1.
1
Привлечение инвестиций

2.
2
Оглавление
Денис Довгополый: «Поиск инвестора и подготовка документов для встречи с ним» ........ 4
Часть 1.......................................................................................................................... 4
Подготовка документов.............................................................................................. 4
Свой инвестор ........................................................................................................... 5
Встречи через представления .................................................................................... 6
Реальные сделки........................................................................................................ 7
На чем здесь зарабатывают ....................................................................................... 8
Часть 2.......................................................................................................................... 9
На чем мы капитализируемся? ................................................................................... 9
Выход ........................................................................................................................ 9
Форматы executive summary......................................................................................10
Часть 3.........................................................................................................................13
Разделы executive summary.......................................................................................13
Часть 4.........................................................................................................................17
Подготовка к презентации ........................................................................................17
Презентация .............................................................................................................21
Критерии успеха .......................................................................................................22
Пол Грэм (основатель Y Combinator): “Как поднимать деньги”. ........................................24
Часть 1.........................................................................................................................24
Силы.........................................................................................................................24
Не поднимайте деньги до того момента, пока не захотите их, или они не захотят вас
.................................................................................................................................25
Находиться в процессе поднятия средств или нет .....................................................25
Будьте представлены инвесторам .............................................................................26
Вам говорят «нет», пока не скажут «да»...................................................................27
Делайте широкий поиск, взвешенный относительно ожидаемой ценности.................27
Знайте, где вы находитесь ........................................................................................28
Получите первое обязательство от инвестора...........................................................29
Закрывайте договоренности по деньгам....................................................................29
Примечания..............................................................................................................29
Часть 2.........................................................................................................................32

3.
3
Избегайте инвесторов, которые не хотят быть лид-инвесторами ...............................32
Имейте несколько планов .........................................................................................33
Недооценивайте сумму, которую вы хотите...............................................................34
Будьте прибыльными, если можете...........................................................................35
Не оптимизируйте ради оценки компании .................................................................35
Да/нет перед оценкой...............................................................................................36
Избегайте инвесторов, «чувствительных к оценке»...................................................37
Примечания..............................................................................................................38
Часть 3.........................................................................................................................38
Жадно принимайте предложения..............................................................................38
Не продавайте более 25% на втором этапе...............................................................40
Выберите ответственного за поднятие инвестиций....................................................40
Вам понадобится executive summary и (возможно) презентация ................................41
Переставайте поднимать деньги, когда это перестает иметь смысл...........................41
Не увлекайтесь поднятием денег ..............................................................................42
Не поднимайте слишком много .................................................................................42
Будьте хорошими......................................................................................................43
В следующий раз планка будет выше........................................................................44
Не усложняйте..........................................................................................................44
Примечания..............................................................................................................45

4.
4
Денис Довгополый: «Поиск инвестора и подготовка
документов для встречи с ним»
Часть 1
Поиск инвестиций — одна из самых популярных тем моих семинаров. Она затрагивает
наиболее сокровенное. Большинство, даже если где-то понимают, то не хотят себе
признаваться в том, что хорошо отстроенный стартап инвестора привлекает сам. Поэтому
все обычно начинают с того, что надо привлечь деньги. Но никто не понимает, что надо
строить бизнес. К сожалению (или к счастью), ничего здесь особенного не написано —
просто суммирован достаточно большой опыт работы с документами, инвесторами,
предпринимателями, а также знакомство одних с другими. Состоит данная тема из двух
частей: подготовка документов и, непосредственно, встреча с инвесторами.
Подготовка документов
Итак, подготовка документов. Что такое executive summary? Это некий документ, который
отражает ваш бизнес, вашу стратегию. Обращаю внимание: для инвестора значительно
более привлекателен вариант, когда у предпринимателей есть бизнес, но нет summary,
чем наоборот. Инвестор инвестирует не в бумагу, а в людей, в бизнес-стратегии. Так что
если у вас нет стратегии, не надо писать ES. Надо разработать стратегию, а потом просто
переложить ее на бумагу в определенном формате. Это важно.
Раньше я любил приводить примеры executive summary, но получалось, что люди пусть
даже несознательно, но все же поголовно копируют их. Поэтому я решил ограничиться
основными принципами, чтобы оставалось пространство для полета фантазии.
