Este documento describe cómo aplicar herramientas Lean como 5S, gestión visual, análisis de valor de procesos (VSM), y diagramas de espagueti a la mejora de laboratorios. Explica que Lean se enfoca en eliminar desperdicios y añadir valor para el cliente. También destaca que Lean requiere un cambio de cultura y la participación de todos los empleados para maximizar la eficiencia y productividad del laboratorio.

1. Gestión de Laboratorios
orientada a la mejora y
ahorro de costes
Uso de herramientas GLPs,
Estádísticas, BOS charts, MOC, LEAN
Manufacturing / VSL, dentro de un
Sistema de Gestión Integrado ISO 9001, 14001,
OSHAS 18000
Parte 1
Autor : Domingo Martínez Garrido , noviembre 2010

2. Introducción a Lean / VSM
¿Cómo aplicar Lean a un laboratorio?
¿Que ventajas ofrece?

3. Agenda
• ¿Que es Lean?
• Focos de Lean
• Principios de gestión Lean
• Introducción a herramientas comunes de Lean
• Lean en Laboratorios
• Lean y las personas

4. ¿Qué es Lean?
• Lean es identificar y eliminar desperdicios (actividades que
no añaden valor)
• Lean es añadir valor (al cliente y a nuestra empresa)
• Lean es, sobre todo, un cambio de cultura
Actividad con Valor Añadido (VA)
Que es por lo que el Cliente desea pagar
Actividad Sin Valor Añadido (NVA)
Que es por lo que el Cliente no desea pagar.
Que añade tiempo, dinero, espacio sin añadir
valor

5. Proceso Lean
Mayor Entrenamiento Entrenamiento Local /
de mejoras Area de Mejora
Entrenamiento Local /
Area de Mejora
Caso De Negocio
(Cliente o
VSM Kaizen Visión del Estado Futuro /
Estrategia) 5S
Estado actual rápido negocio / Nuevo modelo
oportunidades operativo
Trabajo previo:
Crear enfoque Evaluación Comunicación - Análisis de datos
a Mejoras Inicial y Formación - Mapa de procesos
- Modelo de capacidad
- Flujo
Estrategia: PUSH  La producción o servicio “Empuja” hacia el Cliente ERROR
PULL  El Cliente “Tira” del servicio o producto que necesita CORRECTO
Estrategia Pull

6. Edificio de Excelencia Operacional
La casa de LENA / Seis Sigma
Creando Valor
mediante Excelencia Operacional
Mejor SHE, Calidad, Entrega, Bajo coste, Compromiso
Estandarización
Eliminación de
Creatividad &
Reducción de
Desperdicios
Variaciones
Análisis de
Innovación
Causas
Basado en datos / Cambio de cultura / Comunicación
Potenciación & Efectividad de Equipo

7. Principios de Lean Management
• 5 Principios de Lean Management:
– Enfoque al Cliente
– Maximización de los Procesos con Valor Añadido
– Flujo
– Sistema Pull
– Lucha por la Perfección
“¡La perfección no se alcanza cuando nada se puede añadir, sino cuando
nada más se puede quitar!” (Antoine de Saint-Exupery)

8. Herramientas Comunes Lean
- 5S
- Gestión Visual
- 7 Residuos
- Mapa (VSM Value Stream Mapping)
- Gráficos de Espagueti

9. ¿Qué significa 5S?
• Seiri (整理): Sort Ordenar
Todas las herramientas, partes y suministros innecesarios son retirados del
área.
• Seiton(整頓): Set in Order Colocar
Un sitio para todo y todo en su sitio
• Seisō (清掃): Shine Brillar
El área se limpia cuando se realiza el trabajo
• Seiketsu (清潔): Standardize Estandarizar
Los métodos de limpieza e identificación son aplicados consistentemente
• Shitsuke (躾): Sustain Mantener
5S es un hábito y es mejorado continuamente
En otras palabras, 5S significa : Gestión interna, organización del
trabajo, limpieza, mantenimiento de la limpieza, mejorar la
seguridad, mejora de la productividad y disciplina.

