1. กาวสูยุคการจัดการความไมแนนอน
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Copyright 2012 D n t Net
หลายๆ ทานทีเ่ ปนเจาของธุรกิจมีคําถามคลายๆกันวา ในป 2012 ธุรกิจจะยากกวาแต
กอนไหม หรือ จะมีเครื่องมือใหม ๆ อะไรทีธุรกิจควรหยิบมาใช ผูเขียนเชื่อวาทุกทานรูอยูแลววายากกวา
่
แตอยากไดคําตอบที่ทาให “อุนใจ” ขึ้นมาบาง เชน
ํ
......คงไมแตกตางไปจากเดิมมากนัก หมายถึง ธุรกิจคงเจอกับมหันตภัยทางธรรมชาติหรือ
ความแนๆ ทางการเมืองที่มากกวาเกา
......การแขงขันที่มาจากจีนและอินเดีย รวมถึงประเทศเกิดใหมเปนโจทยที่ยากขึ้นสําหรับ
นักธุรกิจไทย
.....การตกต่ําและยังไมฟนตัวของกลุมประเทศในยุโรป ทําใหกาลังซือในกลุมนี้หายไป
 ํ ้
การจัดการความไมแนนอน
สวนเครื่องมือทางกลยุทธและการตลาด ใหม ๆ นันธุรกิจอยากใหบอกมาเลยวาควรใช
้
อะไรหรือแนะนําใหทนที (ไมอยากเสียเวลามาศึกษาและทําความเขาใจดวยกันเองในธุรกิจ)
ั
สิ่งเหลานี้ หากพูดกันตรง ๆ ไมไมใชเรื่องที่จะคิดและทํากันใน 2-3 นาที เพราะมีปจจัย

หลาย ๆ อยางที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
ผูเขียนอยากชี้ใหเห็นวา ภูมิทัศนทางธุรกิจในปจจุบนเปนพลวัตของการเปลียนแปลงที่สูง
ั ่
มาก ขณะเดียวกันสภาพแวดลอมดานธรรมชาติไดเขามาเปนปจจัยสําคัญตอธุรกิจอยางรุนแรงและเพิ่ม
มากยิงขึ้นอยางตอเนื่อง ไมวาจะเปนการเปลี่ยนแปลงภูมิอากาศ ภัยพิบติ อุทกภัย ฯลฯ และขณะนี้ก็ยงไมมี
่ ั ั
วิธีบริหารจัดการไดอยางมีประสิทธิภาพจากภาครัฐ ขณะที่ในระดับโลกสภาพเศรษฐกิจโลกไดรับ
ผลกระทบจากวิกฤตยุโรปซึงขยายสงผลไปทั่วและทําใหเศรษฐกิจโลกชะลอตัว
่
ทั้งหมดนี้คือ “ความไมแนนอน (Uncertainty)” ที่เกิดขึ้น และตองการวิธีบริหารจัดการ
โลกธุรกิจในวันนี้เปนตนไปเปนเรื่องของ “การจัดการความไมแนนอน (Managing
Uncertainty)”
ความจริงกูรูชนนําของโลกไมวาจะเปน Collins, Kotler, Hamel และอีกหลายๆ คนได
ึ้
เตือนและเสนอใหธุรกิจ “จัดการหรือบริหารความไมแนนอน” มาไดระยะหนึ่งแลว โดยเฉพาะในป 2010 มี
หนังสือหลายเลมที่พูดถึงการจัดการความไมแนนอน
Copyright 2012 D n t Net Dr.Danai Thieanphut

