencial de
los negocios, tanto de la pequeña como de la gran empresa, y facilita el triunfo de copias
y marcas privadas. ¿Y si hubiera otra publicidad? Una que no se limitara al impacto y al
entretenimiento, que actuara como un arma de innovación, que descubriera aspectos
desconocidos de las marcas y reinventara negocios. Una publicidad activa frente a otra
simplemente pasiva. Una publicidad de crecimiento. Esteve y Cuesta, autores de este
libro, están convencidos de que esa publicidad existe y que se mueve exclusivamente en
el territorio de los frenos mentales del consumidor.
FUNKY BUSINESS FOREVER
Que no cunda el pánico. No se trata de propaganda comunista. Respire tranquilo. Nadie
va a arrebatarle su dinero. Nadie va a restringirle su libertad de empresa. Pero ha de
saber, eso sí, que el viejo Marx tenía razón. Él predijo lo que usted está viviendo. Él
anunció que los trabajadores serían los llamados a poseer los bienes más preciados. Él
anticipó que los principales medios de producción estarían en manos de las clases
proletarias. Mire a su alrededor. ¿Cómo se crea la riqueza en el mundo en que usted
vive? ¿Intercambiando espejos por oro? ¿Empujando palancas durante días y meses?
¿Repartiendo dinero y girando cheques? No se engañe. Detrás de toda empresa exitosa
hay un pequeño cerebro, o un puñado de ellos, haciendo lo que ni los diamantes más
refinados, ni los brazos más fornidos, ni los talonarios más opulentos han podido hacer:
pensar, crear e innovar.
Kjell A Nordström y Jonas Ridderstråle son profesores en la Escuela de Economía de
Estocolmo, en la cual realizaron su doctorado en Negocios Internacionales y Economía.
En 2005, Thinkers 50, el primer ranking mundial de expertos en gestión, los clasificó en
el 9º puesto mundial y 1º en Europa. Figuran entre los conferenciantes más cotizados
del mundo, por sus alocuciones breves, penetrantes y certeras, y un estilo inconfundible
que los hace parecer dos estrellas del heavy metal.

40. LA NUEVA GESTIÓN DEL TALENTO
La economía atraviesa periódicamente por ciclos alcistas y bajistas, pero lo que no
cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni las transformaciones
sociales en las que estamos inmersos. Este hecho convierte al talento en un activo
estratégico de primer orden para las empresas. Sin embargo, precisamente en los
momentos de crisis económica el talento suele quedar relegado a un segundo plano,
justo cuando más acuciante se vuelve la necesidad de contar con los mejores
profesionales. Las crisis y los despidos volverán a repetirse cada cierto tiempo, pero
sólo aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de tener a los mejores
equipos y de construir un compromiso con sus profesionales gozarán de posiciones
privilegiadas.
La gestión del talento en las empresas es una labor compleja y sutil, cuyos ingredientes
imprescindibles son saber identificarlo allí donde se encuentre, captarlo, desarrollarlo y
retenerlo. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento pero después no
consiguen desarrollarlo o retenerlo. Por ello resulta cada vez más valioso el papel de un
liderazgo capaz de equilibrar todas estas tareas relacionadas con el talento humano, para
que las organizaciones y las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.
Pilar Jericó es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
Autónoma de Madrid y doctora en Organización de Empresas. Ha cursado estudios de
especialización en Estrategia (Harvard University) y en Comportamiento Organizativo
(UCLA). Es pionera en España y Latinoamérica en el análisis del talento y el impacto
del miedo en las empresas. Entre sus publicaciones destaca NoMiedo en la empresa y en
la vida, traducido a varios idiomas.
NO TE VUELVAS LOCO
Hace veinticinco años, nadie andaba por ahí consultando su página de Internet en un
ordenador portátil, o manteniendo una conferencia a través de un teléfono móvil o
enviando mails a través de su BlackBerry. Pero han pasado solo dos décadas y hoy nos
enfrentamos, siempre apurados, a un mundo en el que el tiempo no da para todas las
cosas que debemos hacer.

