ยกเครื่ององค์กร 2

23/09/58
1
3. 8 ขั้นตอนสูความสําเร็จในการดําเนินการเปลี่ยนแปลงที่นิยมมากที่สุด
-หัวใจสําคัญของ 8 ขั้นตอนสูความสําเร็จในการดําเนินการ
เปลี่ยนแปลงอยางมีประสิทธิภาพ
-กรณีตัวอยางขององคกรที่ใช 8 ขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลง
( ิ  ป ี ิ ิ )(ธนาคาร ธุรกิจคาปลีก อุตสาหกรรมและธุรกิจบริการ)
Workshop : ( 2) The Heart of Change
ถอดความคิดจากกิจกรรมฝกปฏิบัติ 2 …
ตําแหนงปจจุบัน : นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาธุรกิจ
ผูอํานวยการโครงการ Human Capital (http://www.drdanai.blogspot.com)
รางวัลนักทรัพยากรมนุษยดีเดนแหงประเทศไทย ป 2552 ประเภท
นักวิชาการและที่ปรึกษา โดยสถาบันทรัพยากรมนษย ม ธรรมศาสตร
ดร. ดนัย เทียนพุฒ
นกวชาการและทปรกษา โดยสถาบนทรพยากรมนุษย ม.ธรรมศาสตร
กรรมการบริหารหลักสูตรประกาศนียบัตรธรรมาภิบาลสําหรับผูบริหารระดับกลาง
สถาบันพระปกเกลา
Certificated Program on "Strategic Management Workshop"
Haas School of Business, UC Berkeley.(2005)
อาจารยพิเศษ ม.ราชภัฏภูเก็ต
อาจารยพิเศษ ศูนยพัฒนาทุนมนุษย ม.สวนดุสิตู ุ ุ ุ
อาจารยพิเศษโครงการป.โท-ป.เอกบริหารการศึกษาฯ ม.เซนตจอหน
คอลัมนนิสต “Experience View” นสพ. in Marketing
“Market Trap” นิตยสาร Market Plus
email : DrDanaiT@gmail.com
OD --- >Corporate Transformation
Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut

23/09/58
2
Announce plan
l h d l h
Strategic ImplementStrategic Implement
(OD Intervention)(OD Intervention)
Strategic PlanningStrategic Planning
(OD Model)(OD Model)
StrategicStrategic
ReviewReview
(Diagnosis)(Diagnosis)
SS--KPIsKPIs
(OD Eva.)(OD Eva.)
Strategic OD
Phase 4
Reinforce behavioral
guidelines to avoid backslide
Phase 3
Manage employee mood through constant
communication
Phase 2
Position and frame preliminary plan: gather
feedback; announce final plan
Phase 1
Convince employees that radical change is
imperative; demonstrate why the new direction is
the right one
Persuasion
process
Develop plan Implement plan
Turnaround
process
*Adopted from HBR’S 10 MUST READS. On Change. (2011) MA: HBR Press. p.23
StageStage 11 RESISTANCERESISTANCE StageStage 22 CONFUSIONCONFUSION
StageStage 33 StageStage 44 COMMITMENTCOMMITMENT
INTEGRATIONINTEGRATIONG OG O

23/09/58
3
A Diagram of Organization ProcessesA Diagram of Organization Processes
Change ProcessesChange Processes
Work Process
Change Processes
Decision
Making
Processes
Communication
Processes
Org.
Learning
Processes
Work Process
Decision
Making
Processes
Communica
tion
Processes
Org.
Learning
Processes
* Day, S.G. (1999). Creating a Market-Driven Organization. Sloan Management Review.Vol.41 No.1 p.62
Time
ทุกองคกรตองวิเคราะหสวนผสมของกระบวนงานและกระบวนพฤติกรรม กระบวนการ
เปลี่ยนแปลงตองดําเนินการในองคกรจากชวงเวลาหนึ่งไปอีกชวงเวลาหนึ่ง
Interventions
RelationshipRelationship
- T-Group
- Team-buildingRelationshipRelationship
TechnicTechnic
g
- Survey Feedback
StructuralStructural
TechnicTechnic