10. Resumen 5S
SET IN ORDER
SCRUB STANDARDIZE SUSTAIN
SORT ORDENAR MANTENER EN
DEPURAR ESTANDARIZAR MANTENER
ORDEN
Separar lo útil Ordenar los Definir Desarrollar Indicadores
y lo innecesario elementos útiles áreas estándares Visuales
Definir la Encontrar un
Eliminar cosas Identificar Limpiar
responsabilidad modo de hacer
innecesarias elementos útiles áreas
de cada persona chequeos
Encontrar Analizar
Todo tiene Marcar Informar sobre
las causas de riesgos de
su sitio áreas el progreso
la suciedad seguridad
Analizar Organizar Crear un
Introducir Mejorar la
el estado de cada puesto de Sistema de
FIFO seguridad
limpieza trabajo chequeo
10

11. 5S in Werndorf
Qué se encontró
Cómo se dejó!

12. ¿5S en la Oficina ??

13. Herramientas Comunes Lean
- 5S
- Gestión Visual
- 7 Desperdicios
- Análisis del Valor de los Procesos VSM
- Gráficos Espagueti

14. Estandarización
Residuo
30 40
50
20 60 Reciclado por
Suministrador
10
70
80
Producción Parar
Carga # 10 20 30 40 50 60 Toma próxima
Estatus Toma Ahora

15. Uso of KPIs
• Establecer los KPIs claves para el control de
mejoras
• Mostrar los KPIs en diferentes sitios en el
centro, edificio de administración (p.e al lado
de la cafetera) en los que todos puedan verlos
• Idealmente: KPI combinados con plan de
acciones(correctivas y preventivas a mejorar)

16. Gestión Visual
Lo que está
hecho Lo que está mal
(herramientas perdidas)
Recursos necesarios, Lo que no está
herramientas & métodos de hecho
trabajo
Lo que estás bien (equipo en
funcionamiento)

17. Herramientas Comunes Lean
- 5S
- Gestión Visual
- 7 Desperdicios
- Análisis del Valor de los Procesos VSM
- Gráficos de Espagueti

18. ¿Cúan cerca de “Lean” es tu Flujo de Valor?
Los Siete Desperdicios
ValorAñadido
1. Sobre-producción
2. Esperas
3. Excesos de Proceso
7 Wastes
4. Inventario Add
Value
5. Movimientos
6. Defectos / correcciones
7. Transporte

19. Herramientas Comunes Lean
- 5S
- Gestión Visual
- 7 Desperdicios
- Análisis del Valor de los Procesos VSM
- Gráficos de Espagueti

20. Análisis del Valor de los Procesos VSM
• Valor basado en definición del cliente:
– ¿Qué está preparado y quiere el cliente pagar?
• Mapa de estado actual de Flujo de Valor desde el punto de vista del
cliente con:
– Flujo de Materias
– Flujo de Información
• Future State Value Stream:
– Diseño usando el concepto de flujo “Pull”
– Desperdicio eliminado (proceso ideal)
• Talleres Kaizen
– El esfuerzo del equipo es enfocado a avanzar hacia el estado futuro del flujo de
valor
– Enfoque: Optimización de Procesos, Flujo de Informació, Flujo de Materiales…

21. El Flujo de Valor
• Podría ser dentro de una unidad de producción , laboratorio, etc
• Podría ser entre múltiples fábricas
• Podría ser entre varias compañias
• Podría incluir múltiples niveles de clientes
• Podría incluir múltiples niveles de suministradores
¿Laboratorio de Control de Calidad?
¿Cliente? Departamentos de producción,
almacén, comerciales,...
¿Flujo de Materiales? Muestras, reactivos, residuos, etc
¿Flujo de Información ? Todas las comunicaciones (COAs,
teléfono, email, fax etc)

22. Mapa de Flujo de Valor
Estado Actual:
• Varios Flujos de Información
•Flujo de Producto Desequilibrado
• Sistema Push
Estado Futuro:
• Un Flujo de Información
• Flujo de Producto Equilibrado
• Sistema “Pull”

23. Beneficios de los Mapas de Flujo de Valor
• Pone de relieve el desperdicio actual
• Destaca el posible estado futuro para eliminar
desperdicios
• Analiza el flujo de valor completo
• Examina el flujo de información

24. Mapa de Flujo de Valor
(ejemplo de producción)
Planning Planta
Planning
Compras
Cliente para un producto
xxxx T/año en 2010
Suministradores
10T/día
Dep. Servicio a Cliente
Planificación
Producción
QC lab
Envío
Almacén de MP Otros almacenes
Principal de MP
Tiempo de Demasiados
Espera Movimientos
Sacos
Preparación de MP
Demasiado Grandes de Almacén
Largo Área de
Exterior Carga de
Camiones
Silo Sacos de 25kg
Planta & Cinta Almacén
Reactores Total : 32.5 dias
Proporción de Valor Añadido: 5%
Tiempo de Valor Añadido 33 horas 2 horas 1 hour
Tiempo NVA 5 días 24 horas 22 días 3 días

25. Estado Futuro
• Piense de manera no convencional
• Involucre a todos.
• Enlace a las claves xS
• Establezca el estado ideal.
• Divida el estado futuro en diferentes secuencias.
• Hacer un plan detallado.