Цель. Какова задача подготовки summary? Нет, не привлечение инвестиций. Главная цель
написания ES — это подняться над картиной и оценить, чем вы занимаетесь, куда
двигаетесь. В процессе работы над ним выявляются белые пятна, которые потом надо
будет чем-то заполнять.
Если вы этот этап прошли и имеете четкое виденье стратегии, начинайте составлять
документы. Но писать документы под инвесторов неправильно, ведь в их число входит
широкий круг ваших товарищей, друзей, партнеров. Почему? Кто-то инвестирует в вас
деньги; кто-то — время; кто-то — связи; кто-то — понимание бизнеса или свои знания.
Все эти люди хотят понимать, зачем это надо. Одни получают за это долю, другие —
деньги, а третьи хотят потом где-то вместе с вами заработать. Но все хотят быть
уверенными, что это серьезное дело, и оно будет активным определенное время,
принесет определенные плоды.
Соответственно, адресатов этого документа может быть несколько. Во-первых, это
инвестор, раз уж вы хотите его привлечь. Во-вторых, вы хотите привлечь партнеров. Вот
приходите вы к потенциальному клиенту или партнеру — зачем нести summary с собой?
Завязывая с вами отношения, они инвестируют в них свое время, репутацию, и так вплоть
до каких-то ресурсов. И они должны понимать, что, как минимум, это не принесет
репутационных потерь, что ваш бизнес просто так не упадет, что он более-менее

5.
5
надежный и в деле надолго. Поэтому executive summary вы можете показывать, в том
числе, и им.
Кроме того, это еще один канал для получения фидбека — все, кто дает вам дельные
советы, должны на что-то опираться. Одно дело, когда вы на пальцах рассказываете,
какой у вас есть гениальный бизнес; и совсем другое — когда вы им показываете
формализованный документ, опираясь на который они могут давать комментарии.
Также важно понимать, что сотрудники работают за опцион. И если вы хотите платить им
в три раза меньше положенного на рынке, то должны убедить их, что вероятность
конвертировать опцион в реальные деньги достаточно велика.
Такой подход к executive summary накладывает некое ограничение: необходимо
учитывать, что после того, как вы впервые отдали executive summary кому-то, рано или
поздно этот документ окажется в руках у конкурентов (потенциальных или
существующих). Поэтому искусство составления ES состоит в том, чтобы максимально
заинтересовать читающих лиц, при этом, не разгласив чувствительной информации,
которая может повредить вам при создании бизнеса. На самом деле эта задача не всегда
имеет решение.
Итак, когда вы составляете документ, вы должны понимать, кто читатель этого
документа. В данном случае это ваш инвестор. Но вы понимаете, что он бывает не только
финансовый — это все люди, которые в вас что-либо вкладывают.
Перед тем, как входить в какой-либо проект инвесторы, желающие быть успешными,
задают себе семь вопросов:
 Есть ли тут рынок?
 Хороша ли идея?
 Можно ли ее воплотить в продукт?
 Можно ли этот продукт продать?
 Можно ли масштабировать продажи?
 Можно ли продать компанию и кому?
 Способна ли эта команда построить описанный бизнес?
По каждому из этих вопросов инвесторы готовы нести разные риски: в целом они
допускают ответ «нет» на от одного до трех из этих вопросов (три – редко, два — чаще,
один – нормально). Вы несете определенные риски, поэтому вы не можете знать ответы
на все вопросы.
И только последний вопрос не допускает ответа «нет». Даже идея может быть не очень,
но инвестор будет готов вкладывать в этот рынок, в эту бизнес-модель, в этих ребят.
Не надо составлять executive summary прямо из ответов на представленные выше
вопросы, но инвестор должен найти их в тексте. Понятно, сейчас я говорю об инвесторе
финансовом, но все важное для него важно и всем остальным инвесторам.
Свой инвестор

6.
6
Вас интересуют инвесторы, которые понимают бизнес. У каждого есть свой
инвестиционный фокус, который чаще всего связан с его бекграундом. Это касается и
венчурных фондов, ведь решения принимают конкретные люди. Надо смотреть на сайте
фонда его команду, принимающих решение людей, изучить их бекграунд. И уже на
основании этого принимать решение, стоит ли идти туда со своим проектом или нет.