41. Se nos ve correr de un lado a otro, siempre impacientes y apresurados, incapaces de
mantener la atención, saturados de ideas brillantes pero incapaces de implementarlas,
sintiéndonos increíblemente ocupados mientras somos ridículamente improductivos. Y
mientras algunos afirman con orgullo que la tecnología les permite mantenerse en
contacto desde cualquier parte y en cualquier momento, otros empiezan a notar, no sin
horror, que esa misma tecnología les obliga a estar en contacto siempre y en todo lugar.
Equipados con un motor de altísima cilindrada, la vida moderna nos enfrenta al enorme
desafío de saber utilizar el freno. La tecnología y las nuevas formas de relación humana
permiten acortar distancias, facilitar el acceso a la información, mejorar las condiciones
de vida y ampliar nuestras oportunidades. Basta con saber convertir todo el desenfreno
en una ventaja para comprender que, en realidad, la vida nunca ha sido tan buena
Edward M. Hallowell, profesor de la Facultad de Medicina de Harvard durante más de
20 años, es un psiquiatra especializado en el trastorno por déficit de atención. Autor de
varios libros sobre psiquiatría, actualmente dirige el Hallowell Center for Cognitive and
Emotional Health en Sudbury, MA.
GENERAR ACEPTACIÓN
El principal rasgo caracterizador de la época en que vivimos son los cambios y la
rapidez con la que estos se producen. Consumidores y empleados están cada vez más
informados, se vuelven más exigentes y son poco constantes en sus lealtades.
Por más inteligentes o instruidos que seamos y por muy bien situados que nos
encontremos, para triunfar en el siglo XXI todos necesitamos la “aceptación” de los
demás.
Uno de los grandes expertos en comunicación y liderazgo de hoy en día, Mark Walton,
se ha servido de su extensa experiencia profesional en los medios de comunicación, el
ejército, la política y los negocios para demostrar con este libro la validez de una
sencilla pero potente fórmula para “generar aceptación” en nuestro interlocutor.
Dicha fórmula consiste en contar una historia estratégica positiva y, valiéndose de ella,
solicitar del público que se comprometa con una acción concreta. Al igual que en
cualquier otro tipo de negociación, la clave del éxito radica en comprender las
necesidades y motivaciones básicas del público al que nos dirigimos.
Mark Walton es presidente del Center for Leadership Communication, un centro para
el desarrollo ejecutivo radicado en Monterrey (California) y Chapel Hill (Carolina del
Norte). Walton es profesor de Liderazgo en el Programa de Gestión avanzado de la

42. Armada Norteamericana y profesor en la Universidad de Carolina del Norte. Durante
más de una década ha ejercido como principal corresponsal de la CNN en la Casa
Blanca.
LA EMPRESA SENSUAL
El principal rasgo caracterizador de la época en que vivimos son los cambios y la
rapidez con la que estos se producen. Consumidores y empleados están cada vez más
informados, se vuelven más exigentes y son poco constantes en sus lealtades.
Enfrentadas a esta realidad, las empresas buscan continuamente cómo mejorar sus
productos, los precios, los costes y las condiciones laborales, pero aun así, el éxito que
consiguen no pasa de moderado.?Sin embargo, existen organizaciones respecto a las
cuales los clientes y los empleados experimentan sensaciones muy parecidas a las de
una relación amorosa.
Son empresas dotadas de ciertas cualidades que les sirven para conectar con las
personas y así obtener de ellas los objetivos que se proponen. Recurren a rasgos y
técnicas tan humanas y tan poco institucionales como la sensualidad y la seducción.
NEGOCIACIÓN PARA TODOS
La negociación es una de las actividades más frecuentes de nuestra vida cotidiana.
Pasamos el día negociando pequeños y grandes asuntos con nuestros familiares, amigos,
jefes, compañeros y subordinados. El resultado de estas negociaciones va
condicionando nuestra vida personal y profesional.
Por todo ello, conocer el proceso de la negociación, sus estrategias y sus técnicas resulta
clave para mejorar nuestra vida. Contrariamente a lo que se piensa, la negociación es