23/09/58
4
OD Intervention CycleOD Intervention Cycle

การสํารวจ/คนหา

ตองการปรับปรุง
หรือเปลี่ยนแปลง

ปญหาความจําเปน
ในการเปลี่ยนแปลงการประเมินผล
และการเรียนรู

ดําเนินการ

คิดหาโซลูชั่นและ
วิธีการเทียบเคียง
การออกแบบดําเนินการและ
ผลลัพธที่คาดหวัง
Overlapping Stages of the Change Program
วางแผน
ติดตามผลลัพธ
จัดวางโครงสราง ระบบและรางวัลจูงใจ
เริ่มตนเห็นความสําเร็จ เสริมแรงการ
เปลี่ยนแปลง
่
ปรับวิสัยทัศน การปรับใหมในคุณคาที่เสนอใหลูกคา
ขับเคลื่อนอยางผูกพัน
ู
สิ่งผลักใหมีการสิ่งผลักใหมีการ
เปลี่ยนแปลงเปลี่ยนแปลง
Time
การแสดงถึงความมุงมั่นผูกพันจากความเปนผูนํา
สรางความเขาใจที่
จําเปนตองเปลี่ยนแปลง
การริเริ่มโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง สรางความผูกพันและความเขาใจ นําไปปฏิบัติและประเมินความกาวหนา
* Day, S.G. (1999). Creating a Market-Driven Organization. Sloan Management Review.Vol.41 No.1 p.15

23/09/58
5
C นําไปปฏิบัติ
และทําใหยั่งยืน
7. Don’t let up
8. Make it stick
A
Bผูกพันและ
สงเสริม
ทั้งองคกร
4. Communicate for buy-in
5. Enable Action
6. Create short-term wins
A
สรางบรรยากาศ
สําหรับการ
เปลี่ยนแปลง 1. Increase urgency
2. Build guiding teams
3. Get the right visions
* Ref. Chohen, D.S. (2005). The Heart of Change Field Guide P.3
(Reliability Coefficients : Alpha =0.84)
Sense of urgencySense of urgency xx S.D.S.D.
1. Our organization must change the way 4.58 1.36g g y
it works.
2. My department must change the way
it works.
4.77 1.06
3. I need to change the way I work. 4.13* 1.67
4. The leaders of our organization seem
committed to an immediate change.
3.29* 2.05
5. To stay ahead, we have to change. 4.83 1.53
6. To get people motivated when
undertaking a change initiative,
leadership focuses on more the
“rational business case”.
3.42* 2.3

23/09/58
6
7. Leadership really gets involved in
leading change initiatives.
4.74 1.59
8. We cannot stay ahead by continuing to work
l d d
4.23 1.20
exactly as we do today.
9. Leadership has shown us compelling evidence as
to why we need to change.
5.19 1.44
10.Leadership has shared outside information that
supports our need to change.
5.00 1.41
11.Leadership understands my job well enough to
tell me to change the way I work.
5.16 1.44
12.In the past, our organization has done a good
job at change initiatives like this.
1.71* 2.10
13 Ch i thi i ti ll h 2 94* 1 7713. Changes in this organization usually have a
position outcome for employees.
2.94* 1.77
14. I see a positive outcome for me as a result of
this change.
2.84* 2.24
15. Leadership takes the time to create a sense
of urgency before starting the change
initiative.
2.94* 2.31
33 9898** 1 701 7033..9898** 1.701.70