26. Proceso Lean
Mayor Entrenamiento Entrenamiento Local /
de mejoras Area de Mejora
Entrenamiento Local /
Area de Mejora
Caso De Negocio
(Cliente o
VSM Kaizen Visión del Estado Futuro /
Estrategia) 5S
Estado actual rápido negocio / Nuevo modelo
oportunidades operativo
Trabajo previo:
Crear enfoque Evaluación Comunicación - Análisis de datos
a Mejoras Inicial y Formación - Mapa de procesos
- Modelo de capacidad
- Flujo
Estrategia: PUSH  La producción o servicio “Empuja” hacia el Cliente ERROR
PULL  El Cliente “Tira” del servicio o producto que necesita CORRECTO
Estrategia Pull

27. Herramientas Comunes Lean
- 5S
- Gestión Visual
- 7 Desperdicios
- Análisis del Valor de los Procesos VSM
- Gráficos de Espagueti

28. Spaghetti Diagram / Transport &
Movement
• Los Gráficos Espagueti son usados a menudo junto a
Value Stream Maps (Análisis de Valor de Procesos)
• Resalte los movimientos
• Cuando haya terminado, a menudo se ve como un plato
de espaguetis
• !Cuanto más espaguetis enredados más desperdicio!

29. Ejemplo de Análisis en Laboratorio
Diagramas Espagueti
Antes Después
Oportunidades de mejora:
VA: 11% -Seguridad /Ergonomía
NVA-R: 31% -Procedimientos Operativos
NVA:58% Standards para manejo de MP (SOP )
- Carritos para manejo de MP
- 5S – Gestión Visual
- Mantenimiento integrado TPM

30. Spaghetti Diagram QC Lab
!En ocasiones puede ser conveniente incluso una reordenación
del laboratorio para facilitar los análisis más rutinarios !
Spaghetti Diagram for Acid Value, Reactivity, Brookfield, Color, Impurities, NOH 08/15/07
Waste
LIMS
Hood Stir
Plate
Cure
Plate Hood Titrator Titrator
Titrator
& PC
Shaker
Karl
Fischer
Reactivity Computer Oven Hood
(Non Vol)
Trash
Trash
Clock
Brookfield
Brookfield
Hoppler
Hoppler
Administrative CAP CAP
MCR Area
Balance Printer Finals
In-Process (BFD) (BFD)
DI Water
Vortex
Hydrogen Mixer Samples
Generator Sink MCR
Computer
25C Water
Bath
(Brookfield)
Wastewater Balance Oven RI
Zero Air
Generator
Non-
Safety Haz
Shower Trash Waste C
o
m
m
Purge Trash
u
n
i
& c
Trap
Turbidity a
t
Acid Value,
Tintometer
HPLC
Lovibond
i
Reactivity,
Volatile)
Meter
Flash
Denver
Color
Ester
point
(color)
HPLC
(Non
o
Ultrasonic (backup)
Balance FTIR Ranking n
cleaner (main) B
o
Brookfield, Color,
GC Sink a
r Impurities
d
HPLC
Balance
Calibration Requal RED TAG &
Workstation
Area Area Disposal Area C
l NOH and Acid Value
e
a
n
i
Trash
n
GC g
B
o
a
t
r
d
Ov
e

31. Focos Lean
Direcciones de Negocio
• Producción: capacidad coste
• Supply Chain: stock efectivo
• I+D+i: tiempo crecimiento
Nuevas Referencias
• Producción horas minutos
• Supply Chain días horas
• I+D+i meses semanas

32. Lean y las Personas
‘Nuestra gente es nuestro activo más
importante’
¿Cómo convertir esto en una realidad de gran alcance?
• Lean = participación
• Lean = Desde abajo hacia arriba, potenciamiento
• Lean = Tomar decisiones y ser consecuentes
• Lean = aprendizaje
• Lean = Colaboración
– Liderazgo
– Trabajo en equipo
• El pensamiento Lean se convierte en una visión

33. Introducción a Lean
Gracias por vuestra atención!
¿Preguntas?