Таким образом, абсолютно бессмысленны торговые бомбардировки, которыми страдают
начинающие предприниматели. Что они делают? Собирают контакты очень большого
количества инвесторов и отправляют ES им всем. Это всегда работает в минус. Просмотр
документов компании, которая априори не будет человеку интересна, вызывает у него
легкое отвращение. А тусовка-то очень узкая: кто-то где-нибудь расскажет: «Я собираюсь
положить деньги в такую-то компанию», – а все ему скажут: «А-а-а, это те дауны,
которые всех достали! Ох, ты молодец, ну ты попал!»
Поэтому предприниматель должен сделать домашнюю работу: составить список
инвесторов, которые потенциально могут положить в его бизнес деньги. Есть несколько
способов, но самый простой — это собрать базу всех доступных инвесторов, изучить их
биографию и отфильтровать. На самом деле это не очень правильный способ, хотя тоже
рабочий. Инвесторов очень большое количество. Я оцениваю сейчас количество
управляющих партнеров венчурных фондов во всем мире в 8000-12000 человек. То есть,
их изучение займет уйму времени, да и традиционными методами вы вряд ли сможете
охватить всех.
Но есть другой способ: вы можете определить похожие по бизнес-модели, рынку,
технологиям и другим параметрам проекты и посмотреть, кто в них за последние годы
вкладывал деньги. Если вы разбираетесь в своем деле, то собрать такую информацию для
вас не должно составить труда. Когда вы составили такой список, вычеркиваете из него
инвесторов, которые проинвестировали в ваших прямых конкурентов. Но здесь есть и
подводные камни: не все сделки анонсируются, так что кто-то мог проинвестировать
вашего конкурента и не делать публичного заявления. Может оказаться, что вы отправите
в такой фонд свой executive summary, и, будьте уверены, он попадет в руки ваших
конкурентов. Если инвесторы положили деньги в конкурента, то они к вам не
переметнутся, а будут работать с ним до последнего. Если конкурент не прямой, из
смежной области, то могут быть варианты.
Встречи через представления
Средний венчурный фонд делает от 5 до 10 сделок в год. Как они находят их? На сайтах
всех фондов есть раздел «прислать бизнес-план». Они честно все это рассматривают. Но
70% всех сделок приходят из нетворка, то есть через знакомых: кто-то порекомендовал,
кто-то через кого-то вышел на венчурного капиталиста. Через сайт к ним приходит от
1000 до 10 000 пакетов документов в год. Из них более половины — полный неадекват,
реально мусор. Но все равно остается несколько сотен проектов, из которых остается
выбрать один, максимум два за год.
Поэтому, если вы напишете в венчурный фонд через сайт, вероятность попадания на
встречу с управляющими партнерами равна 1 из 1000 (что не означает, что не надо
пробовать). Если вы попытаетесь зайти туда по знакомству через электронную почту, то

7.
7
вероятность будет 1 из 50 — в 20 раз выросла. Если вас представили лично инвесторам
на какой-нибудь из вечеринок, конференций или еще где-то, вероятность составляет 1:10
(при условии, что у вас хороший проект). Поэтому успешный предприниматель
обязательно посещает разные мероприятия, имеет много знакомств: либо он сам знает
инвесторов, либо он знает людей, которые могут за него поручиться и подвести за руку к
инвесторам.
Реальные сделки
У нас много людей, которые называют себя инвесторами, активно встречаются с
проектами, но деньги не кладут. У каждого на это есть свои причины. Кто-то этим самым
повышает самооценку; для кого-то это способ находиться в тусовке; кто-то
подпитывается энергией от молодых людей и живет за счет этого; кто-то просто не
решается и боится (особенно это касается ангелов).
Если вы начинаете тратить на кого-то время, то нужно сделать домашнюю работу:
погуглить, поспрашивать в тусовке: «А когда у человека была последняя сделка?» В
конце концов, у него может не быть денег, и он свой статус повышает таким образом,
чтоб позиционировать себя как инвестора. Поэтому, прежде чем искать, вы должны четко
понимать, что ищете своего инвестора.
Таким образом, сначала надо составить long list. В Америке, например, можно включить от
10 до 40 человек практически для любого проекта. И по каждому из них сделать
описанное выше домашнее задание: исключаете оттуда псевдоинвесторов, исключаете
инвесторов с плохой репутацией, исключаете проинвестировавших в конкурентов —
получаете список, с которым дальше можно работать.
