การสิ้นสุดของ ทฤษฎีความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21

04/05/58
1
EAD 7205
StrategicStrategic
LeadershipLeadership
forfor
ChangeChange
ManagementManagement
The End
of
The New The New
Chapter of Chapter of
Leadership in Leadership in
Digital eraDigital era
inin
EducationEducation
By
Leadership
Theory
In
21st Century
The Disruptive The Disruptive
Strategy in Strategy in
Education!Education!
Dr.Danai Thieanphut
May 9, 2015
Copyright 2015
Case Study
• Harvard & Idaho
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาธุรกิจ
กรรมการบริหารหลักสูตร
ประกาศนียบัตรธรรมาภิบาลผูบริหารระดับกลาง
สถาบันพระปกเกลา
สงวนลิขสิทธิ์ 2558

04/05/58
2
The New Chapter of Leadership in Digital era
Chapter 1
The
Hero’s
Chapter 2
Global
Leadership
Chapter 3
Strategic
The Next Chapter
Future
Trends inHero s
Journey
Leadership
Mind-set
g
Change
Leader
Trends in
Leadership
Development
On New LEADERSHIP
ความเปนผูนําดาน
ธรรมาภิบาล
วิสัยทัศน
ผนํา
ภาวะผูนําสตรีใน
ทามกลาง CEO (บรษ)ธรรมาภบาล ผูนา ทามกลาง CEO (บุรุษ)
Strategic
Visionary
Leader
บทเรียนที่
เปนเลิศดาน
ผูนําทาง
การศึกษา
Strategic LeadershipStrategic Leadership
CopyrightCopyright 20152015 :: Dr.DanaiDr.Danai ThienphutThienphut
การเรียกรองการปฏิบัติ
สิ่งชวยเหลือ
การกลับมา
KNOW
UNKNOWN
(Gift of the goddess) Threshold Guardian(s)
Mentor
เหนือธรรมชาติ
การแกไข
Mentor
Helper
Helper
ABYSS
Death & Rebirth“Campbell’s heroes,1949” in
Solis,B.(2013) What’s The Future of
Business ? p.22
ความทาทาย
และความพยายาม
สถานการณเลวราย การตายและเกิดใหม
การเปดเผยความจริง
การปรับเปลี่ยนแปลงรูป

04/05/58
3
*www.liberateleadership.com
The Hero’s Journey: A Spiral of Growth
Innocent Lost
Chaos and
Complexity
This way come
Breakdown and the Call:
Insi ht nd This way come
The Heroic Guest:The Heroic Guest:
The Search for theThe Search for the
GrailGrail
Gurus and
Alli
Insight and
Transformation:
Arriving where
We started and
Knowing the Place
for the First
Time
Alliances:
Companies
Along the way
Trials, Tests,
and Initiations
Staying
the course
* Brown, J.L. & Moffett, C.A. (1999). The Hero’s
Journey: How Educators Can Transform Schools and
improve Learning. p.14

04/05/58
4
The Educator’s Journey Part 1
*http://thisisgraeme.me/2012/11/12/the‐educators‐journey‐the‐reality‐of‐
professional‐development‐in‐adult‐education/
The Educator’s Journey Part 2: The Reality
of Professional Development in Education
DOER
Just gets started
CREATOR
Loves making resources
INFLUENCER
Promotes and empowers
INNOVATOR
Thinks outside the box
*http://thisisgraeme.me/2012/11/12/the‐educators‐journey‐part‐2‐the‐reality‐
of‐professional‐development‐in‐adult‐education/