43. susceptible de ser aprendida y es una habilidad práctica que se puede desarrollar y
afianzar si se utiliza para ello un método científico.
Juan Malaret, una autoridad en el área de la negociación, y la escritora Marina Pino
aúnan sus ideas y recursos profesionales en este libro para presentarnos el arte y la
ciencia de la negociación de una forma accesible, sencilla y llena de ejemplos tomados
de la vida real.
EL DISEÑO SÍ IMPORTA
Cada vez son más las empresas conscientes de las ventajas competitivas que un buen
diseño ofrece. El diseño logra que los productos, servicios y experiencias realmente
importen al consumidor y, por ello, es también lo que mejora considerablemente el
rendimiento de las empresas.
Sin embargo, acertar en el diseño de un producto o servicio no es una tarea sencilla. Las
empresas que alguna vez lo han logrado son escasas y todavía son menos las que lo
hacen de forma continuada. Su secreto reside en haber convertido el diseño en el eje de
todo el negocio. En este libro descubrimos cómo ello es posible y cómo un número
creciente de empresas ya lo ponen en práctica
.
LA INNOVACIÓN DESDE FUERA
La creciente competencia entre diferentes sectores económicos, unida a la revolución
tecnológica y la saturación de los mercados con productos de calidad y precio similares,
han provocado la “revolución del consumidor”. Su protagonismo y poder de decisión
son cada vez mayores y las empresas se ven obligadas a reconocerlo. El afán
comparativo que caracteriza al consumidor actual reduce cada vez más el margen de
beneficio y el poder que tienen las empresas para formar sus gustos y opiniones. Su

44. creciente “infidelidad” desafía los modelos de negocio existentes y perjudica la
integridad de la propiedad intelectual. Además, las exigentes expectativas que el
consumidor actual mantiene respecto a los productos personalizados, “experiencias
maravillosas” y la calidad de servicio, drenan los recursos de las empresas.
En estas circunstancias, sólo la capacidad de innovar permite a las empresas mantenerse
a flote. Cuanto más rápido y mejor crean nuevos productos y servicios y los
comercializan, más posibilidades tienen de alcanzar o mantener su posición de liderazgo
y, con ella, dictar las reglas que la competencia tendrá que seguir. Sin embargo, las
reglas de la innovación también cambian y ya no es tan importante contar con los
mejores ingenieros o científicos sino con los consumidores más inteligentes.
Según Patricia B. Seybold, el único método eficaz para diferenciarse en el mercado es
abrir el negocio al consumidor entusiasmado y darle voz en el diseño de cada aspecto de
un producto o servicio. Sólo las empresas que hagan participar al consumidor en el
proceso de innovación podrán crear productos o servicios que satisfagan mejor al cliente
potencial, revolucionen las prácticas y los modelos de negocios existentes, y aseguren la
lealtad de sus clientes.
TRANSFORMANDO EL CAPITAL HUMANO
En “Transformando el Capital Humano”, los autores explican como las empresas
pueden duplicar su capital social, acelerar el crecimiento y la innovación mediante la
transformación del capital humano, así como obtener resultados extraordinarios con la
inspiración y el poder de las personas.
Todo ello es posible gracias a su programa “Avance”, destinado a fomentar el
crecimiento corporativo, profesional y personal en las empresas. Desarrollado por
ambos autores, aplicado por ellos en muchas empresas y ensayado con miles de
personas, el programa es un enfoque holístico y coherente, basado en la psicología y el
comportamiento humanos.
Su premisa fundamental es que, para hacer avanzar un negocio, hay que transformar o
mejorar antes al personal que lo sostiene. En lugar de imponer una estrategia de arriba
abajo, los directivos deben liberar la creatividad de la gente: entusiasmarla con las metas
comunes, prestar atención a sus mejores ideas y encauzar su dinamismo. Cuando lo
consigan, sus empresas dejarán de lado el despilfarro de energía y emociones y la
aceptación resignada de sus limitaciones para convertirse, entonces, en organizaciones
impetuosas, que valoran las contribuciones de su personal y aprenden de los retos,
fracasos y éxitos.

