1. Gestión del Tiempo del Proyecto
Segunda Sesión:
PMO
Lima, Octubre 2012

2. Agenda
1.Introducción
2.Que es Gestión del Tiempo del Proyecto
3.Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto
3.1. Definir las Actividades
3.2. Secuenciar las Actividades
3.3. Estimar los Recursos de las Actividades
3.4. Estimar la Duración de las Actividades
3.5. Desarrollar el Cronograma
3.6. Controlar el Cronograma

3. 1. Introducción
1. Introducción
 Gestionar el cronograma del proyecto es importante para
alcanzar la fecha final comprometida en el proyecto.
 Este área de conocimiento contiene los procesos para
desarrollar el cronograma del proyecto, estimar tiempo,
identificar los recursos necesarios así como controlar el
cronograma.
 Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto, la
mayor parte del esfuerzo se realizará durante el proceso
Controlar el Cronograma para asegurar que el trabajo del
proyecto se complete a tiempo.

4. 1. Introducción
1. Introducción
 Antes de aplicar los procesos de la gestión del tiempo, el equipo
del proyecto planifica y genera el Plan de Gestión del
Cronograma.
 El Plan de Gestión del Cronograma describe la metodología para
desarrollar el cronograma, las herramientas de soporte (ej.
project), los formatos a usar, así como define los criterios para
controlar el cronograma.
 El Plan de Gestión del Cronograma forma parte del Plan de
Dirección del Proyecto.

5. 2. Que es la Gestión del Tiempo?
2. Que es la Gestión del Tiempo?
Que es la gestión del Tiempo?
 La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
necesarios para desarrollar y controlar el cronograma
real del proyecto.
Objetivo de la gestión del Tiempo?
 El objetivo principal de la Gestión del Tiempo del
Proyecto es alcanzar la fecha final comprometida en el
proyecto.

6. 3. Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto
3. Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto
 Los Grupos de Procesos de la Gestión del Tiempo son:
 Definir las actividades
 Secuenciar actividades
 Estimar recursos de las actividades
 Estimar la duración de las actividades
 Desarrollar el cronograma
 Controlar el cronograma

7. 3.1. Definir actividades
3.1. Definir actividades
Definir actividades consiste en identificar las
acciones necesarias a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto

8. 3.1. Como hacerlo ?
3.1. Como hacerlo ?
Descomposición
Consiste en subdividir los paquetes de
trabajo del proyecto en componentes
más pequeños y más fáciles de
manejar, llamados actividades.
Suele tener como base a la EDT y el
diccionario de la EDT para el
desarrollo de la lista final de
actividades pero estas pueden
elaborarse de manera simultánea.

9. 3.1. Como hacerlo ?
3.1. Como hacerlo ?
Planificación Gradual
Consiste en planificar a detalle el trabajo que se desarrollará en el corto
plazo, y el trabajo futuro se planifica a grandes rasgos en un nivel
superior dentro de la EDT.
Plantillas
Juicio Experto

10. 3.1. Resultado
3.1. Resultado
Lista de actividades, incluye:
• Identificador de la actividad y
• Descripción del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle
suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el
trabajo que deben realizar.
Atributos de la Actividad
Los atributos de una actividad amplían la descripción de la actividad, identificando
sus múltiples componentes. Ej:
• Identificador, nombre y descripción de la actividad,
• Identificador de la EDT,
• Actividades predecesoras y actividades sucesoras,
• Requisitos de recursos,
• Fechas impuestas, las restricciones y los supuestos,
• Etc.
Lista de hitos

11. 3.2. Secuenciar las actividades
3.2. Secuenciar las actividades
 Consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del
proyecto. Cada actividad e hito, a
excepción del primero y del último, se
conecta con al menos un predecesor y un
sucesor.
 La secuencia puede establecerse
utilizando un software de gestión de
proyectos o empleando técnicas
manuales o automatizadas.