04/05/58
5
Doer: This tutor tries things out or gets started once
they know what has to be done.
Creator: This trainer loves to adapt or make new
k hi i f dresources to keep things moving forward.
Influencer: This educator can’t help but evangelist
(ผูสอน/ชักนํา) and mobilize others to adopt the ideas and
change their thinking
Innovator: Generates ideas and thinks outside the
box for new ways to modify and spread the ideasbox for new ways to modify and spread the ideas
they’ve learned.
*http://thisisgraeme.me/2012/11/12/the‐educators‐journey‐part‐2‐the‐reality‐
of‐professional‐development‐in‐adult‐education/
1
True learning
comes from a
2
Learning occurs in
heroic environments
3
The heroic school
and school systemscomes from a
fusion of head
heart and body
in which motivation
is largely intrinsic
rather than extrinsic
y
are brain-
compatible
Learning
environments
4
The heroic school
5
Above all
* Brown, J.L. & Moffett, C.A. (1999). The Hero’s Journey: How Educators
Can Transform Schools and improve Learning. p.33
The heroic school
and system attend to
the new findings in
cognitive psychology
and constructivist
education
Above all,
Learning is
Strategy

04/05/58
6
Leader Effectiveness and Culture: The GLOBE Study (2014)
Country Charismatic Team-
Oriented
Self-
Protective
Participative Humane-
Oriented
Autonomous
Singapore 5.95 5.77 3.32 5.30 5.24 3.87
Malaysia 5 89 5 80 3 50 5 12 5 24 4 03
Global Leadership MindsetGlobal Leadership Mindset
Malaysia 5.89 5.80 3.50 5.12 5.24 4.03
Thailand 5.78 5.76 3.91 5.30 5.09 4.28
Philippines 6.33 6.06 3.33 5.40 5.53 3.75
Indonesia 6.15 5.92 4.13 4.61 5.43 4.19
USA 6.12 5.80 3.16 5.93 5.21 3.75
HK 5.67 5.58 3.68 4.87 4.89 4.38
Switzerland 5.93 5.61 2.93 5.94 4.76 4.13
Scale: 7.0
(4.5-7.00 Outstanding)
S.Korea 5.53 5.53 3.68 4.93 4.87 4.21
Japan 5.49 5.56 3.61 5.08 4.68 3.67
China 5.57 5.57 3.80 5.05 5.18 4.07
India 5.85 5.72 3.78 4.99 5.26 3.85
What is Global
LEASDERSHIP?
THE MOST IMPORTANT
L
E
A
D
E
R
S
H
S
K
I
L
LS
 THINKING GLOBALLY
 APPRECIATING CULTURAL DIVERSITY
 DEVELOPING TECHNOLOGICAL SAVVY
 BUILDING PARTNERSHIP & ALLIANCES; AND
 SHARING LEADERSHIPH
I
P
SHARING LEADERSHI
*Cohen, L.S. (2010). Effective Global Leadership requires a global mindset.Industrial and Commercial Training Vol.42, No.1, pp.3-10

04/05/58
7
What is
A Global Leadership Mindset?
Formalization Standardization Dictate
GL
GL
Development
Examination
Education
Experience
Exposure
GLOBAL
Local flexibility Local customization Local delegation
*Cohen, L.S. (2010). Effective Global Leadership requires a global mindset.Industrial and Commercial Training Vol.42, No.1, pp.3-10
Be SupportiveBe Supportive
4
1
Operate with strong results
orientation
Operate with strong results
orientation
15
Source: McKinsey’s Organizational Health Index.
Feser, C., Mayol, f. & Srinivasan, R. (2015). “Decoding Leadership: What really matters McKinsey Quarterly
Seek different perspectivesSeek different perspectives19
Solve problems effectivelySolve problems effectively20