2. แลวเราจะ”จัดการความไมแนนอนไดอยางไร?
อยางแรก ปรมาจารยดรักเกอรเคยพูดไววา “เปนสิงจําเปนมากในการมีกรอบการมองสิ่ง
่
ตางๆ ในวิธการใหม” สําหรับธุรกิจ
ี
ในการวางแผนแบบดั้งเดิมนั้นผูบริหารธุรกิจมักจะถามวา “จะมีอะไรที่เกิดขึ้นในธุรกิจ
ไดมากที่สุด”
ขณะที่การวางแผนสําหรับสิงที่ไมแนนอน จะถามคําถามตอไปนี้แทน
่
“มีแผนอะไรทีเ่ กิดขึ้นแลว ที่เราจะนําไปสูการสรางอนาคต”
สิ่งที่ไมแนนอน มีอาทิ ดานประชากรศาสตร โดยเฉพาะประชากรผูสูงอายุไดเกิดขึ้นและ
ขยายไปทัวทุกแหง ประเทศไทยเองก็กําลังเคลื่อนเขาสูสังคมผูสูงอายุ
่ 
ในโดเมนอื่น เชน การเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีหรือคุณคาพื้นฐานของ
มนุษย
สิ่งเหลานีเ้ ปนความไมแนนอนที่ไดเกิดขึ้นแลวแตยังไมมผลกระทบเต็มที่นก
ี ั
ความจําเปนทีจะตองมีการ “วิเคราะหการเปลี่ยนแปลงทางโครงสราง” เพื่อจัดการผลิต
่
ภาพจากอุตสาหกรรมที่แปรผัน การวิเคราะหการกระจายรายไดของผูบริโภค เหลานี้คือสิ่งที่
นักเศรษฐศาสตร นักการเมืองและผูบริหารตองใหความสนใจ
ดังนันแหงของความไมแนนอน (Sources of Uncertainty) ในทางธุรกิจมีอยูดวยกัน 5
้
แหลงคือ โครงสรางอุปสงค/ความตองการ (Demand structure) โครงสรางอุปทาน (Supply structure)
คูแขงขัน (Competitors) สภาพภายนอกธุรกิจ (Externalities) และเวลา (Time) รายละเอียดอธิบายไว
ในรูปที่ 1
Copyright 2012 D n t Net Dr.Danai Thieanphut

3.
รูปที่ 1 แหลงของความไมแนนอน
*Kelly, M. & Kennedy,D.V. (2000). Understanding Risk and Uncertainty.
และ Courtney, Kirkland and Viguerie พูดไวตั้งแตกอนป 2000 ใน Harvard
Business Review on Managing Uncertainty วา การจะมีกลยุทธสําหรับความไมแนนอนนันสวนใหญ
้
จะตัดสินใจอยูใน 4 ระดับของความไมแนนอน ดังนี ้
ระดับที่ 1 : อนาคตที่ชัดเจนเพียงพอ
ในระดับแรกผูบริหารสามารถพัฒนา การทํานายอนาคตแบบ “รูปแบบเดียว” ที่แมนยํา
เพียงพอสําหรับการพัฒนากลยุทธ เชน ประชากรในอนาคต 3-5 ปขางหนาจะมีกลุมผูสงอายุประมาณ 12
ู
ลานคน
ระดับที่ 2 : อนาคตที่เปนทางเลือก
อนาคตสามารถบรรยายเหมือนทัศนภาพ (Scenarios) ทีตอเนื่องได 2-3 ทัศนภาพใน
่
ระดับที่สอง การวิเคราะหไมสามารถแยกแยะวาผลไดอันไหนเปนสิ่งที่จะมาถึง แตชวยใหเรากําหนดความ
เปนไปได สิ่งที่สําคัญที่สุดคือองคประกอบของกลยุทธควรเปลี่ยนถาผลไดนั้นไดถูกทํานายออกมา
Copyright 2012 D n t Net Dr.Danai Thieanphut