Надо посмотреть на поведение инвестора, на его взаимоотношения с другими проектами.
Допустим, человек из Америки, с хорошей репутацией, такого-то уровня, с таким-то
опытом — к нему бы пошли и даже взяли бы от него деньги. Всегда можно найти
человека, который с предполагаемым инвестором так или иначе пересекался: кто с ним
раньше работал; кто принимал от него деньги; кто пытался поднять деньги и не поднял
от него деньги и т.д.
В Калифорнии очень узкая тусовка и вся подобная информация получается по телефону в
течение 20 минут, двух дней максимум. Есть закрытый сайт TheFunded.com — это
сообщество предпринимателей, которые между собой обсуждают инвесторов. Сходили к
инвестору и написали, например: «Время потрачено зря»; или: «Мы провели полгода в
переговорах, проморочили ему голову, проект родился»; или наоборот: «Он нас не
проинвестировал, но в процессе общения дал несколько бесценных советов» и т.д.
Рейтинги там, в открытом доступе. Так как предприниматели публиковали закрытые
документы, инвесторы неоднократно подавали в суд и пытались закрыть этот ресурс.
Находящиеся в верхней части рейтинга счастливы, а в нижней — не очень.
Но в любом случае, если инвестор досконально проверяет предпринимателя, то, что вам
мешает навести справки об инвесторах и вычеркнуть тех людей, с которыми по каким
либо причинам не можете или не хотите работать?

8.
8
Презентации бывают двух типов: для слушания и для чтения. Например, презентации
моих семинаров — первого типа. Если послать одну из таких презентаций человеку,
который не слышал семинар, она мало что ему скажет. Зато прослушавшие семинар легко
вспомнят, о чем была речь.
Когда мы встречаемся для презентации, человек, скорее всего, уже изучил executive
summary, посмотрел внимательно на бизнес, возможно, его аналитики навели справки,
которые он очень внимательно изучил. Итак, у него остался единственный вопрос,
который его интересует, и ответ на который он не нашел с первого раза в ES — кто же
эти люди? Он хочет посмотреть на них. Соответственно, чем больше внимания он отдает
презентации, тем меньше остается для презентующего.
На презентации для слушания мы используем только аскетический текст и опорные точки,
не больше. Мы знаем, о чем мы говорим — нам не надо читать со слайдов.
Я считаю, что картинка уводит внимание. Слайд переключился, человек на него глянул, и
нам надо, чтобы он сразу переключился обратно на нас. Но если на слайде интересная
картинка, то взгляд на ней задерживается, и внимание не фокусируется на выступающем.
Документы для чтения — это отдельный формат, о них мы конкретно поговорим чуть
дальше.
На чем здесь зарабатывают
В каждом документе у инвестора есть «флажки» — если они взводятся, то разговор очень
быстро сводится на нет.
Этот бизнес зарабатывает на капитализации компании. Инвестор покупает часть
компании и ждет, пока она подорожает, а позже продает эту долю. Какая фраза говорит
инвестору, что предприниматель ничего не понимает в этом бизнесе? «Срок возврата
инвестиций – три года». Это одна из тех вещей, которые показывают глубину
непонимания.
Это же касается и дивидендной политики. Все деньги реинвестируются, и, если есть
возможность привлечь новые, они привлекаются при необходимости. Поэтому все
сосредоточено, построено на том, чтобы компания дорожала. Так что единственный путь
заработка в этом бизнесе — рост стоимости компании.
Отсюда следует, что компания должна быть продана. Все, что не приводит к росту
стоимости компании и ее продаже, говорит о том, что мы пришли не по адресу.
Бывает, что инвестор выкупает долю предпринимателя, но инвестор хочет увидеть точку
выхода. Если инвестор говорит: «Наш фонд планирует реализовать проект в течении
четырех лет», вы можете сказать ему: «Дружище, а если мы в договор впишем, что через
4 года мы имеем возможность выкупить твою инвестицию в 100 млн. долларов за 1
млрд.?» — тот и глазом не моргнет, если у него не будет встречных предложений. Это
процесс переговоров. Так что предусмотреть возможность выкупа обратно можно. И нет,

9.
9
это не кредитование — оно подразумевает обязательный выкуп, а мы говорим о
возможности выкупа — это разные вещи.