04/05/58
8
 The environment change
VUCA – Volatile, Uncertain,
Complex,Ambiguous
 The skills changed
 The Methods change
็ ่ ่ ่
4 The Future of Leadership DevelopmentFour Trends for
hanged
allenges
 What good leadership looks like
 What & How of their own
development
(อะไร & อยางไร ของการพัฒนาดวยวิธีของผูนํา)
(วิธีเดิมไมเร็วพอกับสิ่งที่เปลี่ยน)
 The important
On the job experience training
coaching/Mentoring
Ch
Cha
1 3
More focus on “Vertical
Development”
(Development Stage)
Greater
focus on collective rather than
individual leadership
“What conditions do we need for
leadership to flourish in the
Development
2 4
Transfer of greater
development ownership to
the individual
leadersh p to flour sh n the
network?”
Much greater focus on
innovation in leadership
development methods
*Center of Creative Leadership (2014). Future Trends in Leadership Development by Nick Petrie. Pp.4-6
เปดมิติใหมในการวิจัย “Educational Leadership”

04/05/58
9
เราตองการรูอะไรในนวัตกรรมฝาทะลวงเพื่ออยูรอด
“การรูวามีอุปสรรคหรือขอจํากัดที่กําลังจะมาถึงธุรกิจ
นั้นไมเพียงพอ ธรกิจจําเปนตองรอยางถกตองวา อะไรที่
-วิเคราะหจุดแข็งในโมเดลธุรกิจของการฝาทะลวง
-วิเคราะหความสัมพันธดานความไดเปรียบของ
ธรกิจ
นนไมเพยงพอ ธุรกจจาเปนตองรูอยางถูกตองวา อะไรท
กําลังจะมา”
Wessel & Christensen : HBR Dec, 2012
ธุรกจ
-ประเมินเงื่อนไขที่อาจจะชวยหรือใหคําแนะนํา
ผูฝาทะลวงจากการรวมมือกันใหมีความไดเปรียบ
ในปจจุบันไปสูอนาคต
Disruptive technologiesDisruptive technologies
A driver of Leadership failure and the source of new growth opportunities
Performance
Performance
Disruptive
Technology
Performance
that customers
can utilize or
absorb
Time*Christensen, C. “Improving Higher Education available
http://net.educause.edu/ir/liberry/pdf/ffp020/s:pdf Strategic LeadershipStrategic Leadership

04/05/58
10
Model of disruptive innovationModel of disruptive innovation
Disruptive innovations create asymmetric competition
formance
Incumbent nearly always win
Perf
Time
erentmeasureof
performance
Performance that customers can utilize or absorb
Time
Diffe
p
Entrants nearly always win
*Christensen,C.M. ,Horn,B.M. & John,C.W. (2008). Disrupting Class. p.46
Pattern of Disruptive in the Market for Management EducationPattern of Disruptive in the Market for Management Education
A
MBA-Leading business school $150,000
Corp.U. เพิ่ม 30% ทุกป
CostofHiringonMBA
*Christensen, C. “Improving Higher Education available
http://net.educause.edu/ir/liberry/pdf/ffp020/s:pdf
Time

04/05/58
11
Schools’ upward marchSchools’ upward march
Comprehensive classes and
thanddepthofoffering
services
Breadt
Time
Core classes and services
1900 1950 1970
*Christensen,C.M. ,Horn,B.M. & Jhon,C.W. Disrupting Class. p.57
School Strategic PlanningSchool Strategic Planning
Society has hired school for Society has hired school for 4 4 distinct jobsdistinct jobs
s
Job 3: Keep
the United
Job 2:
Provide
something
for every
student
Job 1:
Preserve/
inculcate
democracy
No.basicschools
Time
roficient
Job 4:
Eliminate
poverty
veragetestscores
Breadthofofferings
States
competitive
Percentp
Av