23/09/58
7
1
8 2
กระตุนเพ
ความเรง
-แสดงขอมูลผลประกอบการ
-ขอมูลบริษัทคูแขง
-Globalization อนาคตทิศทางของเครือฯ
-จัด Refreshment Program หัวหนางาน
-คัดเลือก Leaders เพื่อสราง Team Change
-ขยายเครือขายจาก Leader เพื่อหา Partner
ตอไป
-ปฐมนิเทศสําหรับพนักงานใหม
2 S Story
Start
-แรงงานสัมพันธ(สหภาพ)
-ใหรางวัล & ประเมิน 360 องศา
CHANGE7 3
พื่อ
งรีบ
อยายอมแพ
การให
การสรางวิสัยทัศน
ที่เหมาะสม
-ทีมงาน HR เขาไปสื่อสารพนักงานทุก
สายงาน เริ่มจากฝายผติต(ชวงเวลา
เปลี่ยนผลัด)
-ทํากิจกรรมรณรงคคานิยมองคกร
เพื่อนําไปสูจุดมุงหมายเดียวกัน
-ประชาสัมพันธ”คนดี ศรีโนนทอง”ติดบอรด
สําหรับพนักงานที่มีพฤติกรรมสอดคลองกับ-ใชกิจกรรม (5ส)
-สามารถรับความกดดันได
-กระตือรือรน
-แทรกกิจกรรมในทุกโอกาส
6
5
4
อํานาจ
สาหรบพนกงานทมพฤตกรรมสอดคลองกบ
Core Value
-จัดทําวารสาร CHANGE คอลัมน
สัมภาษณผูบริหารสูงสุดถึงแนวทาง
CHANGE และ Core Value
-ทีม Leader จะเปนผูนําการเปลี่ยนแปลงในแตละ
หนวยงาน สามารถใหคําแนะนํากระตุนใหพนักงาน
มีพฤติกรรม/ทัศนคติเปนไปตามที่องคกรตองการ
( )
-KAIZEN
-QCC
*กรณีฝกปฏิบัติหลักสูตรยกเครื่ององคกรฯ
จัดโดยสภาอุตสาหกรรมฯ วันที่ 3 ก.ค.55
Samsung’s History of ChangeSamsung’s History of Change
Samsung’s Growth Stages Major Events at Samsung
1938-mid
1950s
Foundation and
establishment of
Samsung’s
management system
Small and midsized
company
(Foundation and
formation of core
business)
Entry into manufacturing
(1953-1954)
Mid 1950s Growth into a large Large company Diversification ( l ctr nicsMid-1950s-
Late 1960s
Growth into a large
company
Large company
(initial stage as a
business group)
Diversification (electronics,
heavy industry and chemicals)
Beginning of open competitive
recruitment for entry-level
positions
Late 1960s-
Late 1980s
Emergence as
Korea’s leading
company
Large business
group (upgrading of
the business
portfolio)
Commencement of the
semiconductor business
Late 1980s Emergence as a Global business New Management Initiative
*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.24
Late 1980s-
Present
Emergence as a
world class company
Global business
group
New Management Initiative
(1993)
Restructuring (Late 1990s)
Global number one products
(in electronics, shipbuilding,
heavy industry, and chemicals)

23/09/58
8
Changes in Samsung Management Introduced
by the semiconductor Business
Management System
Prior to the
Semiconductor
B
Key to Success
Management System
after the
Semiconductor
BBusiness Business
Owner management 1. Challenging Vision
2. Bold and speedy
decision
3. Emphasis on
technology
4. Core Talent
5 Sense of crisis
Owner management +
Professional
management
Quantitative growth Market Leader
General Talent Core Talent5. Sense of crisis
6. SpeedSeniority system
Internal promotion
Performance-based
system
Hiring from outside
Micromanagement Market preemption
*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.33 OD: Organization Development
Changes in Samsung’s Leadership and Governance StructureChanges in Samsung’s Leadership and Governance Structure
Governance
Structure
Ownership
M
Ownership +
Professional
Corporate Strategy
Office’s
C di ti F ti
Before New
Management
After New
Management
Structure Management
Owner-
Manager
Patriarchal
Leader
Professional Manager
Professional
Management
Vision-
Presenting
Leader
Strategist
Coordination Function
Triangular Governance
Structure
Far-Reach Vision
Group Management
Guidelines
Development of
Professional
Manager
Manager
Executor
g
Professional Managers
Hefty Monetary
Incentives
OD: Organization Development

23/09/58
9
Samsung’s Triangular Governance Structure
Provides far-reaching
Vision and Strategic direction
ChairmanChairman
Lee KunLee Kun--HeeHee
Create synergy among
affiliates and supports
strategic decision making
KK
Professional Corporate
Performs the role of
strategist for the business
concerned
Professional
Managers at
Affiliates
Corporate
Strategy
Office
Changes in Samsung’s Strategy
Strategic
Orientation
Quantity-
Focused
Quality-FocusedCustomer-Oriented, Value
Innovation, Strengthening of
S ft C titi
Before New
Management
After New
Management
Orientation Focused
Competitive
Strategy
Fast
Follower
Corporate Flying
Market Leader
Upgrading of
Soft Competitiveness
Gap Widening, Innovative
Products/Technologies,
Digital Convergence
Select-and-Focus Vertical
Corporate
Strategy
y g
Geese
Strategy
pg g f
Business
Portfolios
Select and Focus, Vertical
Integration, Convergence