12. 3.2. Como hacerlo ?
3.2. Como hacerlo ?
Método de Diagramación por Procedencia (PDM)
• Las actividades son representadas en los nodos
• Es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de
software de gestión de proyectos
• No usa dummies (actividades ficticias)
• Esta técnica también se denomina actividad en el nodo
(AON). Ej:

13. 3.2. Como hacerlo ?
3.2. Como hacerlo ?
• Este método incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas
Siendo la relación final a inicio, la más utilizada y la relación inicio a final, la menos
utilizada.
Ej.: A que tipo de relación pertenece?
Completar QA de Completar revisión Correr en una Realizar seguimiento
entregables de entregables maratón motorizado

14. 3.2. Ejemplo
3.2. Ejemplo
 Diagramar la red del proyecto ABC
Actividad Precedenci Días
a
A - 2
B - 3
C - 3
D A 4
F B 4
E B 5
G C 6
H D,E 4
J G,F,H 3

15. 3.2. Como hacerlo ?
3.2. Como hacerlo ?
Respuesta

16. 3.2. Tarea
3.2. Tarea
 Dibujar el diagrama de red
Actividad Estimado en
semanas
Responder a las siguientes preguntas:
Inicio – A 8
1. Cuál es la ruta crítica
Inicio – B 2 2. Cuál es la ruta crítica más cercana y
A–C Dummy que información provee acerca del
proyecto?
B–C 4 3. Si la duración de la actividad B
A–F 5 cambia a 4, cual es el efecto en el
proyecto?
C–F 6
C–E 7
E – Fin 5
F – Fin 7

17. 3.2. Tarea
3.2. Tarea
 Dibujar el diagrama de red
Actividad Estimado en
semanas
Responder a las siguientes preguntas:
Inicio – A 3
Inicio – B 9 1. Cuál es la ruta crítica
2. Si la duración de la actividad C-E
A–C 3 cambia a 2, cual es el efecto en el
B–C Dummy proyecto?
3. Que actividad debe ser completada
B–E 2
antes de iniciar la actividad C-D?
C–D 2
C–E 1
E – Fin 4
D – Fin 2

18. 3.2. Como hacerlo ?
3.2. Como hacerlo ?
Determinación de Dependencias
• Se definen tres tipos de dependencias
• El equipo del proyecto es responsable de definir qué dependencias aplicar
a. Dependencias obligatorias
Las dependencias obligatorias son aquéllas requeridas por contrato, o
inherentes a la naturaleza del trabajo. Ej:
 En un proyecto de construcción donde es necesario construir las bases
del edificio antes de levantar las paredes
 En un proyecto de informática donde es necesario construir el software
antes de probarlo y aprobarlo

19. 3.2. Como hacerlo ?
3.2. Como hacerlo ?
b. Dependencias discrecionales
• Se establecen en base a mejores prácticas dentro de un área de aplicación
determinada
• Basado en la experiencia, criterio o preferencia
c. Dependencias externas
• Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del
proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto.
• Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del
proyecto. Ej:
 En un proyecto normativo de una entidad pública cuyo producto es un
procedimiento sustentado por leyes promulgadas por otras entidades
del gobierno.
 El uso de software específico en dispositivos móviles, depende de la
compra de los mismos por los proveedores contratados.

20. 3.2. Como hacerlo ?
3.2. Como hacerlo ?
Aplicación de Adelantos y Retrasos
Un adelanto (lead) permite una aceleración de la actividad sucesora.
Ej.
XX
 En un proyecto de capacitación a nivel nacional, puede planificar
adelantar la búsqueda y selección de los entrenadores hasta dos ZZ
semanas antes para asegurar los recursos necesarios cuando
empiece su ejecución. -n días
Un retraso (lag) ocasiona una demora en la actividad sucesora. Ej.
 Un equipo de redacción técnica puede comenzar a editar el
borrador de un documento extenso quince días después de XX ZZ
haber comenzado a escribirlo. Esto puede mostrarse como
una relación lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días. +n días
Plantillas de Red del Cronograma

21. 3.2. Resultado
3.2. Resultado
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, incluye:
• Las listas de actividades
• Los atributos de la actividad
• El registro de riesgos

22. 3.3. Estimar los Recursos de las Actividades
3.3. Estimar los Recursos de las Actividades
 Estimar los recursos de las actividades es el proceso que
consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad. Ej:
Para el desarrollo de un proyecto de software, se requiere definir el perfil
profesional requerido, nivel de conocimiento y experiencia, cuantos serán
necesarios y por cuanto tiempo será contratados o transferidos por otra área de
la misma entidad.