Часть 2
На чем мы капитализируемся?
Разные компании могут продаваться за разные вещи. Есть факторы, которые
непосредственно влияют на рост стоимости компании. Самое простое — прибыль. На
самом деле, по прибыли очень редко считают.
Оборот. У каждого типа компании он считается по-своему. Как считается оборот в
интернет-магазинах? Маржа зарабатывается на обороте, а те 2 основных процента твоей
маржи, считается оборотом. По этой модели стоимость компании высчитывается как от 1-
го до 2-х годовых оборотов.
Вопрос в том, волен ли ты выбирать. Понятно, что низкомаржинальный бизнес выгоднее
оценивать по обороту, а высокомаржинальный — по EBITDA. Если у тебя
высокомаржинальный бизнес, оборот даже не надо трогать, так как это практически
полностью живые деньги. Если есть какая-то уникальная технология, то она сама по себе
уже хорошо поднимает оценочную стоимость компании.
Персонал. У нас могут быть люди – носители какого-то специального знания или
специальных навыков, или просто хорошо сплоченная команда, которая может
представлять собой ценность. Google когда-то скупал много таких компаний. На тот
момент они уже собрали самых талантливых людей, и остались только те талантливые,
которые ни в какую не хотели менять свою существующую работу. Но если гора не идет к
Магомету, то можно купить эту компанию и таким образом все-таки сделать, чтобы
конкретный человек работал на них. Google делал таких сделок достаточно много в 2005-
2006 годах, буквально 5-7 штук каждый месяц. Они покупали такие компании, в которых
работало от 10 до 50 человек. В зарубежных блогах такой тип сделок называется aquihire
(acquisition + hire).
В чем смысл KPI (Key Perfomance Indexes) — ключевые показатели эффективности.
Нельзя следить больше, чем за двумя параметрами. Даже сразу за двумя параметрами
тяжело — они иногда очень сильно противоречат друг другу. Сосредотачиваясь на росте
оборота, всегда упускаете прибыль. А если фокусируетесь на прибыли, оборот у вас не
будет особо расти. Поэтому выбирайте определенные ключевые параметры. Вы должны
четко знать, почему вас кто-то купит именно за этот параметр.
Выход
У вас есть два варианта выхода: продаться стратегическому инвестору или выйти на IPO
(разместить акции на бирже). В одном случае вы продаетесь одной компании, в другом —
10 млн. домохозяйств.
Почему надо знать, кому мы хотим продаться? Чтобы знать, какие им параметры важны, а
какие нет. Например, если вы собираетесь продаваться Microsoft, то строить свои

10.
10
решения на opensource-технологиях, как минимум, глупо, потому что тогда после
перепродажи придется переписывать код с нуля.
Поэтому вы должны примерно прикинуть, кому будете продаваться, и сделать так, чтоб
интеграция прошла максимально быстро. Почему это важно? Партнеру-стратегу цена
продажи компании составляет всего треть от суммы сделки; еще две стоимости
поглощенной компании они тратят на ее интеграцию в себя. Поэтому, когда стратег будет
решать, какую компанию купить, если обе стоят 50 млн. долларов, но на интеграцию
одной они потратят 50 млн., а другой — 100 млн., то какую они выберут? Ответ очевиден.
Если вы выходите на IPO, то вам эти вещи не важны. Ваша задача — сделать как можно
лучшую EBITDA.
Если вы продаетесь стратегу, то надо понимать, что кроме технологической части есть
такие вещи, как совместимость финансовых моделей. Допустим, ваша бизнес-модель —
бесплатно отдавать ПО, а свой основной заработок получать на поддержке. При этом вы
продаетесь компании, которая продает ПО и поддержку осуществляет бесплатно.
Поглощающая вас компания не сможет в своем бухучете отразить ваши требования, пока
не переподпишет со всеми вашими клиентами договор по другой финансовой модели. А в
этом случае акционеры увидят, что их компания потратила 100 млн. долларов на покупку
какой-то компании, а ни в этом, ни в следующем финансовом году дохода не получила. То
есть, деньги на счет заходят, но бухгалтерия их не видит. Акционеры им скажут, что были
потрачены деньги, которые они могли получить в виде дивидендов, при этом они не были
компенсированы увеличением cashflow. То есть акционеры недополучили деньги, а они,
держа определенные пакеты, привыкли каждое рождество возить свою семью на эти
деньги в отпуск.
