1. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
ดร. ดนัย เทียนพุฒ
บทคัดยอ
การบริหารคน หรือการบริหาร HR มีการพัฒนาการที่ไมมากนักโดยเฉพาะในองคความรู
ดาน HR สําหรับธุรกิจในประเทศไทย
แตการทวีความสําคัญมากขึ้นของการบริหาร HR จากการเปลี่ยนแปลงและแขงขันที่
รวดเร็วของธุรกิจ ทําใหความจําเปนตองสรางหรือพัฒนาตัวแบบ (Model) การบริหาร HR ที่
เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงและการแขงขันดังกลาว
ผูเขียนไดสังเคราะหมิติของทุนมนุษย : อดีต ปจจุบันและอนาคต ตามระยะขั้นการ
พัฒนาดาน HR ออกเปน 4 ระยะขั้นคือ ระยะขั้นที่ 1 งานดานบุคคล (PNL) ระยะขั้นที่ 2 การ
บริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ระยะขั้นที่ 3 ทุนมนุษย (HC) และระยะขั้นที่ 4 ทุนทางปญญา
(IC) ภายใตแรงขับทางธุรกิจ ซึ่งในระยะขั้นที่ 1 และ 2 เปนมุมมองของแนวคิดที่เรียกวา สินทรัพย
ที่จับตองได (Tangible Assets) และระยะขั้นที่ 3 และ 4 เปนมุมมองของแนวคิดที่เรียกวา
สินทรัพยที่จับตองไมได (Intangible Assets) พรอมเสนอการพัฒนาตัวแบบ SICM ที่จะเหมาะสม
กับธุรกิจไทยในการบริหาร HR ดวยทุนทางปญญา
และในบทสรุปไดอธิบายถึง ความทาทายใหมของฝาย HR ภายใตตัวแบบทุนทางปญญา
ที่เรียกวา หนวยสมรรถภาพเชิงกลยุทธ (Strategic Capabilities Unit: SCU)
27

2. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
บทนํา
quot;คนquot; (People) เปนสิ่งเดียวในโลกที่มีความสําคัญและมีคุณคาอยางอเนกอนันตตอการ
ดํารงอยูและลมสลายของโลกใบนี้ และถาศึกษายอนหลังไปธุรกิจใหความสนใจในเรื่อง คน มา
อยางตอเนื่องทุกยุคทุกสมัย ซึ่งเห็นไดจากการที่บรรดา CEO หรือผูบริหารระดับสูงของทุกองค
กรตางพูดเหมือนกันหมดวา quot;คนเปนทรัพยสินที่มีคุณคามากที่สุดquot;
ดรักเกอร (Drucker, 1999) กลาวไววา ศตวรรษที่ 21 ไมใชเรื่องของการบริหารพนักงาน
แตเปนเรื่องการบริหารคน (People Management)
ในขณะที่การพัฒนาดานองคความรูของ HR (Human Resource) ของประเทศไทยจาก
อดีตจนถึงปจจุบันมีอยู 3 ยุคดวยกันคือ ยุคที่ 1 กอนป พ.ศ.2540 เปนยุคของบทบาทและหนาที่
ความรับผิดชอบของฝาย HR ในฐานะงานสนับสนุนองคกร (Supporting Process) ยุคที่ 2 ตั้งแต
ปพ.ศ.2541-ปพ.ศ.2543 เปนยุคของบทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบของฝาย HR ใน
ฐานะพันธมิตรธุรกิจ (Business Partners) และยุคที่ 3 ความทาทายจากปจจุบันสูอนาคต เปน
ยุคของบทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบของฝาย HR ในฐานะผูคุมเกมกลยุทธ (Strategic
Player) (ดนัย เทียนพุฒ, 2545)
แมวาธุรกิจจะใหความสําคัญดานคนเปนอยางมาก แตกลับกันองคความรูดาน HR (The
Body of HR Knowledge) มีการพัฒนาในระดับที่นอย หรือแทบไมเห็นเกิดขึ้นมากมายที่จะเปน
องคความรูดาน HR ในบริบทของสังคมและธุรกิจในประเทศไทยจากทั้งนักปฏิบัติดาน HR (HR
Practicetioner) และมืออาชีพดาน HR (HR Professional)
การเฝาติดตามและการสังเกตในธุรกิจ โดยผูเขียนมีประเด็นที่เปนคําถามตอความทาทาย
สําหรับนักปฏิบัติดาน HR มืออาชีพดาน HR และนาจะครอบคลุมถึงนักวิชาการดาน HR เพื่อการ
คิดหาสิ่งที่เปนนวัตกรรมในวิธีวิทยาการดาน HR สําหรับศตวรรษที่ 21 โดยเฉพาะกับบริบท และ
วัฒนธรรมการบริหารของธุรกิจในประเทศไทย
1. ปรัชญา (Philosophy) หลักการ (Principle) และแนวคิดพื้นฐานดาน HR
(HR Ground Rules)
มีความจําเปนตองทบทวนหรือปรับเปลี่ยนทั้งในเชิงบริบท (Context) และเนื้อหา
(Contents) เชน ระบบคุณธรรม (Merit System) ในการบริหารคน หรือ HR Policies HR
Practices และ HR Processes. สิ่งนี้มีความสําคัญเปนอยางมาก เมื่อใดที่องคกรหรือฝาย HR
ขาดความรู ความเขาใจในปรัชญาและสิ่งที่เปนหลักยึดดาน HR เปลี่ยนสิ่งที่เปนเจตนจํานงหรือ
สาระในระบบคุณธรรม จนกระทั่งสงผลกระทบตามมาทั้ง HR Policies, HR Practices และ HR
Processes เชน การแตงตั้งบุคลากรหรือผูบริหารระดับสูง โดยออกกฎเกณฑลมลางหรือยกเลิก
วิธีปฏิบัติเดิมเพื่อสนองนโยบายผูมีอํานาจและแตงตั้งผูที่ยังขาดคุณสมบัติใหไดรับโอกาสพิเศษ
28

3. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
ตอการเลื่อนตําแหนงจนแสดงใหเห็นถึงวิกฤตศรัทธาตอหนวยงานดาน HR ที่ยึดระบบคุณธรรม
2. ศาสตรในวิชาชีพ HR (HR Profession) ซึ่งในปจจุบันจะมีทิศทางหรือ
แนวโนมในลักษณะดังตอไปนี้
1) สถาบันวิชาชีพที่ใหบริการความรู เชน สถาบันฝกอบรม บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจ จะมีขีด
ความสามารถที่สูงในการสรางและพัฒนาศาสตรในวิชาชีพดาน HR
2) ในทางกลับกันสถาบันการศึกษากลับไมอาจสนองตอบ หรือมีความโดดเดนทาง
วิชาการที่เพียงพอ โดยเฉพาะในระเบียบวิธีวิทยาการและเนื้อหาดาน HR โดยมีขอสังเกตจากผู
บริหารธุรกิจระดับสูงหลายธุรกิจที่ใชผลผลิตจากสถาบันการศึกษา ตางมีขอกังขาและเห็นวาผูที่
รับผิดชอบฝาย HR ในปจจุบัน ขาดเนื้อหาที่เปนแกนของวิชาชีพดาน HR ในการสนองตอบตอ
ธุรกิจ โดยเฉพาะอยางยิ่งตอสภาพการแขงขันของธุรกิจในปจจุบัน
3. การพัฒนาสรางตัวแบบ (Model) พาราไดม (Paradigm) หรือกรอบแนวคิด
(Framework) ดาน HR เพื่อใชในบริบทและวัฒนธรรมการบริหารที่สอดคลองอยางแนบ
สนิทกับธุรกิจในประเทศไทย
เรื่องนี้นับวาเปนสิ่งทาทายที่เรงดวนตอนักปฏิบัติดาน HR มืออาชีพดาน HR และ
นักวิชาการดาน HR เปนอยางยิ่ง เพราะสิ่งที่เปนปรากฏการณดาน HR ของประเทศไทย โดย
ภาพรวมจะมีลกษณะ
ั
1) เปนการนําผลการศึกษาหรือสํารวจจากบริษัทที่ปรึกษาจากตางประเทศที่ถอดแบบ
มาใชในบริบทขององคกรธุรกิจในประเทศไทย
2) การศึกษาและวิจัยในระดับบัณฑิตศึกษา ยังตองการความลุมลึกทางการวิจัยที่
มากกวาที่เปนอยู และไมมากพอที่จะสรางทฤษฎี หรือหลักการดาน HR ของไทยเราเอง
สิ่งที่หยิบยกมาขางตนเปนประเด็นคําถามที่ตองการ การศึกษาวิจัยมากกวาการโตแยง
เชิงความคิด หรือการยกเหตุผลมาอธิบายเพื่อใหมีคําตอบที่พึงพอใจ
วิชาชีพดาน HR ตองการนวัตกรรมใหม องคความรูใหมๆ ที่จะสามารถหยิบใชไดอยาง
เหมาะสมกับวัฒนธรรมการบริหารที่สอดคลองกับธุรกิจไทยหรือธุรกิจในประเทศไทย ในบทความนี้
ผูเขียนไดนําเสนอเนื้อหาเกี่ยวกับ มิติของทุนมนุษย : อดีต ปจจุบันและอนาคต ใน 2 สวนคือ สวน
ที่ 1. บทบาท ตัวแบบและความทาทายของ HR สวนที่ 2. การพัฒนา ตัวแบบทุนทางปญญา การ
พัฒนาตัวแบบ SICM และบทสรุป: ความทาทายใหมของ HR ดวยตัวแบบทุนทางปญญา ซึ่งมี
รายละเอียดเปนลําดับไปดังนี้
มิติของทุนมนุษย : อดีต ปจจุบันและอนาคต
การที่ธุรกิจจะมีความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืนธุรกิจจะตองมี 2 ลักษณะ คือ
(Wright, Dunford และ Snell, 2001)
29

4. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
1) เปนเจาของ “คน (People)” ในความแตกตางและดีกวาดานทักษะและความรูมากกวา
คูแขงขันหรือการปฏิบัติดาน HR ที่จะชวยใหแตกตางหลากหลายจากคูแขงขัน และ
2) มีการปฏิบัติหรือทักษะและความสามารถ ที่เปนสิ่งซึ่งคูแขงไมอาจจะทําตาม หรือ
เลียนแบบได
ขณะเดียวกัน ASTD (2003; อางจากดนัย เทียนพุฒ, 2547) ไดศึกษาถึง ความทาทาย
ของทุนมนุษยและไดกลาวถึงสิ่งที่เปนอุปสรรคของการบริหารและพัฒนาทุนมนุษยไวดังนี้
1) ความออนหัดในการวางสถาปตยกรรมของงานและการออกแบบงาน
2) ขอจํากัดจากความเครียดและคนเกาๆ ที่มีอยูของพนักงานที่จะขับเคลื่อนไปยัง quot;ความ
เกงใหมquot;
3) พนักงานรูสึกวาควรทําใหเขาทํางานไดอยางเหมาะสมมากกวาที่จะตองทาทายและจูง
ใจตนเอง
4) มีความลมเหลวของการดําเนินการดานผลงานรวมถึงคาตอบแทน การออกแบบงาน
การฝกอบรมและการจัดการผลงาน
5) ขาดการเชือมโยงระหวางการปฏิบัติดานทุนมนุษยกับผลงานและเปาหมายขององคกร
่
6) ความลมเหลวของการวัดที่แมนตรงในคุณภาพของการฝกอบรมและผลได
ของการเรียนรู
สิ่งที่เปนประเด็นพูดถึงกันมากเกี่ยวกับทุนมนุษย (Human Capital: HC) จะมีในดาน
ความเขาใจและความแตกตางของเนื้อหาระหวาง quot;ทรัพยากรบุคคล หรือทรัพยากรมนุษย
(Human Resource)quot; กับ quot;ทุนมนุษย (Human Capital)” และโดยเฉพาะอยางยิ่ง quot;ทุนมนุษยกับ
ทุนทางปญญา (Intellectual Capital: IC)quot;
สรุปแลว ความสําคัญของการทําความเขาใจในอดีตและปจจุบันของ HR ที่ผานมา
โดยเฉพาะประวัติศาสตรของ HR ที่เรียกวา Personnel (การพนักงาน บุคลากรหรือการเจาหนาที่)
ซึ่งเนนวิธีการที่เนนงาน (Job-based Approach) (Jackson และคณะ, 2003) มีความสําคัญ
เปนอยางยิ่งตอการพัฒนาตัวแบบ (Model) ของทุนมนุษย
1. บทบาท ตัวแบบและความทาทายของ HR
การบริหาร HR ที่อธิบายกันในธุรกิจ มักจะกลาวถึง บทบาท (Role) และหนาที่ความ
รับผิดชอบ (Function) ของ HR ขณะที่การอธิบายหรือพัฒนาดานตัวแบบ (Model) ของ HR มี
อธิบายไวภายใตเรื่องดังกลาวสวนที่จะแยกออกมาอธิบายอยางชัดเจนยังทําไมมากนัก
การบริหาร HR ในยุคแรกๆ ของไทย คงเริ่มตนมาพรอมกับการคาแบบ
อุตสาหกรรม จนกระทั่งในป พ.ศ.2499 มีการประกาศใชพระราชบัญญัติแรงงานฉบับแรก ซึ่งมี
บทบัญญัติวาดวยการคุมครองแรงงานและแรงงานสัมพันธรวมไวดวยกัน และภายหลังป พ.ศ.
2501 รัฐบาลมีนโยบายพัฒนาอุตสาหกรรมในประเทศ สงเสริมการลงทุนและสนับสนุนการยก
มาตรฐานการจัดการธุรกิจและการบริหารงานบุคคล ในชวงปพ.ศ.2501-2510 มีความสนใจ
เกี่ยวกับการทํางานในวงการอุตสาหกรรมมากขึ้น มีการแสวงหาความรูทางการบริหารงานบุคคล
30

5. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
และแรงงานสัมพันธ นับเปนปรากฏการณเริ่มแรกและไดพัฒนามากขึ้นเปนลําดับตั้งแตนั้นมา
(ดนัย เทียนพุฒ และคณะ, 2541; อางจาก เพ็ญศรี วายวานนท, 2533)
จากการศึกษาหนังสือ งานวิจัย เอกสาร ขอเขียนและขอมูลทางอินเตอรเน็ตดานการ
บริหาร HR ในชวงป พ.ศ.2541 จนถึงปจจุบัน ตลอดจนการเฝาติดตามและสังเกตปรากฏการณ
ดาน HR จากการเปนที่ปรึกษาธุรกิจในชวงหนึ่งทศวรรษ (ป พ.ศ. 2539 ถึงปจจุบัน) ผูเขียน
สังเคราะห กรอบแนวคิดทางทฤษฎีดาน HR (HR Theoretical Framework) ของธุรกิจไดเปน
quot;4 ลําดับขั้นของตัวแบบ HR (The 4 Stages of HR Model)quot; โดยแตละลําดับขั้นจะขึ้นอยูกับ
รูปแบบที่เฉพาะของบทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบของ HR ภายใตหลักการที่เปนสิ่งกําหนด
นโยบายการปฏิบัติและกระบวนการของ HR จากองคกรธุรกิจ ดังรูปที่ 1 HRM ในเศรษฐกิจความรู
31

6. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
จากรูป HRM ในเศรษฐกิจความรู: บทบาทใหม ตัวแบบใหมและความทาทายใหม
(HRM in the Knowledge Economy: New roles, New models and New Challenges) มี
รายละเอียดใน quot;4 ลําดับชั้นของตัวแบบ HRquot; ดังนี้
ระยะขั้นที่ 1 งานดานบุคคล (PNL)
คําวา งานดานบุคคล (Personnel: PNL) สิ่งที่เปนพื้นฐานในการกําหนด PNL มาจาก
แนวคิดของวิธีการที่เนนงาน (Job based approach) และธุรกิจหรือผูบริหารระดับสูงขององคกร
จะมองงาน PNL อยูในฐานะงานสนับสนุนองคกร
ในยุคนั้นไมไดเรียกวา ตัวแบบ แตเรียกวา วงจรบริหารงานบุคคลและแนวคิดที่ยอมรับ
มากที่สุดเปนของ Devanna Fombrun และ Tichy (1984; อางจาก ดนัย เทียนพุฒและคณะ,
2540 หนา 39-40) ซึ่งเปนดังรูปที่ 2
รูปที่ 2 : วงจรการบริหารงานบุคคล
โดยอธิบายไดวา ในวงจรการบริหารงานบุคคล มีหัวใจสําคัญอยู 5 ขอบเขตดวยกัน
(ดนัย เทียนพุฒ, 2545) คือ
ขอบเขตที่ 1 การคัดเลือก (Selection) คือ กระบวนการทั้งหมดใน การคัดเลือกคน
เขาสูธุรกิจหรือองคกร เชน การรับสมัคร การสอบสัมภาษณ การทดสอบ การวาจาง อาจจะรวมไป
32

7. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
ถึงการทดลองงานกอนการวาจางดวย
ขอบเขตที่ 2 ผลงาน (Performance) ของคนทํางาน หรือพนักงานที่ผาน
กระบวนการคัดเลือกเขาสูองคกรมาแลว โดยมีคําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เปน
หลัก หรืออาจมีขั้นตอนแผนงาน (Action Plan) หรือเปาหมายในการทํางาน เปนสิ่งที่กําหนดขึ้น
กอนการปฏิบัติงาน (Performance) เมื่อปฏิบัติงานไปรอบระยะเวลาหนึ่งจะมี การวัดผลงาน
หรือการประเมินผลเพื่อจะไดกําหนดแนวทางการปรับปรุงหรือพัฒนางานตามคําบรรยายลักษณะ
งาน ขั้นตอนงาน แผนงาน หรือเปาหมายนั้นไดบรรลุตามที่กําหนดไวหรือไม โดยสรุปแลวจะเปน
เรื่องกําหนดงาน มาตรฐานงาน การออกแบบงาน ฯลฯ
ขอบเขตที่ 3 ประเมินผลงาน (Performance Appraisal) ตามระยะของผลงานที่อยู
ในขอบเขตที่ 2 วา ผลงานสูง-ต่ํากวามาตรฐานงานที่กําหนดไวมากนอยเพียงใดเพื่อจะไดจูง
ใจใหคนทํางานตอไป
ขอบเขตที่ 4 รางวัล (Rewards) เปนการใหรางวัลจูงใจกับผลงานตามที่บุคคลได
ดําเนินงานหรือ ปฏิบัติตามภารกิจ ซึ่งการใหรางวัลอาจจะมีทั้งที่เปนมาตรการทางบวก เชน การ
ปรับเงินเดือน เลื่อนตําแหนง แตงตั้งโอนยาย ที่เปนผลสะทอนถึงผลงานของแตละบุคคลที่ทํา
ได กับมาตรการทางลบเพื่อจูงใจบุคคลที่มีพฤติกรรมไมพึงประสงค เชน มาตรการทางวินัย
เปนตน บางครั้งยังแบงรางวัลจูงใจเปนทั้งที่อยูในรูปของตัวเงินและไมใชตัวเงิน
ขอบเขตที่ 5 การพัฒนา (Development) ในเรื่องการพัฒนาคนหลายยุคหลายสมัย
ที่ผานมาจนถึงปจจุบัน ยังคงมุงอยู 2-3 อยางดวยกันคือ มุงฝกคนใหเขาใจองคกรในลักษณะการ
ปฐมนิเทศ มุงพัฒนาใหคนทํางานไดตามคําบรรยายลักษณะงาน ขั้นตอนงาน แผนงานหรือ
เปาหมาย หรือรองรับการเติบโตขององคกร ไมคอยพัฒนาไปนอกกรอบเหลานี้เทาใดนัก
ซึ่งในระยะขั้นที่ 1 งานดานบุคคล เมื่อมีการพัฒนามากขึ้นจากธุรกิจโดยผลิตจํานวนมาก
ที่เรียกวา Scale-driven แตยังไมมีความแตกตางในผลิตภัณฑ สินคา และบริการ
(Undifferentiated) งานดานบุคคลมีการปรับใหเขากับสิ่งที่ธุรกิจตองการดานการสนับสนุน
กระบวนการธุรกิจ และในชวงนี้จะเริ่มขยายขอบเขตงาน PNL ไปสู HRM (Human Resource
Management) ดังรูปที่ 3
รูปที่ 3 : HRM ที่เปนกระบวนการสนับสนุน
33

8. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
ระยะขั้นที่ 2 การบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM)
ภายใตแนวคิดของงาน HR ที่เปนการสนับสนุนงานองคกร เมื่อมีการพัฒนาธุรกิจไปสูยุค
การผลิตแบบอุตสาหกรรมที่ใชเทคโนโลยีสูงขึ้น (Assembly-driven) ซึ่งธุรกิจตองสรางความ
แตกตางในผลิตภัณฑและบริการ (Products/Services Differentiated) รวมถึงเนนการสงมอบที่
รวดเร็ว การบริหาร HR ในระยะนี้จึงเปนการบริหารทรัพยากรบุคคล หรือ HRM (Human
Resource Management)
ในชวงป พ.ศ. 2534-2539 ผูเขียนไดพัฒนารูปแบบการบริหาร HR ใหเปนการจัดการใน
เชิงกลยุทธมากขึ้นดวย quot;โครงสรางของการวางแผนหลักดานบริหาร HR” (ดนัย เทียนพุฒ, 2545)
ดังรูปที่ 4
รูปที่ 4 : โครงสรางของการวางแผนหลักดานบริหาร HR
สมมติฐานของโมเดลดังกลาว มองวาในการบริหาร HR ตามที่แบงหนาที่เปนงานสรรหา
งานวาจาง งานเงินเดือน งานสวัสดิการและประโยชนเพิ่ม ฯลฯ เปนลักษณะที่การสนับสนุนงาน
ปฏิบัติการและการบริหาร HRที่ลงไปในรายละเอียดของการนําไปใช สวนการนําไปปฏิบัติเปนการ
ปฏิบัติตามความเฉพาะของงาน ขาดการเชื่อมโยงในแตละงาน และยึดกฏ กติกา ระเบียบ
เขมงวดในการควบคุมการทํางาน ซึ่งไมรองรับการเปลี่ยนแปลงองคกรธุรกิจ ผูเขียนจึงเสนอ
โมเดล โครงสรางการวางแผนหลักดานบริหาร HR เชิงนโยบายและการกระจายอํานาจการ
บริหาร HR ซึ่งเนนที่กระบวนการของ HR สวนการนําไปปฏิบัติตามแผนแมบท (Master Plan)
จะใชภายใตทฤษฎีวาย คือ คนอยากทํางานไมตองบังคับใหทํางานตามทฤษฎีเอ็กซ โดยที่
ภารกิจดานบริหาร HR ทั้ง 4 ดานจะประกอบดวย
ดานสรรหา (Recruitment) หมายถึง การเสาะแสวงหาเพื่อเลือกสรรใหไดคนดี มี
(1)
ความรูความสามารถเหมาะสมกับงาน
34

9. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
(2) การพัฒนา (Development) หมายถึง การพัฒนาใหพนักงานมีความรูความสามารถ
ทัศนคติและประสบการณที่เพิ่มขึ้นจนสามารถปฏิบัติงานในตําแหนงปจจุบันไดอยางมี
ประสิทธิภาพ และพรอมที่จะรับผิดชอบงานในตําแหนงที่สูงขึ้น ทั้งนี้การพัฒนาพนักงานมิไดมี
วัตถุประสงคเพียงเพื่อใหพนักงานมีความเชี่ยวชาญในงานปจจุบัน แตมุงหมายใหพนักงานได
กาวหนาและเติบโตตอไปในอนาคตดวย
(3) การรักษาพนักงาน (Retention) หมายถึง การทําใหพนักงานพึงพอใจในการ
ทํางาน ดวยการสรางบรรยากาศใหพนักงานงานมีขวัญและกําลังใจในการทํางาน โดยพิจารณา
วาพนักงานมีความตองการสิ่งใดบาง และพนักงานคาดหวังใหองคกรปฏิบัติตอ พนักงานอยางไร
ภายใตกฏ ระเบียบ หลักเกณฑตางๆ ที่จะอํานวยใหสิ่งตอบแทนและบริการตางๆ ที่องคกรจัดให
พนักงานไดรับสิ่งจูงใจในการทํางานไดอยางเต็มที่
(4) การใชประโยชน (Utilization) หมายถึง การใชคนใหไดประโยชนเต็มที่โดยใชให
ตรงกับงาน ทํางานใหเหมาะกับความรู ความสามารถ และไมใหอยูวางเปลาโดยไมมีหนาที่การ
งานที่จะทํา
ระยะขั้นที่ 3 Human Capital (HC)
ตองยอมรับวา การบริหารคน ในมิติของทุนมนุษยเปนอะไรที่แตกตางไปจากเดิมของการ
บริหาร HR ดวยปจจัยของการเปลี่ยนแปลงใน 2-3 ประการ อาทิ
¾ การพัฒนาอยางรวดเร็วของเทคโนโลยีชั้นสูงและนวัตกรรมใหมผลักดันให
เศรษฐกิจและธุรกิจตองเรงเขาสูเศรษฐกิจความรู (Knowledge Economy) หรือเศรษฐกิจ
นวัตกรรม (Innovative Economy)
¾ แนวคิดและเครื่องมือการจัดการใหมๆ โดยเฉพาะการจัดการกลยุทธไดเกิดมากขึ้น
ในชวงทศวรรษสุดทายกอนเขาสูศควรรษที่ 21 และมีมาอยางตอเนื่องไมวาจะเปน Balanced
Scorecard และ KPIs Lean Six Sigma Innovative Enterprise Blue Ocean Strategy
และ Intellectual Capital รวมทั้ง Competency Based Approach เปนตน ทําใหการบริหาร HR
ในลักษณะที่เรียกวา พันธมิตรธุรกิจ (Business Partners) ซึ่งเกิดกระแสในชวงประมาณ ป พ.ศ.
2540 และ Competency Based Approach ไมพอใหการบริหาร HR ตอบสนองกับธุรกิจที่ถูกแรง
ผลักจากการเปลี่ยนแปลงดังกลาวขางตนได
ภายใตบริบทและวัฒนธรรมการบริหารของธุรกิจในประเทศไทย ผูเขียนไดเสนอตัวแบบ
การบริหารทุนมนุษย (Human Capital Management Model) อยูใน 3 ลักษณะดวยกัน
1) ลักษณะโมเดลใหมของการบริหาร HR ในศตวรรษที่ 21 ภายใตบทบาทของฝาย HR
แบบพันธมิตรธุรกิจ (HR as Business Partners) (ดนัย เทียนพุฒ; 2545, 2546)
35

10. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
รูปที่ 5 : โมเดลใหมของ HR สําหรับศตวรรษที่ 21 (A New HR Model for 21 st Century)
ซึ่งในรายละเอียดของโมเดลใหมของ HR สําหรับศตวรรษที่ 21 จะมีดังนี้
1.1 กรอบเชิงกลยุทธ HR (Strategic Apex)
ในสวนที่เปน กรอบเชิงกลยุทธ HR ซึ่งเปนสวนสําคัญที่สุดในการบริหาร HR คือ
ทําหนาที่ในฐานะผูเลนเกม หรือการกําหนดกลยุทธ (Strategic Player) ผูเขียนเห็นวา สิ่งที่เปน
องคประกอบสําคัญในสวนของกรอบเชิงกลยุทธ HR จะประกอบดวย (1) การคิดเชิงกลยุทธของ
HR (HR Strategic Thinking) หมายถึง HR กําลังมองไปไกลๆวา ทิศทางในอนาคตของ HR กับ
วิสัยทัศนของธุรกิจจะมุงไปสูจุดเดียวกันไดอยางไรรวมถึงการเขาไปรวมทีมจัดการในการวางกล
ยุทธองคกรดวย (2) การวางแผนกลยุทธ HR (HR Strategic Planning) คือ การวิเคราะหปจจัย
ตางๆ ที่มีผลกระทบตองาน HR ซึ่งมีทั้งปจจัยภายในและภายนอกองคกร การทบทวนวิสัยทัศน
ดาน HR วาสอดคลองกับวิสัยทัศนธุรกิจและนําปจจัยที่มีผลกระทบตองาน HR มาประกอบการ
พิจารณาเพื่อกําหนดวิสัยทัศนดาน HR กําหนดภารกิจดาน HR วา จะมีขอบเขตผลลัพธสําคัญ
(KRA: Key Result Area) อะไรบางของ HR (3) ดัชนีวัดผลสําเร็จดาน HR (HR Indicators)
เมื่อฝาย HR มีวิสัยทัศน ภารกิจ กลยุทธ และรูขอบเขตผลลัพธสําคัญ การที่ HR จะกลายบทบาท
เปนผูเลมกลยุทธจําเปนจะตองวัดผลสําเร็จที่เปนตัวเลขทางการเงิน และผลไดที่ชัดเจน
1.2 พันธมิตรธุรกิจ (Business Partners)
อธิบายไวแลวแตจะขอเพิ่มความชัดเจนและบทบาทหนาที่ของ HR ในโมเดลใหมโดยจะ
กําหนดบทบาทไว 2 ดานคือ (1) การจัดการสอดประสาน (Harmonization Management)
ซึ่งหมายถึง การสรางสัมพันธเชิงธุรกิจกับสายงานปฏิบัติการที่จะรวมกันดําเนินงานบริการดาน HR
อยางไรจึงจะประสบความสําเร็จตามวิสัยทัศน ภารกิจ และกลยุทธดาน HR ขณะเดียวกันก็ไดตาม
36

11. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
เปาหมายของฝายปฏิบัติการดวยในขณะเดียวกัน (2) การใหคําปรึกษาเชิงกลยุทธดาน HR คือ
การใหคําแนะนําดานวิธีการดําเนินการทั้งหมดของงาน HR ใหกับสายงานปฏิบัติการ เมื่อสายงาน
ปฏิบัติการดําเนินการตามกลยุทธ HR แลวเกิดมีขอปญหาในทางปฏิบัติหรือใน quot;แนวหนาquot;
1.3 ทรัพยากรบุคคลสวนกลาง (Corporate HR)
งาน HR ในสวนที่เปนงานดานการใหบริการ และธุรการงานบุคคล โดยแยกเปน 2
กลุมงานคือ (1) ศูนยทรัพยากรผูบริหาร (Executive Resource Center) ทําหนาที่ในดานระบบ
ขอมูลผูบริหาร (Executive Information System: EIS) และการใหบริการดาน HR กับผูบริหาร
(2) ศูนยบริการพนักงาน (Administration Services Center) ทําหนาที่ในดานระบบขอมูล
พนักงาน (Employee Information System: EMIS) และการใหบริการดาน HR กับพนักงาน
2) ลักษณะโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ ภายใตการผลักดันของ
ความสามารถธุรกิจ หรือ Competency based-driven
ผูเขียนไดสังเคราะห โมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ (Strategic Human
Capital Management Model) (ดนัย เทียนพุฒ, 2547) ดังรูปที่ 6
รูปที่ 6 : โมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ
รายละเอียดในโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ จะมีดังนี้
(1) การจัดวางกลยุทธ (Strategic Alignment) เปนการวางนโยบายทุนมนุษยเพื่อ
37

12. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
สนับสนุนความสําเร็จของวิสัยทัศน ภารกิจ เปาหมายและกลยุทธขององคกร
(2) ความสามารถเชิงกลยุทธ (Strategic Competencies) เปนระบบจัดการคนเกง
(TMS) คือการสรรหา วาจาง พัฒนาและรักษาคนเกง (Talent People) ดวยความสามารถเชิงกล
ยุทธที่นําไปสูความสามารถหลักของธุรกิจ (Core Competencies: CC)
(3) การเรียน รู (Learning) เปนการสรางวัฒนธรรมการแบงปนความรูที่จะนําไปสูการ
เรียนรูอยางตอเนื่องจนกระทั่งสะสมทุนทางปญญา (IC) และองคกรที่สรางความร่ํารวยจากความรู
(4) ภาวะผูนํา (Leadership) สนับสนุนในการสรางผูนํารุนใหม (New Generation
Leader) ตามคุณลักษณะของผูนําที่นิยามไว
(5) พนักงานสัมพันธแบบใหม (New ERs) เนื่องจากงานบริหารทุนมนุษยจะเปนลักษณะ
ของการใช Contract Manager เพื่อดูแลระหวางหนวยงาน Outsourcing หรือ Partnering กับ
พนักงานและองคกร
(6) การจัดการผลลัพธเชิงกลยุทธ (Strategic Result Management: SRM) เปนการ
สรางวัฒนธรรมที่เนนผลงาน ดังนั้นการบริหารคาตอบแทนตามผลสําเร็จ สวัสดิการ การวัดผล
งานดวย KPIs และการวัดความสามารถ จึงทําเพื่อผลงานที่มีคุณคาสูงสุดตอองคกร
โดยทั้งหมดนี้จะมีการจัดทําดัชนีวัดผลสําเร็จดาน HR (หรือบางครั้งเรียกวา HR
Scorecard) ที่เปนรูปธรรมในการวัดโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ
สรุปแลวในรูปแบบลักษณะที่ 2 ของโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ ผูเขียน
ดําเนินการภายใตแนวคิดของ Competency based-driven กับการปรับแนวคิดของพันธมิตรธุรกิจ
ไปสูแนวคิดการบริหาร HR ในลักษณะผูคุมเกมกลยุทธ (Strategic Player)
ระยะขั้นที่ 4 ทุนทางปญญา (IC)
เมื่อธุรกิจปรับตัวเขาสูเศรษฐกิจใหม (The New Economy) สิ่งที่เปนแรงขับทางธุรกิจ
ไดกลับกลายมาเปนยุคของความรู (Knowledge) หรือสินทรัพยที่จับตองไมได (Intangible
Assets) หรือนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งแตกตางจากระยะขั้นที่ 1และ 2 ซึ่งเปนยุคของสินทรัพย
ที่จับตองได (Tangible Assets)
สําหรับตัวแบบ (Model) หรือโมเดลที่ชัดเจนในดานนี้สําหรับการบริหาร HR หรือการ
บริหารทุนมนุษย (HC) ที่กาวเขาสูทุนทางปญญา (Intellectual Capital: IC) ที่เปนรูปธรรม
ยังไมชัดเจนมากนักโดยเฉพาะในประเทศไทย
แตสําหรับในตางประเทศ
Ulrich (2005) ไดเสนอตัวแบบที่นาจะถือวาอยูในระยะขั้นที่ 4 โดยเรียกวา การกําหนด
คุณคาของ HR (The HR Value Proposition) ซึ่งจะเกี่ยวกับการปรับฝาย HR ใหเปนกลยุทธ
ธุรกิจ และ Ulrich ไดสรุปไวในหนังสือ Roadmap to Strategic HR (Christensen, 2006) วา
“ในที่สุด ความทาทายที่แทจริงของชีวิตและโซลูชั่นที่พิสูจนแลวสําหรับการปรับเปลี่ยนฝาย HR
คือการมุงธุรกิจ (Business- Focused) ที่เรียกวา “ผูคุมเกมสกลยุทธ” (Strategic Player)
พรอมกับการสังเคราะหบทบาทใหมของมืออาชีพดาน HR ในลักษณะที่ประกอบดวย (1)
นักพัฒนามนุษย (Human Capital Development) (2) พันธมิตรเชิงกลยุทธ (Strategic
38

13. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
Partner) (3) ผูเชี่ยวชาญใหหนาที่ความรับผิดชอบ (Functional Expert) (4) ผูสนับสนุน
พนักงาน (Employee (EM) Advocate)
และสรุปไววา การบริหารทุนมนุษยในกระแสการเปลี่ยนแปลงนี้เปนเรื่อง การบูรณาการ
ระหวางสมรรถภาพของบุคคลและองคกร (Individual and Organization Capabilities) เพื่อ
กําหนดกลยุทธที่สรางคุณคาใหกับลูกคา
2. การพัฒนาตัวแบบทุนทางปญญา
ความสนใจของผูเขียนในเรื่อง ทุนทางปญญา (IC) มีมานานพอสมควรแตในทาง
ปฏิบัติที่จะนํามาใชกับองคกรหรือธุรกิจในประเทศไทยแตยังจํากัดและหารูปแบบที่เปนรูปธรรมได
คอนขางยาก
Edvinsson (2002) หนึ่งในผูบุกเบิกดานทุนทางปญญาและเปน Director of
Intellectual Capital คนแรกของโลกไดสรุปทฤษฎีที่ใชอธิบายสินทรัพยที่จับตองไมได ซึ่ง
ในทางแนวคิดหรือการประยุกตใชมักจะทดแทนกับทุนทางปญญา (Steward,1997; Edvinsson
และ Malone, 1997) โดยผูเขียนพัฒนาขึ้นใหมดังรูปที่ 7
สําหรับมิติในการมองดานเศรษฐกิจมหภาค (The Macroeconomic Perspective) นี้
ใชสําหรับประเทศ หรือชาติ การเติบโตทางเศรษฐกิจ และทุนมนุษย (IC) ที่พูดถึงนี้เนนความ
สําคัญของการลงทุนดานการศึกษา ขณะที่ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและนวัตกรรมให
ความสําคัญกับนวัตกรรมวาเปนสิ่งตองสั่งสม และการเพิ่มขึ้นในดานกระบวนการดําเนินงาน
โดยเฉพาะการวิจัยและพัฒนา (R&D)
39

14. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
ทฤษฎีการเติบโตใหมแสดงใหเห็นความสําคัญของความรูที่เปนแหลงหลักการเติบโต
และการพิจารณาในหลายๆ รายการ เชน ทุนมนุษย และทุนองคกร (Organizational Capital)
สวนทฤษฎีวิวัฒนาการเนนมากที่มิติการเรียนรูขององคกรและใหความสําคัญกับสิ่งที่
ทําประจําวัน และทฤษฎีอื่นๆ เชน การลงทุนทางปญญาเปนการวิเคราะหที่ใหความสําคัญกับการ
ลงทุนในสิ่งที่จับตองไมไดและผลกระทบตอผลิตภัณฑมวลรวมประชาชาติ (GDP)
ขณะที่มิติในการมองดานเศรษฐกิจจุลภาค (The Microeconomic Perspective) มอง
ในดานทรัพยากรเปนหลัก เชน มุมมองดานทรัพยากร จากรูปแบบของทรัพยากรคือ สิ่งที่จับตอง
ไมไดและความเฉพาะของธุรกิจ ในดานความสามารถหลักของธุรกิจเปนสิ่งสําคัญของกลยุทธที่
มีประสิทธิภาพมากกวาดานการตลาด หรือสมรรถภาพเชิงพลวัต (Dynamic Capabilities) ถือเปน
ความไดเปรียบในการแขงขันซึ่งธุรกิจตองพัฒนาขึ้นมา มุมมองในสิ่งที่จับตองไมไดหรือทุนทาง
ปญญาใหความสําคัญกับคุณลักษณะเฉพาะของทรัพยากรที่จับตองไมไดในเศรษฐกิจความรู ซึ่ง
ตองพัฒนาและวัดสิ่งที่เกี่ยวกับผลงานและมุมมองดานการสรางความรูเปนประเด็นเริ่มตนขององค
กรโดยเฉพาะความรูโดยปริยาย (Tacit Knowledge) และความรูโดยนิยามแนชัด (Explicit
Knowledge)
Harrisson และ Sullivan (2006) อธิบายวาเรื่องทุนทางปญญาสามารถมองไดใน 4
ลักษณะคือ 1) มุมมองดานการดึงมูลคาออกมา (Value Extraction Perspective) จะเกี่ยวกับ
คน กระบวนการความรูโดยปริยายและการประมวลความรู (Tacit & Codified Knowledge)
เทคโนโลยี ภาพลักษณ และสินทรัพยที่เปนสวนประกอบของธุรกิจ 2) มุมมองดานผูลงทุน
(Investor Perspective) จะเกี่ยวกับผลิตภัณฑและบริการ ความสามารถในการปรับเปลี่ยนทรัพย
สินทางปญญา ลูกคาและการวัดดานการเงิน 3) มุมมองดานความรูและนวัตกรรม (Knowledge
& Innovation Perspective) เชน ความรู ความสัมพันธ ภาพลักษณ กระบวนการ คนและเทค-
โนโลยี และ 4) มุมมองดานการวัดและรายงาน (Measurement and Reporting Perspective)
เชน IC Multiplier IC Accounting และ IC Metric
ผูเขียนไดสรุปเกี่ยวกับความหมายและองคประกอบของตัวแบบทุนทางปญญา (IC
Model) ไวดังนี้
1) ทุนทางปญญา หมายถึง ความรูที่ปรับเปลี่ยนสินทรัพยที่จับตองไมไดใหมีคุณคา
เพิ่มขึ้น ซึ่งสินทรัพยที่จับตองไมไดนี้เปนผลรวมของสิ่งตอไปนี้ ซึ่งเรียกวาองคประกอบของทุน
ทางปญญาคือ
(1) ทุนมนุษย (Human Capital) เชน ความเชี่ยวชาญเฉพาะ การริเริ่มและ การ
เรียนรูและจัดการความรูใหเพิ่มขึ้น
(2) ทุนความสัมพันธ (Relational Capital) เชน ความสัมพันธกับลูกคา ผูรวมคา
หรือผูที่เกี่ยวของกับธุรกิจ
(3) ทุนโครงสราง (Structural Capital) เชน สิทธิบัตร เครื่องหมายการคา ตรา
สินคาลิขสิทธิ์ ความลับทางการคา ระเบียบวิธี ซอฟทแวร เอกสารและรูปแบบอื่นๆที่อยูกับ
องคกร
40

15. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
2) สินทรัพยที่จับตองไมได (Intangible Assets) หมายถึง สิ่งที่ไมไดอยูในรูปแบบ
ทางกายภาพ เชน การวิจัยและพัฒนา โฆษณา ตราสินคา สิทธิบัตร ความสามารถเฉพาะบุคคล
แตสามารถสรางสิ่งที่มีคุณคากับบริษัท ซึ่งบริษัทไมอาจจะควบคุมไดทั้งหมด
3) ตัวแบบ (Model) เปนการบรรยายหรือกําหนดสิ่งที่เปนกุญแจสําคัญสําหรับทํา
ความเขาใจวา บริษัทหรือองคการมีความรูที่จะเปลี่ยนสินทรัพยที่จับตองไมไดไปยังคุณคาได
อยางไร โดยจะมีคุณลักษณะ เชน 1) ความเปนระบบ (Systematic) 2) ระบบเปด (Open) 3)
พลวัต (Dynamic)
4) มีลักษณะทําใหเหมาะได (Adaptive) และ 5) เปนนวัตกรรม (Innovation) ดังนั้น
ตัวแบบทุนทางปญญา หรือตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญา (Strategic IC Model:
SICM) จึงเปนเครื่องมือการจัดการธุรกิจที่สามารถใชเพื่อพัฒนาและกํากับติดตามวา บริษัทไดมี
วิธีดําเนินการในการใชความสามารถและทรัพยากรความรูที่มีอยูเพื่อสรางคุณคาเพิ่มขึ้น
สําหรับรายละเอียดเกี่ยวกับการพัฒนาตัวแบบทุนทางปญญา หรือตัวแบบ SICM ซึ่งเปน
ผลการวิจัยผูเขียนจะอธิบายไวเปนกรณีศึกษาโดยเฉพาะในหัวขอตางหาก
การพัฒนาตัวแบบ SICM
การพัฒนาตัวแบบ SICM หรือ ตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาสําหรับธุรกิจ
ไทย (Strategic Intellectual Capital Model for Thai Enterprises) เปนการวิจัยเพื่อสรางและ
พัฒนาตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาที่จะใชอธิบายความไดเปรียบในการแขงขันที่
สอดคลองกับวัฒนธรรมการบริหารของธุรกิจไทย โดยเปนการวิจัยเชิงกรณีศึกษา ธุรกิจไทยที่
ผลิตและจําหนายกระเบื้องยางปูพื้นขนาดกลางและขนาดยอมในประเทศไทย มีบริษัทผลิตอุป-
กรณกอสรางเปนกรณีในการศึกษา ซึ่งไดสรางและพัฒนาตัวแบบ SICM รูปแบบเพื่อการ
ทํานาย (Predicted Pattern) ที่ไดมาจากการสังเคราะหวิสัยทัศน ภารกิจของบริษัทกรณีศึกษา
ตามแนวทางของ Heng (2001) และเก็บรวบรวมขอมูลกรณีศึกษาเพื่อสรางรูปแบบเชิงประจักษ
(Empirically-Based Pattern) โดยการออกแบบโปรโตคอลและความเปนไตรวิธีการ
(Triangulation) ในการเก็บรวบรวมขอมูล และมีผูใหขอมูลสําคัญ (Key Information) จํานวน 26
คน ตั้งแต 12 ตุลาคม พ.ศ.2548 ถึงวันที่ 31 มีนาคม พ.ศ.2549
วิธีการวิจัยไดดําเนินการพัฒนาตัวแบบ SICM จากการเปรียบเทียบระหวางรูปแบบเพื่อการ
ทํานายกับรูปแบบเชิงประจักษ โดยการสังเคราะหหาลักษณะรวมขององคประกอบหลักและยอย
การวิเคราะหขามกรณีศึกษา (Cross-Case Analysis) เพื่อยืนยันองคประกอบหลักและ
ยอยของ IC กับการวัดทุนทางปญญาสําหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดยอมในประเทศไทย
(อนงคนาฎ ศรีวิหคและอรุณี อินทรไพโรจน, 2547) หลังจากนั้นทําการสังเคราะหดวยวิธีการ
วิเคราะหความเหมาะสมของดัชนีบงชี้หรือ KPIs (Meta-Indicator Analysis) ระหวาง
สแกนดิเนเวียเนวิกเกเตอร (Skandia Navigator) กับดัชนีวัดผลสําเร็จตามภารกิจของบริษัทฯ
กรณีศึกษา
ผลการวิจัยพบวา ตัวแบบ SICM ศึกษาเฉพาะกรณี บริษัทผลิตอุปกรณกอสราง จะมีองค
41

16. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
มีองคประกอบหลัก 4 องคกระกอบคือ
1) ทุนภาวะผูนํา (Leadership Capital) หมายถึง วิสัยทัศน อุดมคติหลัก
วัฒนธรรมเชิงคุณคา ภาวะผูนําในการจัดการ ผลการวิจัยพบวามี 2 องคประกอบยอยคือ (1)
วัฒนธรรมเชิงคุณคา และ (2) ความภูมิใจในประสิทธิภาพขององคการมีดัชนีบงชี้ 4 ดัชนี
2) ทุนความสัมพันธ (Relational Capital) หมายถึง ความสัมพันธของธุรกิจกับผู
รวมคา ลูกคาและพนักงานกับตลาด ผลการวิจัยพบวามี 5 องคประกอบยอยคือ (1)
ความสัมพันธกับลูกคา (2) ความสัมพันธกับผูรวมคา (3) ความสัมพันธกับพนักงาน (4) ความ
พึงพอใจและจงรักภักดีตอองคการของลูกคา และ (5) การรักษามูลคาเพิ่มในบริการ มีดัชนีบงชี้ 9
ดัชนี
3) ทุนองคการ (Organizational Capital) หมายถึง กระบวนการกิจกรรม
กระบวนการเรียนรู องคการและโครงสราง ทรัพยสินทางปญญา คุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ
และฐานขอมูลทางความรู ผลการวิจัยพบวามี 4 องคประกอบยอยคือ (1) กระบวนการเรียนรูในการ
ผลิต (2) ทรัพยสินทางปญญา (ตราสินคา เครื่องหมายการคาและซอฟทแวร) (3) คุณสมบัติ
เฉพาะผลิตภัณฑ (4) ฐานขอมูลทางความรู มีดัชนีบงชี้ 8 ดัชนี และ
4) ทุนทรัพยากรบุคคล (Human Resource Capital) หมายถึง การบริหาร
ทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ผลการวิจัยพบวามี 5 องคประกอบยอยคือ (1)
ความเชี่ยวชาญเฉพาะ (2) การริเริ่มและการเรียนรู (3) การจัดการความรูใหเพิ่มขึ้น (4) การฝก
อบรมและพัฒนา และ (5) สวัสดิการและการดูแลพนักงาน มีดัชนีบงชี้ 9 ดัชนี โดยตัวแบบ SICM
จะเปนดังนี้
ตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาสําหรับธุรกิจไทย
42

17. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
องคประกอบยอย ดัชนีบงชี้ หรือ KPIs
(1) กระบวนการเรียนรูในการ - กําไรที่ไดจากการดําเนินธุรกิจใหม
ทุนภาวะ ผลิต - มูลคารวมของทรัพยสิน
ผูนํา (2) ทรัพยสินทางปญญา (ตรา มีผลิตภัณฑใหมขึ้นมาในแตละป
สินคา, เครื่องหมายการคา, - การลงทุนดานวิจัยและพัฒนาตนทุน
ซอฟทแวร) การผลิตตอตรม.อยูในเกณฑที่
(3) คุณสมบัติเฉพาะผลิตถัณฑ กําหนดคาใชจายในการพัฒนา