23/09/58
10
Development of Digital Convergence
Digitization Device
Convergence
Network
Convergence Ubiquitous
1960 1990’s Early 2000’s Late 2000’s 2010’s1960-1990 s
1960’s: Computers
1970’s:Telecom
1980’s:Audio
1990’s:VDO
Early 2000 s
Convergence
Networking
Late 2000 s
Telecom+Broad-
casting
Service
Convergence
2010 s
The Internet of
Things and
Networking
Changes in Samsung’s HRM
Core Human
Resources
Standardized
HR
Core Talent
CEO’s Involvement in Core Talent
Recruiting
Flexible Compensation System
Customized Support for Core Talent
Before New
Management
After New
Management
Employment
Method
Securing
People
within the
Company
Characteristics
of Human
Resources
Domestic
HR
Combines with
Outside Talent
Combined with
Global Talent
Year-Round Recruitment
Favorable Treatment of
Experienced Outside Talent
Regional Specialists
Expanded Recruitment of
Global Talent
Development of Local Managers
Resources Development of Local Managers
Compensation
and
Promotion
Seniority-
based
System
Performance-
Based System
Fast-Track Promotion
Incentive for Performance

23/09/58
11
Changes in Samsung’s Management Control
Management
control Style
Micromanage
ment
Combined with
Macromanage-
Executives:
Macromanagement
Middl M
Before New
Management
After New
Management
control Style ment
Core
Process
Manufacturing
Efficiency-
Centered
Information Unintegrated
Macromanage
ment
Customer-
Centered
Globally
Integrated
Middle Managers:
Micromanagement
Operation of Global
Operations
Center for Customers
Global ERP and Global SCM
Information
System Information
System
Integrated
Information
System
Global ERP and Global SCM
Changes in Samsung’s Corporate Culture
Pursuit of
Excellence
Within the
Domestic
Market in
In the Global
Market in
Provide the Best Products
and Services Faster than
Oth
Before New
Management
After New
Management
Excellence Market in
Quantity
Pursuit of
Rationality
Pursuit of
Efficiency
People First Emphasis on
Market in
Quality
Pursuit of
Effectiveness
Emphasis on
Others
Seize Opportunities
Preemptively and Purpose
Corporate Value
Emphasize Competence
People First
Policy Standardized
HR
Emphasis on
Core Talent
Emphasize Competence
and Performance

23/09/58
12
Fit Between Samsung’s Strategy and Management Elements
Culture and
Value
Global pursuit of excellence, pursuit of effectiveness, emphasis on
core Talent “Single Samsung” spirit
Leadership
nd
Owner-manager+Professional managers (coordinating function from the Corporate
strategy office, Triangular governance structure)
and
Governance
Strategy Quality-focused
strategy
Market Leader Upgrading of the
business portfolio
HRM
Quality-focused
strategy
Core Talent
Opening of the internal
Core Talent
Globalizationof the workforce
Performance-based
compensation and promotion
gy g g
Vision management from the owner-managers: presentation of a far-reaching vision
and future strategic directions
job market Performance-based
compensationand promotion
Hefty collective incentives
Hefty collective incentives
Management
Control
Macromanagement
Integrated Information
infrastructure
Customer-Centered process
Integrated information
infrastructure
Customer-Centered process
Cooperation with business
partners
Fit Between Samsung’s Strategy and Management Elements
Culture
and Value
Global pursuit of excellence, pursuit of
effectiveness, emphasis on core talent
“Single Samsung” spirit
Leadership
and
Governance
Owner-manager+Professional managers (coordinating
function from the Corporate strategy office, Triangular
governance structure)
Vision management from the owner-managers:
presentation of a far-reaching vision and future
strategic directionsg
Professional managers as strategist: sophisticated
system of recruiting developing, delegating,
compensating and monitoring CEOs
*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.124 OD: Organization Development

23/09/58
13
Strategy Quality-focused
strategy
Market Leader Upgrading of the
business portfolio
HRM
Quality-focused
strategy
Core Talent
Opening of the
internal
job market
Core Talent
Globalization of the
workforce
Performance-based
compensation and
Performance-based
compensation and
promotion
Hefty collective
incentives
promotion
Hefty collective
incentives
Management
Control
Macro-management
Integrated
Information
infrastructure
Customer-Centered
process
Cooperation with
business partners
Customer-Centered
process
Integrated information
infrastructure
infrastructure
Samsung’s Three types of Core CompetenciesSamsung’s Three types of Core Competencies
Creating Synergy
Through
Convergence
WorldWorld--ClassClass
Company in theCompany in the
twentytwenty--FirstFirst
centurycentury
Group wideGroup wide
visionvision
Creating
Speed
Evolutionary
Innovation
visionvision