4. รูปที่ 2 4 ระดับของความแนนอน
*Courtney, H., Kirkland, J. and Viguerie, P. (1990). “Strategy Under Uncertainty” in Harvard Business Review
on Managing Uncertainty. p.6
ดังนันผูบริหารควรพัฒนาชุดของทัศนภาพที่ตอเนื่อง โดยอยูบนความเขาใจของความไม
้
แนนอนที่สาคัญๆ ซึ่งเหลืออยู
ํ
ระดับที่ 3 : ชวงอนาคต
ชวงของอนาคตที่เปนไปไดสามารถวิเคราะหในระดับที่สาม การจํากัดจํานวนของตัวแปร
ที่นยามในชวงดังกลาวของอนาคตจะทําใหผลไดอาจถูกวางไวในจุดใดของอนาคต
ิ
โดยปกติไมมทัศนภาพที่ตอเนื่องอยางธรรมชาติ
ี 
บริษัทที่อยูในอุตสาหกรรมเกิดใหมหรือเขาสูตลาดในภูมิศาสตรใหม มักเผชิญกับความไม
แนนอนในระดับที่สาม ตัวอยางเชน การทีธุรกิจในประเทศพัฒนาแลวตางๆ มุงเขาสูตลาดอินเดีย เมื่อนํา
่  
การวิจยตลาดเขามาใช การวิจัยตลาดที่เปนไปไดอยางดีที่สุดก็เพียงแคอาจวิเคราะหถึง อัตราการหรือ
ั
เปอรืเซนตเจาะชวงผูบริโภคที่มีศกยภาพแบบกวาง ๆ เชน 10% ถึง 30% และไมอาจมีทัศนภาพทีชัดเจน
 ั ่
ภายในชวงดังกลาว ทําใหเปนความยากในการกําหนดวามีระดับอุปสงคที่แฝงเรนอยูเทาไหร
Copyright 2012 D n t Net Dr.Danai Thieanphut

5. ระดับที่สี่ : ความคลุมเครือที่แทจริง
จํานวนมิติของระดับความไมแนนอน มีปฏิสัมพันธเพื่อสรางสภาพแวดลอมใหเกิดขึนใน
้
ระดับที่สี่และเปนระดับที่ไมสามารถทํานายได
ในทางตรงกันขามกับสถานการณในระดับที่สาม แมวาไมมีความเปนไปไดเพื่อวิเคราะห

ชวงของผลไดที่เปนไปไดในอนาคต แตเรายังสามารถกําหนดทัศนภาพในชวงอนาคตได
สถานการณของระดับที่สี่เปนสิ่งที่คอนขางยาก แตก็เปนความไมแนนอนมียังมีโอกาส
เกิดขึ้น อาทิ บริษัทโทรคมนาคมตัดสินใจเขาไปทําธุรกิจในตลาดมัลติมเี ดียของผูบริโภคในตลาดเกิดใหม
บริษัทแหงนี้อาจเผชิญจํานวนของความไมแนนอนเกี่ยวกับเทคโนโลยี อุปสงคและความสัมพันธระหวาง
ฮารดแวรและผูใหบริการดานเนื้อหา
ความไมแนนอนทังหมดอาจมีปฏิสัมพันธในวิธที่ไมอาจทํานายได ซึงไมมีชวงของ
้ ี ่
ทัศนภาพแบบคูที่จะสามารถวิเคราะหไดวาจะเปนทัศนภาพรูปแบบใด
ธุรกิจในป 2012 ธุรกิจนอยใหญทงหมด จึงตองใหความสนใจในการจัดการความไม
ั้
แนนอนดวยวิธีการที่ไมเคยใชมากอนหรือเปนวิธการที่ไมคุนเคย เชน การวิเคราะหทศนภาพหรือการใช
ี ั
นวัตกรรมโมเดลธุรกิจใหมๆ ใหไกมาซึงทัศนภาพที่นาไปจัดวางกลยุทธธุรกิจได แมวาบางความไมแนนอน
่ ํ
อาจจะทํานายผลไดในอนาคตยากยิงนัก หรือ อาจทํานายไมไดเลยก็ได
่
ถือเปนความทาทายใหมตอธุรกิจเปนอยางยิง ซึงผูบริหารธุรกิจตองนึกไวอยูเสมอวา “ทุก
 ่ ่
สิ่ง ๆ คือ การเปลี่ยนแปลงครับ!”
Copyright 2012 D n t Net Dr.Danai Thieanphut