ผลิตภัณฑตอรายการตอป
(4) ฐานขอมูลทางความรู
- ระดับการปรับใหมและพัฒนาดาน
ตนทุน
- อัตราการปรับสูมาตรฐานในคุณภาพ

อุตสาหกรรม
ทุน (1) ความเชียวชาญเฉพาะ
่ - มูลคาเพิ่มตอพนักงาน
ทรัพยากร (2) การริเริ่มและการเรียนรู คาใชจายดานการฝกอบรมตอ
บุคคล (3) การจัดการความรูใหเพิ่มขึ้น คาใชจายบริหาร คาใชจายทั่วไป
(4) การฝกอบรมและพัฒนา ดานการฝกอบรมและพัฒนาพนักงาน
(5) สวัสดิการและการดูแล - คาใชจายในการจัดหาและทดแทน
พนักงาน ตําแหนง
- จํานวนครั้งในการฝกอบรม
- ผลการประเมินผลจากขอสอบ
วิธีการประเมินผลของผลตอบแทน
ตางๆ
- ผลการประเมินผลพนักงาน
- ดัชนีความพึงพอใจของพนักงาน
43

18. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
บทสรุป : ความทาทายใหมของ HR ดวยตัวแบบทุนทางปญญา
มุมมองใหมของการบริหาร HR ในศตวรรษที่ 21 คือ การสรางสมรรถภาพเชิงกลยุทธ
การขยายขอบเขตดาน HR และการจัดการบทบาทใหมของ HR (Lengnick-Hall, 2003) โดย
เฉพาะตัวแบบ SICM ที่มี 4 องคประกอบคือ ทุนภาวะผูนํา ทุนความสัมพันธ ทุนองคการ และทุน
ทรัพยากรบุคคล ซึ่งใกลเคียงกับที่ Lengnick-Hall เสนอไว ตามแนวคิดของ Saint-Onge วาฝาย
งานใหมของ HR จะเรียกวา หนวยสมรรถภาพเชิงกลยุทธ (Strategic Capabilities Unit: SCU)
ซึ่งมีองคประกอบหลักที่สัมพันธโดยตรงกับ HR คือ ทุนความสัมพันธ ที่เปนความสัมพันธระหวาง
ภายในบุคคลขามสมาชิกของธุรกิจและความสัมพันธกับซัพพลายเออร ลูกคาและการรวม
สนับสนุนในการดําเนินงาน ทุนโครงสราง เปนการออกแบบองคกรและจัดกระบวนการที่สนับสนุน
ใหทุนมนุษยสรางมูลคาทางการตลาด และทุนมนุษย คือ โนว-ฮาว ทักษะและสมรรถภาพของ
บุคคลในองคกรโดยที่หนวยสมรรถภาพชิงกลยุทธ (SCU) นี้เปนโมเดลใหมของทุนมนุษยที่กาว
ไปสูทุนทางปญญาในการบริหาร HR ซึ่งจะมีขอบเขตหนาที่ความรับผิดชอบใน 4 ขอบเขตคือ
1) การบริการสมาชิก (Membership Services) คือ ใหบริการดาน HR ทั้งแกพนักงาน
และลูกคาองคกร
2) ที่ปรึกษาดานสมรรถภาพองคกร (Organizational Capabilities Consultants) ซึ่งทํา
ดานการจัดวางสมรรถภาพองคกรและสรางใหเกิดสมรรถภาพองคกร เชน ภาวะผูนํา วัฒนธรรม
กระบวนการ โครงสรางและกลยุทธ
3) จินตวิศวกรความรู (Knowledge Imagineer) ทําหนาที่สรางสมรรถภาพองคกร ดูแล
และจัดการสินทรัพยทางความรู การออกแบบคลังความรู กําหนดรูปแบบองคการนักปฏิบัติ และ
4) จัดเตรียมความพรอมในการเปลี่ยนแปลง (Change Readness) คือ การเปลี่ยนผาน
และปรับองคกรใหม
สรุปแลวการพัฒนาใหมดาน ตัวแบบ (Model) ทุนมนุษย ถาสามารถกาวมาสูแนวคิด
ของตัวแบบ SICM ไดจะทําใหฝาย HR ของธุรกิจบริหาร HR ในลักษณะที่เรียกวา หนวย SCU
หรือหนวยสมรรถภาพเชิงกลยุทธ ซึ่งจะตอบสนองและรองรับการเปลี่ยนแปลงสูธุรกิจแหง
นวัตกรรมและเศรษฐกิจใหมไดอยางแทจริง
44

19. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
อางอิง
ดนัย เทียนพุฒและคณะ (2541). รายงานการวิจัยเรื่องทิศทางและบทบาทการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลในทศวรรษหนา (ป พ.ศ.2550). กรุงเทพฯ: สถาบันการจัดการงาน
บุคคล PMAT
ดนัย เทียนพุฒ (2549). ตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาสําหรับธุรกิจไทย :
ศึกษาเฉพาะกรณีบริษัทผลิตอุปกรณกอสราง. ดุษฎีนิพนธหลักสูตรการจัดการดุษฎี
บัณฑิต สาขาการจัดการธุรกิจ บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต.
ดนัย เทียนพุฒ (2548). คาตอบแทนตามผลสําเร็จ. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital.
ดนัย เทียนพุฒ (2547). การพัฒนามูลคาทุนมนุษย. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital.
ดนัย เทียนพุฒ (2546). พลวัตการบริหารคน. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital.
ดนัย เทียนพุฒ (2546). ธุรกิจของ HR B2E: Business to Employee. กรุงเทพฯ:
โครงการ Human Capital.
ดนัย เทียนพุฒ (2544). ความสามารถปจจัยชนะของธุรกิจและคน. กรุงเทพฯ: โครงการ
Human Capital.
ดนัย เทียนพุฒ (2545). การบริหารทรัพยากรบุคคลสูศตวรรษที่ 21 . พิมพครั้งที่ 2.
กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital.
อนงคนาฏ ศรีวิหค และ อรุณี อินทรไพโรจน (2545). Measurement of Intellectual
Capital for Thai SMEs: 10 Case Studies: Asia IT&C, Project 22-32,
Europe Aid Cooperation Office [On-line]. Available:
http://pirun.ku.ac.th~fscing/km4sme/library/SME/Eng/Annex1CWP12.pdf.
Bounfour, A.&Edvinsson, L.(2005). Intellectual Capital for Communities. MA:
Elsevier Butterworth-Heinemann.
Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR. New York: AMACOM.
Drucker, P.F. (1999). Management Challenges for the 21 st Century. New
York: Harper Collins.
Edvinsson, L. (2002). Corporate Longitude. London: Pearson Education.
Edvinsson, L.& Malone, M.S., (1997). Intellectual Capital. New York: Harper
Collins.
Harrison, S, S. & Sullivan, P.H. (2006). Einstein in the Boardroom. New Jersey:
John Wiley & Sons.
Jackson, S. and Others. (2003). Managing Knowledge for Sustained Competitive
Advantage. CA: John Wiley & Sons.
45

20. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges
46