El documento describe diferentes sistemas de organización como la organización lineal-funcional, organización por comités, organización matricial y organización divisional. Explica que la organización establece canales de autoridad y responsabilidad para dirigir las actividades de una empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos.

2. Sistemas de organización
Por medio de la organización se establecen canales de
autoridad y responsabilidad para una buena dirección y
control de las actividades planeadas y así cumplir con el
curso de acción fijado con las metas propuestas.
La organización es un subsistema del sistema administrativo,
la funcion de la organización es coordinar los esfuerzos de
los individuos que componen la empresa de manera que se
entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente
con los objetivos.

4. 0 LINEO-FUNCIONAL
Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de
un sólo jefe para cada función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una
función, es mas aplicable en las empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes
a cada una, conservándose de la funcional la especialización de
cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y
responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por
cada función en especial

5. lineo-funcional de organización

6. Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea
o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia
de las grandes empresas y del avance de la tecnología,
proporciona información experta y de asesoría.
Criterios para diferenciar línea y staff:
• Relación con los objetivos de la organización: las
actividades se relacionan directa e íntimamente con los
objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff se asocian en
forma indiferente.

7. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas
representan las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades metas, los demás órganos
complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los
objetivos de la organización, la estructura línea-staff
también cambiará.
• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan
hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus
objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan
hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de
línea o de staff.

8. Las principales funciones del staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control
Ventajas:
• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

9. Desventajas:
• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales,
puede producir una confusión considerable en toda
organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar
sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de
la organización lineal.

10. Estructura
organizacional
La estructura comprende la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades
en una organización, así como las relaciones
entre los gerentes y los empleados.

11. Organización
matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones
sistema de mandos múltiples. Una organización con
una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultáneamente. Los empleados tienen,
de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con
dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la
de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las
gráficas que anteceden.

13. El segundo es
una disposición horizontal que
combina al personal de diversas
divisiones o
departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o
negocio,
encabezado por un gerente de
proyecto o un grupo, que es experto
en el campo de
especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura
matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas
habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema
complejo.

14. Otra ventaja de la estructura matricial es que
concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto sólo se le asigna la cantidad
exacta de personas necesarias, se evita la
duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo
de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos,
deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar
dispuestos a cooperar

15. ESTRUCTURA DIVISIONAL O
DIVERSIFICADA
Consiste en un conjunto de unidades
semiautónomas unidas a través de una estructura
administrativa central. Estas unidades nacen como
consecuencia del aumento del tamaño de la
empresa que frecuentemente se encuentra en una
etapa de madurez y domina su mercado tradicional,
por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas
oportunidades de negocio.

17. La diversificación estimula a las
organizaciones a reemplazar sus
unidades funcionales por otras que
estén basadas en el mercado, una
por cada línea de productos,
otorgándoles autonomía para
gestionar su negocio, resultando una
forma limitada de descentralización
en la cadena de mando.
Mediante este sistema la empresa consigue
disminuir los riesgos y, al mismo tiempo,
facilita la búsqueda de nuevas oportunidades
en los mercados. Además, la divisionalización
permite a cada división tener su propia
tecnología, así como producir y comercializar
de forma independiente sus productos

18. No constituye una organización integrada ya que las entidades
que la componen son, como hemos señalado, semiautónomas
e interactúan mediante la estructura administrativa central.
Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y
“ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación”
(Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 388), o sea,
tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura
formada por la superposición de otras estructuras
independientes y cada una con sus propias características.

19. Existirá una estrategia general emanada desde el órgano
central, que se traducirá en objetivos de rendimiento para cada
división. Por tanto, las decisiones estratégicas se toman de
forma centralizada por el órgano central, y son los directivos
del órgano central quienes la elaboran, mientras que la gestión
recae en los directivos de cada división quienes tomarán
decisiones operativas o de gestión, las cuales están
descentralizadas. Estos rendimientos se emplearán para
evaluar y controlar a cada división, de ahí que el mecanismo de
coordinación empleado sea la estandarización de resultados.
Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitirá
al órgano central la asignación de recursos entre las mismas.

20. El sistema de información y comunicación
tiene como objetivo fundamental la
comunicación entre la central y las
divisiones. Dentro de cada división la
comunicación se centra en las decisiones
que afectan a la gestión.
Entre las ventajas del modelo están
que al centrarse cada división en un
sólo producto o cliente, pueden
conocer mejor las tendencias del
mercado y se adaptarán a él más
rápidamente. Por otra parte, la
independencia de las divisiones
disminuye y reparte el riesgo.

21. Pero también tiene algunos inconvenientes
como que el sistema de objetivos y control
de resultados puede llevar a las divisiones
a preocuparse más de los resultados a
corto plazo, olvidándose de desarrollar
estrategias nuevas e innovar. Otro
problema surge cuando el negocio de unas
divisiones dependa de las otras, lo que
podría alargar el mantenimiento de una
división que, de haber sido independiente,
se habría clausurado
Por otra parte, resulta que a medida que el
entorno se vuelve más dinámico e
impredecible es más complicado
establecer objetivos estables de
rendimiento. Finalmente, la ventaja
concedida a los objetivos cuantitativos,
fundamentalmente económicos, y la
presión de su control, hace que
demasiadas veces se olviden otro tipo de
objetivos.

22. ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
El comité es un conjunto de personas que se
reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en
común y en forma coordinada, algún acto o
función.

23. Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

Comités consultivos:
 su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de
aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de
ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para
decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o
no, por la persona a quien corresponden las facultades para
decidir y ejecutar.

Comités decisorios:
 tienen como finalidad limitar la autoridad de algún
funcionario, al exigirse que. en determinado tipo de
actividades, se requiera la mayoría de los votos de los
integrantes del comité, para que un asunto se considere
resuelto.

Comités ejecutivos:
 son los que se integran para impulsar y cuidar de que se
lleve a cabo alguna función.
En razón del tipo de función que realizan los comités se
pueden dividir además, en lineales o staff. Pueden ser
también formales o informales, permanentes o transitorios.

24. Los comités suelen emplearse para alguno de los
siguientes fines, principalmente:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que
conduce a llegar a una decisión.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de
una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f ) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor
participación en las tareas administrativas, etc.

25. Los comités como ejecutores suelen ser poco recomendables:
de ordinario conviene responsabilizar de la ejecución de las
decisiones del mismo comité a uno o varios funcionarios
concretos.
Existen dos comités básicos, estos comités son:
a) El de políticas de operación y
b) El comité financiero.

26. Organización por equipos
de trabajos
El equipo es creado para una operación
determinada, y está compuesto en su
mayor parte por personas sobre las que
no tiene poder jerárquico, provenientes
de diversos departamentos o
especialidades, y que ha de funcionar
como un todo armónico y ser capaz de
conseguir los resultados esperados que,
por definición, son complejos,
inusuales y arriesgados.

28. Ventajas:
• Donde se privilegian las personas a la tarea y los
resultados.
• Sus conductores e integrantes están más
preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos
que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra
en la obtención de los resultados.
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al
centrarse tanto en las personas como en las
tareas como en los resultados, y al adecuar el
estilo de liderazgo que les es apropiado con el
grado de maduración de los mismos (ver
evolución de los equipos de trabajo), provocan
la sinergia, que les permite obtener:
a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa
y cualitativamente (Resultados)
b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes
(Personas)
c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

29. Desventajas
• Son equipos pobres en términos de
enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son
comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
• La revisión permanente de estos equipos
obstaculiza a veces la percepción de la
necesidad de contemplar los resultados y
de tener en cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las
personas y las tareas puede hacer que a
veces el equipo logre elevados estándares
de productividad, pero al no tener en
cuenta como se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrifica
calidad, por lo que sus resultados resultan
efímeros.

30. VIRTUAL

31.  Las organizaciones virtuales son ligeras:
Emplean a pocos trabajadores; difusas,
porque no presentan límites claros;
flexibles, porque se adaptan al entorno con
velocidad; rápidas, porque son capaces de
desarrollar nuevos productos o servicios en
poco tiempo; y finalmente, dispersas,
porque no tienen un ámbito geográfico claro
y pueden utilizar intensivamente el
teletrabajo.

32.  Ser grande es una ventaja para Comprar.• Las
compañías independientes pueden hacer sus compras
a través de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la
compra por volumen.• Benetton sub-contrata a 350
Pymes para que le fabriquen sus productos y es quien
hace las compras para todas.• TI le permite a Benetton
formar una red de 6.000 franquicias y 350 fábricas.

33. Entre los primeros modelos de organizaciones
virtuales podemos mencionar a mercados
electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal
(pagos electrónicos entre empresas o individuos),
que siguen un modelo de cooperación directa
entre individuos o pequeñas organizaciones,
supermercados online como Amazon (libros,
electronicos, general), PeaPod (comestibles),
NetFlix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone
(comunicaciones) banca online y toda clase de
servicios profesionales y asistenciales a distancia.

35.  El enfoque más reciente de la estructura en
red(network organization), en la cual la
organizacióntransfiere algunas de sus funciones
tradicionaleshacia empresas o unidades separadas
oindependientes, que se interconectan por medio
deuna pequeña unidad coordinadora, la cual
setransforma en el núcleo central.La empresa
central retiene el aspecto esencial delnegocio (core
business), mientras transfiere haciaterceros las
actividades que las otras empresaspueden hacer
mejor y en forma más económica

36.  Para la empresa Menos problemas
de convivencia entre empleados Mayor
productividad debido a la implantación del
trabajo por objetivos Menor coste por
producción Menor infraestructura necesaria
Más acceso a profesionales de alto nivel
Eliminación de control horario Mejora de
plazos de entrega Posibilidad de modificar
horarios de trabajo Eliminación
del ausentismo laboral

38.  Las ventajas de la estructura en redes son:
 Permite competitividad en escala global,
pues aprovecha las ventajas en todo el
mundo, así mismo alcanza calidad y precios
en sus productos o servicios.
 Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad
para hacer las tareas en donde se hacen
necesarias. Presenta flexibilidad para
cambiar rápidamente sin restricciones o
limitaciones de fábricas propias o de
equipos fijos.

39.  Las posibles desventajas de la estructura en redes
son:
 Falta de control global, pues los gerentes no tienen
todas las operaciones dentro de su empresa y
dependen de contratos, coordinación, negociación
y mensajes electrónicos con otras empresas para
hacer que todo funcione en conjunto.
 Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si
una empresas contratada deja de cumplir el
contrato, el negocio puede perjudicarse.