Также важно понимать, кому вы хотите продаваться, чтобы сама сделка и интеграция
прошли легко, потому что чаще всего предприниматель перед продажей компании не
получает денег. То есть живые деньги по сделке получают инвесторы, а
предприниматель, чаще всего, получает равными долями поквартально на протяжении
эдак 4-х лет, причем объем привязан к результатам интеграции.
У кого деньги, тот диктует правила: «Я хочу у тебя купить, и у меня к тебе есть
определенные требования. У меня есть своя стратегия, у меня есть свои акционеры.
Стратегия расписана на 10 лет вперед. Мне надо купить тебя таким-то образом. Либо ты
покупаешься так, как мы хотим, либо ты покупаешься кем-то другим».
Поэтому инвестору нужно четко знать, что вы прописываете в документах exit strategy
осознанно и понимаете, когда и куда вы будете продаваться, а также что деятельность
компании за 5 лет будете выстраивать так, чтобы быть легко поглощенным именно этой
компанией. Например: «Мы хотим продаться вот такой вот компании; если не получится,
то выйдем на IРO, но не наоборот».
Форматы executive summary
Существуют определенные форматы для executive summary:

11.
11
 тизер
 sequoia test
 elevator pitch
 1 страница
 2 страницы
 5-6 страниц
 бизнес-план
На деле правильно писать от малого к большему, постепенно разворачивая документ
одного формата в другой, более объемный.
Тизер – четкое и короткое описание компании, на каком рынке работаете, какой продукт
пытаетесь продвинуть.
Чаще всего тизер используют при обращении к патентному адвокату, чтобы помочь
разобраться с интеллектуальной собственностью. Патентный адвокат, обычно, имеет
портфель каких-то клиентов, которые могут быть твоими прямыми конкурентами. Прежде
чем послать ему описание своего проекта, которое он принципиально не имеет права
читать, вы посылаете ему тизер: «Вот в этом направлении у тебя нет конфликтов
интересов?» Он смотрит и говорит, что есть. Тогда не шлете вторую часть. А если он
говорит, что нет, то можно слать полный пакет документов и начинать работать.
То же самое нужно использовать при представлении инвестору, чтобы сэкономить всем
время: «Вот моя компания. Конкретно Вам интересен этот рынок, этот продукт, эта
компания?» Он отвечает, что не интересует, и вы не тратите больше ничье время. Это
очень ограниченный ресурс, потому что инвестору надо просмотреть ещё много проектов.
После этого вы пишете Sequoia test. Название пошло от того, что один из управляющих
партнеров фонда Sequoia Capital однажды сказал, что если суть проекта для потребителя,
сотрудника, партнера и инвестора можно написать на обратной стороне визитки, то он
достоин встречи — кому не покажи, сразу станет понятно.
Тизер обычно делается легко, но если хорошо сделан Sequoia test, он легко
разворачивается и во все остальные документы. Эти первые два документа
предназначены для чтения глазами.
Elevator pitch несет свое название от мечты каждого предпринимателя – оказаться в
одном лифте с авторитетным венчурным капиталистом и успеть «продать» ему свой
проект за время его поднятия. Оттуда и приблизительная длительность — 30-45 секунд.
Секрет успеха Elevator pitch в возможности в доли секунды еще до произнесения
адаптировать его под собеседника, так что его надо обязательно написать и заучить,
пройти с секундомером в 30 секунд. А потом подумать, в каком виде Elevator pitch может
быть произнесен для инвестора, для партнера, для инвестора с таким-то бекграундом,
для инвестора такого-то возраста, такого-то пола и т.д. Сам по себе он не имеет
ценности, но это возможность посмотреть на человека и адаптировать питч под него. Это
важно, хотя и это мало кто делает, на самом-то деле. А 70% успеха именно в
возможности очень быстро сориентироваться и выпалить речь в нужном виде.

12.
12
Для питча надо попасть с человеком в ситуацию, в которой ему деться некуда. Чаще
всего можно подкараулить его на лестнице и нырнуть с ним в лифт. Двери закрываются, и
у вас есть очень короткое время. Он хочет-не хочет, а будет вас слушать (если не говорит
при этом по телефону). В Америке это нормальное дело, и инвесторы к этому нормально
относятся.