04/05/58
12
Characteristics of the two stages of disruption in content deliveryCharacteristics of the two stages of disruption in content delivery
Little
Extensive
Computer-based learning
Teacher-led
monolithic instruction
Time
Student-centric learning
facilitated user networks
The
Theory of
Business
19941994 แนวคิดและการจัดการสมัยใหม
5 Top Management Tools
• Strategic Planning
• CRM
• Employee
Engagement surveys
โรงเรียนสุจริต
ตองการเครื่องมือการ
จัดการในอนาคต
Art (Vision)
Science Craft
Management
as Practice
(Drucker, 1954)
2011
Mintzberg
(2009)
Engagement surveys
• Benchmarking
• BSC
• (Bain & Company)
Short-term Future
Medium-term Future
Long-term Future
• หลักประสิทธิภาพประสิทธิผล
• หลักความโปรงใส
ั ี  
หลักหลักธรรมาภิธรรมาภิบาลบาล
(Analysis)
Craft
(Experience)
Management Innovation
in the near Future
Chesbrough
The New Model of Management
Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut
• หลักการมีสวนรวม
• หลักนิติธรรม
• หลักคุณธรรม
• หลักความรับผิดชอบและถูกตรวจสอบได

04/05/58
13
Successful Strategies!Successful Strategies!
CreatingCreating Value PropositionValue Proposition
Foundation of Value The Marketf
C1 Create +C3+
Combine
C2
Capture
Customers
Perspective
The Most Value
from Innovation
Dynamic Capabilities
&
Strategic
Value
Propositions
Structure impact on
School Profitability
Surviving Education
Market Transitions
Disruptive Innovation
&
Sustain Advantage
Disruptive Innovation
in Education
Where do youWhere do you
wantwant 22 GOGO
ศุภลักษณ อัมพุช : ภาวะผูนําสตรี-เมื่อหงสทาชนมังกร
วิธีการชักจูงใจคนในองคกร
-ตองมีความเสมอตนเสมอปลาย
-ไมมีอคติตอลูกนอง
-อยาตําหนิลูกนองลับหลัง
-ทําใหเขารูวาเขากําลังอยู ณ จุดใด
-ใหคําชมเชยในเวลาที่เหมาะสม
-ใหขาวสารลูกนองลวงหนาทุกครั้งที่มีการ
เปลี่ยนแปลงซึ่งกระทบพวกเขา
่-มองคนทีผลงาน มิใชวิธีปฏิบัติงาน
-รับผิดชอบตอผูอื่น
-ใหลูกนองแสดงความสามารถอยางเต็มที่
ใหอิสระแกเขา
-แกปญหาใหโดยไมตําหนิอยางรุนแรง
*http://www.naewna.com/business/102324
*จาก หนังสือ ยุทธศาสตรการตลาดระดับไฮโซ เดอะเมอลล สยามพารากอน ผีเสื้อ
เหล็ก ศุภลักษณ อัมพุช
ผูวิเคราะหนางสาว วิลาวัลย อวนพรมมา รหัสนิสิต 49010910846 GM491

04/05/58
14
*www.howtochangmanagement.com
Jobs translates the
Vision into
software,
hardware
components and
You‘ve to trust in something‐
your gut, destiny, life, karma,
whatever. This approach has
never let me down, and  it has
made all the difference in my
life components, and
the other elements
that bring the
concepts to life.
Jay  Elliot (2011).
The Steve Jobs Way.
p.230
life.
‐Steve Jobs
Commencement speech,
Stanford University,2009  :
From Jay  Elliot (2011).    The
Steve Jobs Way.
Steve Jobs is a revolutionary Leader and
thinker, he has forever change our
everyday lives and the world around us.
Howard Behar
Ex‐President of Starbucks Coffee