45. Bart Sayle es director general de The Breakthrough Group, empresa de consultoría en
gestión empresarial e innovación ubicada en Londres y Surinder Kumar dirige el
departamento de innovación de Wrigley, compañía que tiene su sede en Chicago.
LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO
En “La Soledad del Directivo” los autores nos presentan como la percepción general
que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos,
regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la
seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una
persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme
complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en
cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que
un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va
mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros
no viven, no perciben o no comprenden.
En la ardua labor de administrar empresas y gestionar equipos, los líderes pueden
aparecer acompañados de otras personas, que los buscan, les obedecen, les sugieren
ideas e incluso les adulan. Pero siempre llega el momento crucial de tomar las
decisiones y allí, en ese punto, por más que intente ganar tiempo o evadirse, el directivo
siempre estará solo y tendrá que asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus
decisiones.
Javier Fernández Aguado es catedrático del Área de Dirección General en el Foro
Europeo y la Escuela de Negocios de Navarra y José Aguilar López, es especialista en
recursos humanos, desarrollo directivo, comunicación y creación de empresa e imparte
clases en la Universidad Antonio de Nebrija.
EMPRESAS CON SIGNIFICADO

46. Escrito en la tradición de Louis Cheskin, uno de los pioneros de la investigación de
mercado –que ayudó a Marlboro a encontrar su imagen masculina y a la margarina su
color amarillo-, Making Meaning nos habla de la experiencia del cliente con los
productos y servicios que tienen un significado para él. Apoyados en numerosas
investigaciones propias, los autores plasman su convicción de que las empresas no
pueden innovar basándose sólo en la novedad, sino que cada vez es más necesario que
satisfagan profundamente la necesidad humana de significado.
Definen lo que significan la “experiencia” y el “significado” en el contexto de la
innovación empresarial y, lo más importante, presentan las estrategias prácticas para
convertir nuestro negocio en un “negocio con significado”, haciendo hincapié en los
papeles, herramientas y procesos para identificar, diseñar, ofrecer y mantener las
experiencias con significado para el consumidor. Además, demuestran cómo este
significado puede convertirse en el motor de la innovación y en el plan estratégico de la
empresa. El significado es también una manera de unificar la visión y de transmitirla de
una manera clara y sencilla a todos los miembros de la organización.
Steve Diller posee una experiencia de más de veinte años como consultor de estrategia
y marketing empresarial, Nathan Shedroff es una de las pioneras del diseño de la
experiencia y Darrel Rhea está considerado como uno de los consultores en diseño
estratégico más influyentes del mundo.
CEO OF ME
Son muchos los individuos que hoy en día se sienten insatisfechos con la calidad de sus
vidas. Su faceta profesional entra progresivamente en conflicto con su vida personal y
acaba subyugándola. Vivimos en un mundo en el cual la frontera que separa el trabajo
del hogar está desapareciendo. En los países desarrollados, la mayoría de los empleados
tienen demasiadas cosas por hacer y muy poco tiempo para llevarlas a cabo. La
tecnología, por su parte, pese a que ciertamente les ayuda a ser más eficientes en sus
trabajos, también hace posible que los asuntos profesionales invadan más fácilmente la
vida privada. Esto provoca que la necesidad de armonizar la vida profesional con la
personal resulte más urgente que nunca.
El primer paso hacia esa armonía empieza por decidirse a ser los “jefes de nuestras
propias vidas”. Una vez asumida esta idea, nos será posible fijar las nuevas reglas que
nos ayuden a establecer el equilibrio entre el trabajo y el resto de nuestras actividades y,
de esa manera, conseguir una vida más fácil, más sana y más feliz.
Lejos de clichés desgastados de autoayuda o soluciones uniformes, este libro se propone
enseñarnos cómo identificar el modelo de vida que llevamos en nuestras circunstancias