Назойливый спич ещё нужен, чтобы максимально эффективно работать на разных
конференциях, на некоторых из которых потенциально могут находиться сразу 400
венчурных капиталистов. Если каждому из них рассказывать что-то по 20 минут, то
результата будет мало. Но если рассказать за 30 секунд, вкратце, о своем проекте, он
может сказать: «Да, мне это интересно, приходите ко мне в офис», – и дать визитку.
Здесь вы работаете на суммарный охват. Это личный контакт: человек тебя запомнил,
услышал, понял и подтвердил, что ему это интересно. Всё — на этом общение с ним
сворачиваем и не занимаем его время; при этом свое тратим более эффективно, переходя
к следующему.
Одностраничное executive summary. Рассказываю, как выглядит утро венчурного
капиталиста. Он приходит на работу со стаканчиком из Старбакса в руке, а на столе у
него лежит готовая стопка из executive summary. Он садится в кресло, закидывает ноги на
стол, берет стопку в руку (во второй — стаканчик) и начинает выбрасывать executive
summary по одному в корзину. Если взгляд цепляется за что-то, он просто откладывает
документ и отдает аналитикам, не тратя на него более 10 минут, так что вторая страница
даже не будет открыта. В итоге, он выбирает 2-3 штуки и отдает аналитикам на
проработку.
Все проекты кружатся вокруг одного и того же. Очень-очень редко можно найти что-
нибудь особенное. Возможно, вы считаете себя особенными, супергениальными, и у вас
лучший проект. На самом деле это, к сожалению, далеко не так. Ваша задача –
подготовить документ таким образом, чтобы он был воспринят. Это очень тяжело, потому
что все режут по живому, чтобы уложиться в одну страницу: ну это же надо, и без этого
не обойтись, и это надо.
На самом деле, у executive summary есть несколько базовых принципов, часть которых
работают, а часть — нет. В чистом виде текстовый документ — это неправильно.
Информацию надо размещать блоками и максимально использовать графики, таблицы и
т.д. — «Взглянул, и сразу понятно». Описание рынка, продукта, проблемы,
пользователей, сегментов и т.п. Р-раз, и всё — в мусорник, потому что этот проект не в
его инвестиционном фокусе, или по каким-то другим причинам. Если всё понятно и в
мусорник, то это хорошо, но если ES туда отправилось потому, что венчурный капиталист
не понял — вот это неприятно: а вдруг там что-то, что могло его заинтересовать?
Поэтому есть несколько исключений. Левши и правши читают документы по-разному.
Отсюда исключения, под которые, если есть возможность, надо готовить executive
summary отдельно — это иудеи, арабы и японцы. Обычно можно погуглить и понять, что у
человека может быть особенное восприятие текстовой информации. В таком случае очень
неплохо сделать конкретно под него документ — подготовить так, чтобы именно нужные
люди читали его по-другому. В таком случае венчурный капиталист может отложить ваше

13.
13
executive summary не потому, что интересно, а потому что ему вдруг комфортно с этим
документом. Потом он уже внимательно изучает его.
Для составления executive summary лучше заплатить какому-нибудь дизайнеру-
верстальщику, сесть рядом с ним и играться с разными параметрами и вариантами, пока
результат не удовлетворит вас.
Если до этого мы резали executive summary по живому, то после того, как был сделан
одностраничный вариант, можно расширить его до двухстраничного, добавив туда все,
что было отброшено. Еще один вариант — превратить его в чисто текстовый документ,
чтобы можно было спокойно сесть и прочитать. После этого разворачивайте спящие
страницы — прототип бизнес-плана. В каждый блок вставляем максимум информации,
чтобы было понятно, о чем речь идет. Там уже вы показываете понимание сути и каких-то
вещей, которые хотите донести до вашего инвестора.
Бизнес-план. Каждые 10 страниц после 20-й вдвое уменьшают вероятность прочтения
бизнес-плана до конца. Инвестор не перевернет первую страницу, если она ему не
понравилась. Зато, если что-то его зацепило, то есть вероятность, что он, как минимум,
пролистает. Сначала надо класть одностраничное executive summary, а сзади — бизнес-
план. Это те документы, которые нужны инвесторам.