23. 3.3. Como hacerlo ?
3.3. Como hacerlo ?
Juicio de Expertos
Análisis de Alternativas
Datos de Estimación Publicados
Proveídos por empresas especializadas que reportan índices de producción
actualizados y costos unitarios de los recursos para una gran variedad de
industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes
ubicaciones geográficas dentro de esos países
Estimación Ascendente
Descomponer el trabajo de una actividad hasta que se pueda estimar los
recursos. Finalmente sumar para obtener el total correspondiente a cada uno
de los recursos de la actividad
Software de Gestión de Proyectos

24. 3.3. Resultado
3.3. Resultado
Requisitos de Recursos de la Actividad
Mediante el cual se identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para
cada actividad de un paquete de trabajo.
Estructura de Desglose de Recursos
Es una estructura jerárquica de los recursos, identificados por categoría y tipo de
recurso (ejemplos en la siguiente página).
 Ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los
suministros.
 Ejemplos de tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación
u otra información apropiada para el proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, incluye:
• La lista de actividades
• Los atributos de la actividad
• Los calendarios de recursos

25. 3.3. Resultado
3.3. Resultado
Ejemplos de Estructura de Desglose de Recursos

26. 3.4. Estimar la Duración de las Actividades
3.4. Estimar la Duración de las Actividades
 Estimar la Duración de las Actividades es el proceso
que consiste en establecer los períodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los
recursos estimados.
 El proceso Estimar la Duración de las Actividades
requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de
trabajo requerido y la cantidad de recursos para
completar la actividad; así determinar la cantidad de
periodos de trabajo (duración de la actividad)
necesarios para completar la actividad.

27. 3.4. Como hacerlo?
3.4. Como hacerlo?
Juicio de Expertos
Estimación Análoga
• Utiliza parámetros (duración, presupuesto, tamaño,
complejidad, etc.) de un proyecto anterior similar para
realizar la estimación del nuevo proyecto.
• Esta estimación es menos costosa y requiere menos
tiempo que las otras técnicas, pero también es menos
exacta.
• Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del
mismo.
• Puede utilizarse en conjunto con otros métodos de
estimación.

28. 3.4. Como hacerlo?
3.4. Como hacerlo?
Estimación Paramétrica
La estimación paramétrica utiliza una relación estadística
entre los datos históricos y otras variables para calcular
una estimación de parámetros de una actividad tales
como costo, presupuesto y duración. Con esta técnica
pueden lograrse niveles más altos de exactitud
 Por ej., para un proyecto de construcción, la duración de
la actividad puede estimarse multiplicando el número de
metros cuadrados por la cantidad de horas requeridas
para cada metro cuadrado.

29. 3.4. Como hacerlo?
3.4. Como hacerlo?
Análisis de Reserva
Las estimaciones de duración pueden incluir reservas de
contingencias (denominadas a veces reservas de tiempo o
colchones) en el cronograma general del proyecto, con el
propósito de cubrir la incertidumbre asociada a la misma. La
reserva para contingencias puede ser :
• Un porcentaje de la duración estimada de la actividad
• Una cantidad fija de periodos de trabajo
• Puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos

30. 3.4. Como hacerlo?
3.4. Como hacerlo?
Estimación por Tres Valores
• La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse
tomando en consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la
estimación.
• Tal como lo señala la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas
(método PERT), toma tres estimaciones de tiempo para cada actividad.
Siendo: M = Más probable, O = Optimista, P = Pesimista
Duración esperada = (O + 4M + P) /6
Desviación estándar = (P-O)/6
Varianza = ( (P-O)/6 ) 2
• La duración esperada del proyecto = suma de la duración esperada de
todas las actividades en la ruta crítica.
• La desviación estándar del proyecto = raíz cuadrada de la suma de los
cuadrados de la desviación estándar de cada actividad en la ruta crítica.

31. 3.4. Ejemplo
3.4. Ejemplo
• Dada la siguiente tabla:
Actividad O M P
A 2 4 5
B 3 4 6
C 4 5 8
D 2 4 7
Calcular la duración estimada de cada actividad, desviación estándar y varianza

32. 3.4. Como hacerlo?
3.4. Como hacerlo?
• Respuesta
PERT (Duración Desviación Rango de la
Varianza
esperada) estándar estimación
3.83 0.50 0.25 3.83+/-0.50
4.17 0.50 0.25 4.1+/-0.50
5.33 0.67 0.44 5.33+/-0.67
4.17 0.83 0.69 4.17+/-0.83
Asumiendo que todas las actividades se encuentran en la ruta crítica
¿ Cual es la duración esperada del proyecto ?
¿ Cual es la desviación estándar del proyecto ?

33. 3.4. Resultado
3.4. Resultado
Como resultado de este proceso tenemos:
Estimados de la Duración de la Actividad
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, incluye:
• Los atributos de la actividad
• Los supuestos tomados durante el desarrollo del estimado de la
duración de las actividades, así como los niveles de habilidad y
disponibilidad

34. Gracias
PMP Mercedes Gavilán
Analista
mercedesgavilang@gmail.com
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