04/05/58
15
สุดยอดการบริหารคนและองคกรของสตีฟ จอบส
SWOT
Analysis
วางกลยุทธทางธุรกิจ
ตามสัญชาตญาณ
ระบุโอกาส
ทางธุรกิจ
ปรับปรุงผลิตภาพ
ในการทํางาน
ทําในสิ่งที่เปน
ความไดเปรียบ
วางแผน
สราง
ทายาท &
ผลักดัน
ชื่อเสียง
(สรางทีม)
Fall in love
with
Apple
การมุงเนน
ใสใจและ
ทุมเทไม
ทอถอย
ซื้อคน
อัจฉริยะ
ในสวนที่
ขาด
สราง
โมเดล
ธุรกิจแลว
ปรับให
ดีกวาเดิม
*ผูจัดการ 360 รายสัปดาห 13 ตุลาคม 2554. “14 สุดยอดแนวทางการบริหารองคกรของสตีป จอบส”
( )
จัดการกับอุปสรรค
และสิ่งกีดขวาง
อยาให “Passion”
นําความลมเหลว
มาสูองคกร
การแปลงรูปแบบ
ดานคุณคาของลูกคา
เมื่อผลดําเนินงานมี
ปญหา มุงแกไข แตไม
ลดการลงทุนดานคน
ทําใหทีมยอมรับ
และนับถือในตัวเขา
Samsung-Style Paradox Management
Nature of
Samsung paradox
management
Core
Competencies
KSFs
Size + speed: ใหญแตเปนองคกรที่รวดเร็ว
Diversification + specialization: หลากหลายและเจาะจงทั้งแนวตั้งและแนวนอน
American + Japanese style management system: Mix & Match
S1
S2I
การตัดสินใจและ
ปฏิบัติการอยางรวดเร็ว
เพิ่มพลังผาน
การคอนเวอรเจน
วิวัฒนาการดานนวัตกรรม
HR
Management
System
Leadership and
Corporate
HR
มุงเนนที่คนเกง แหลงทรัพยากร
ภายนอกของ HR
การใชคนเกงระดับโลก
คาตอบแทนและการเลื่อนตําแหนง
เนนผลงาน
Strategy
มุงเนนคุณภาพและความ
ไดเปรียบจากสไตล
ยกระดับของพอรตโฟลิโอธุรกิจ
ผูนําตลาด
Management Control
การจัดการทั้งเล็กและใหญ
การจัดการโดยตัวเลข
กระบวนการที่เนนลกคา
Culture and Values
ผลักดันระดับโลกจากความเปนเลิศ
พรอมดวยประสิทธิผล
วิสัยทัศน/การหยั่งเห็น
ความเปนผูนําของผูบริหารที่
เปนเจาของกิจการ ผูบริหาร
มืออาชีพที่เปนนักกลยุทธ
Corporate
Governance
Momentum for
development of
world-class
status
กระบวนการทเนนลูกคา
การบูรณาการระบบสารสนเทศธุรกิจ
นโยบายคนมากอน
* Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.20
New Management Initiative
Huge success of semiconductor
business
Second foundation
Change in
Samsung’s
DNA
Challenging Vision
Focus on quality
Focus on Technology, brand &
design
Preemptive seizure of
opportunities
Emphasis on core Talent
Sense of crisis
The New Model of ManagementThe New Model of Management