23/09/58
14
Samsung-Style Paradox Management
Nature of
Samsung paradox
management
Core
Competencies
KSFs
Size + speed: ใหญแตเปนองคกรที่รวดเร็ว
Diversification + specialization: หลากหลายและเจาะจงทั้งแนวตั้งและแนวนอน
American + Japanese style management system: Mix & Match
S1
S2I
การตัดสินใจและ
ปฏิบัติการอยางรวดเร็ว
เพิ่มพลังผาน
การคอนเวอรเจน
วิวัฒนาการดานนวัตกรรม
HR
Management
System
Leadership and
Corporate
HR
มุงเนนที่คนเกง แหลงทรัพยากร
ภายนอกของ HR
การใชคนเกงระดับโลก
คาตอบแทนและการเลื่อนตําแหนง
เนนผลงาน
Strategy
มุงเนนคุณภาพและความ
ไดเปรียบจากสไตล
ยกระดับของพอรตโฟลิโอธุรกิจ
ผูนําตลาด
Management Control
การจัดการทั้งเล็กและใหญ
การจัดการโดยตัวเลข
กระบวนการที่เนนลกคา
Culture and Values
ผลักดันระดับโลกจากความเปนเลิศ
พรอมดวยประสิทธิผล
วิสัยทัศนวิสัยทัศน//การหยั่งเห็นการหยั่งเห็น
ความเปนผูนําของผูบริหารที่ความเปนผูนําของผูบริหารที่
เปนเจาของกิจการ ผูบริหารเปนเจาของกิจการ ผูบริหาร
มืออาชีพที่เปนนักกลมืออาชีพที่เปนนักกลยุทธยุทธ
Corporate
Governance
Momentum for
development of
world-class
status
กระบวนการทเนนลูกคา
การบูรณาการระบบสารสนเทศธุรกิจ
นโยบายคนมากอน
* Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.20
New Management Initiative
Huge success of semiconductor
business
Second foundation
Change in
Samsung’s
DNA
Challenging Vision
Focus on quality
Focus on Technology, brand &
design
Preemptive seizure of
opportunities
Emphasis on core Talent
Sense of crisis
C i i
R
World-Class Company in the
Twenty-First century
(Contribute to the Global community
and mankind)
Competitiveness
New Management Action Plan
Change
begins
with me
Crisis
awareness
Reflecting
Samsung’s
current
status
RediscoveryofHumanism
GoodmannersandEtiqu
One
Direction Globalization
Multifaceted
Integration
IT-Based
Reorganization
Qualityg
on the past
m,Ethics
uette
Q y
Management
* Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.40

23/09/58
15
D D i Thi h tDr.Danai Thienphut
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาธุรกิจ
ผูอํานวยการโครงการ Human Capital
Tel:0818338505
www.drdanai.blogspot.com
http://www.facebook.com/Innovation.th
email:DrDanaiT@gmail.com
Line ID:thailand081
แพคเกจแพคเกจกาวสูการเปนกาวสูการเปน “Business Consultant”“Business Consultant”
Step 3
ความสําเร็จจากของจริง
ในธุรกิจ
Leading
Business
Consultation
The Big Picture
ผเชี่ยวชาญ ผเชี่ยวชาญในการ
Step 2
กาวสูการเปน
ที่ปรึกษาองคกร
St 1
Classroom
& Digital
Advisor
Ex & In
Business
Analysis
Strategy
Formulation
Project based Consulting Soln
ผูเชยวชาญ
ดานกลยุทธ
ผูเชยวชาญในการ
ขับเคลื่อนโซลูชั่น
ผูเชี่ยวชาญดาน
การวิเคราะห
องคกร
ผูเชี่ยวชาญดานการ
ออกแบบและสงมอบ
ความรู
Step 1
พื้นฐานหลัก
ของการเปน
ที่ปรึกษาองคกร
Leading
Advisor
Core Foundation
Feasibility
Study
Quick Win
Solution Delivery Outcome
Trends & Outlook 2015-16

ยกเครื่ององค์กร 2

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a ยกเครื่ององค์กร 2

Semelhante a ยกเครื่ององค์กร 2 (20)

Mais de DrDanai Thienphut

Mais de DrDanai Thienphut (20)

ยกเครื่ององค์กร 2