04/05/58
16
ศาสตรผูนําชั้นยอดศาสตรผูนําชั้นยอด
คิด เต็มที่กับสิ่งที่สนใจใครรู
รูวิธีเรียนรู
คยกับผมีประสบการณ
เรียนรูการมีปฏิสัมพันธ
กับผูคน
ทักษะของการ
ทํางานเปนทีม
คด
เขียนเรียนรู
องคประกอบสําคัญ
ู คุยกบผูมประสบการณ
ศึกษาจากตํารา
ใหความสําคัญกับ
การเขียน
การใหคําอธิบายอยาง
เปนเหตุผลชัดเจน
เกิดความรวมมือ
เรียนรูสิ่งใหมๆ
เปดใจผูคนใหยอมรับความ
เปนไปไดของทุกๆ เรื่อง
การคิดนอกกรอบ
* Working Style. M2F วันจันทรที่ 27 พ.ค.58 (866) หนา 16
สราง ใหยิ่งใหญบทเรียนจากเครือเจริญโภคภัณฑ
1
เลือกคนเกงใหถูกใชคน
เกงใหเปน
คนที่มีความรับผิดชอบสูง
 ี ั
ตองเชิญคนเกงมา
ทํางาน
นโยบายของซีพีตลาด
ั่ โ ป ี ี
2
ยิ่งใหญไดตองสรางทีม
“ชวยกันคิด
ชวยกันทํา
 ั 
4
สรางคนคุณภาพ
ตลอดเวลาอยางตอเนื่อง
“ธรกิจที่ประสบ
6
มีความขยัน
มีความอดทน
มีความพยายามสูง
ผูรวมงานที่ไมเห็นแกตัว
คนที่จะเจริญกาวหนา
1.มีโอกาส
2.มองจุดเดนคนออก
3.จิตใจที่ใหอภัย
4.หาปมดวยพัฒนา
ของทัวโลกเปนของซีพี
และวัตถุดิบทั่วโลกเปน
ของซีพี
เชิญคนเกงเขามาในจุด
ที่เราไมมีความสามารถ
หากเลยไปถึงจุดนั้น
โอกาสก็ผานไปแลว
ชวยกันสรางคน
อยาทําคนเดียวและ
ทีมตองคิดเรื่องใหญ
ระดับโลก
3 เปดโอกาส
5
ธุรกจทประสบ
ความสําเร็จตองอาศัย
จังหวะและโอกาสที่
เหมาะสม มีการจัดการที่
มีประสิทธิภาพโดยคนที่มี
คุณภาพ”
เริ่มตน สราง
ผจก.ฟารม
การตลาด
การคา4.หาปมดวยพฒนา
5.รูจักเสียเปรียบ
ผูนําตองสรางคนที่
เกงกวา
รักษาเขาใหอยูกับเรา
ใหนานที่สุด
สรางคนที่มี
ความสามารถใหเกิดขึ้น
มากๆ
2 ป
สรางคน 6 ป
จึงเกง
การคา
10 ป
“คน” คือ ทรัพยากรอันล้ําคา คนคือผูประสานระบบ เมื่อเขามาแลวตองพัฒนาตัวเองใหเกงและรักษาไว7
*ทศ คณาพร (มปท.)สราง “คน” ใหยิ่งใหญสไตลธนินท เจียรวนนท

04/05/58
17
คนเกงในความคิดของคุณธนินท
ใหคนสรุปใหฟง
คนเกงมักมีอีโกสูง
มีความเปนตนเอง
สูงใครที่ตก
หลุมพรางของคํา
ยอมรับฟง
ความคิดของ
คนอื่นเสมอ
วิเคราะห สังเคราะห
ยกยองเขาหลักการ
เรียนรูของ
คุณธนินท
ุ
วา “คนเกง” ก็จะ
หยุดพัฒนาตัวเอง
กลายเปนผูตามไป
ในฉับพลัน
นโยบายในการ
บริหารของผม
ธุรกิจ
คิด ไตร ตรอง
วเคราะห
แยกแยะเกิด
ความรู
สงเคราะห
รวมสิ่งที่รูเขามา
เปนความรูใหม
บรหารของผม
เนนเฉพาะเรื่อง
เปาหมายสวน
วิธีการใหเขา
คิดกันเอง
+ ‐
ตัวเอง
*ทศ คณาพร (มปท.)สราง “คน” ใหยิ่งใหญสไตลธนินท เจียรวนนท
D D i Thi h tDr.Danai Thieanphut
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาธุรกิจ
ผูอํานวยการโครงการ Human Capital
Tel:0818338505
www.drdanai.blogspot.com
http://www.facebook.com/Innovation.th
email:DrDanaiT@gmail.com

การสิ้นสุดของ ทฤษฎีความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a การสิ้นสุดของ ทฤษฎีความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21

Semelhante a การสิ้นสุดของ ทฤษฎีความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21 (20)

Mais de DrDanai Thienphut

Mais de DrDanai Thienphut (20)

การสิ้นสุดของ ทฤษฎีความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21