Обращаю внимание, что бизнес-план мы не пишем сначала, а разворачиваем в него
executive summary. Потому что одна строчка в executive summary может перевернуть
вверх ногами весь бизнес-план.
Если проект созрел, то он пишется за один день. Правда, есть косноязычные люди, у
которых хорошие мысли, но изложить они их не могут. Эта проблема не имеет решения в
двух случаях: во-первых, если в команде один человек и он косноязычный; во-вторых,
если в команде больше одного человека, и все они косноязычные. Если человек не умеет
формулировать мысли, то скорее всего презентацию он провалит. Поэтому, когда
запускаете проект, ищите себе партнеров, если у вас с этим возникают какие-либо
затруднения.
Часть 3
Разделы executive summary
Executive summary должен давать ответы на все вопросы. Этим документом мы должны
дать понять людям, что мы хорошо понимаем этот бизнес и способны построить
компанию. Поэтому в executive summary не обязательно вписывать все найденные цифры
по рынку, но мы должны четко расценивать, как оно отражает наше понимание бизнеса.
Можно использовать не то, чтоб сленг, но какие-то вещи, которые достаточно просто
перечислить, и знающий человек сразу понимает, о чем речь. Не надо бояться, что
инвестор этого не поймет — если нет, значит, проект не его. Но если он поймет, то
оценит.
Начинаем с описания. В описании должна быть проблема, которую мы решаем. Это
одна из самых главных вещей. Вы должны продавать то, что вы будете делать, поэтому

14.
14
необходимо четко озвучить проблему пользователя, которую решаете. Когда мы находим
какую-то проблему, которую можно решить, то мы на ней хорошо зарабатываем. В итоге:
мы ее идентифицировали, описали, артикулировали и понесли к нашему инвестору ее
решение.
Сделки не всегда раскрываются. Проблема в том, что надо открыть не то, кто вложил
деньги, а кто бенефициар, конечный получатель выгоды. Поэтому, если человек
инвестировал через кучу офшоров, то при выходе компании на IPО он должен сказать:
«За этими офшорами стою я». И тогда всем все равно, какие названия у тех компаний. То
же самое и с инвестициями фондов (если это не ангельское вложение, сделанное
напрямую).
Решение проблемы. Каким образом вы решаете проблему? Рынок — очень
многогранная вещь, потому что у него есть куча характеристик, на которые отведено
очень мало места. Задача — найти те характеристики, на которые нормально реагирует
инвестор. Вам надо сформулировать в одном-двух предложениях описание рынка с
некими ключевыми цифрами таким образом, чтобы было ясно, что вы понимаете этот
рынок, знаете, и представляете его размеры. Если можно оперировать цифрами,
понятиями, которые получить тяжело, но вы владеете этой информацией, вы должны ее
использовать. Необходимо дать понять, что вы знаете рынок лучше, чем кто-либо.
Если рынок есть, значит, там есть параметры: кто-то когда-то какие-то исследования
проводил. Всегда есть конкуренты (часть из них – публичные компании), у них есть
отчеты, оттуда можно что-то взять. Кладезь такой информации —slideshare.net: доклады с
конференций и презентаций чаще всего выкладывают туда. И, обычно, в этих
презентациях есть какие-то цифры, иногда очень интересные, а главное, что всегда
можно сослаться на этот документ.
Источники. Любая цифра, которая у вас используется, должна стоять со звездочкой, а
снизу, например, написано: «По данным исследования Gardner Group такого-то года на
такую-то тему», или: «Из доклада такого-то на такой-то конференции». Если у нас нет
источника, мы пишем: «По нашему экспертному мнению». И чем ценнее эти цифры будут,
тем глубже мы покажем понимание этого рынка. Если мы нашли новый взгляд на этот
рынок, прикрыли его цифрами и достали цифры, которые до этого момента не были
известны — это лучшее, что можно сделать.
Чаще всего рынок формируется за счет каких-то других рынков. Развиваем что-то, что-то
убиваем. Поэтому какие-то рынки будут сжиматься, и оттуда люди будут перетекать.
Деньги могут не все перетечь, клиенты-пользователи чаще всего перетекают в новый
рынок, а деньги могут там и остаться. Имеется в виду, мы можем предложить какой-то
сервис, который монетизируется другим способом, пользователи отказываются от
предыдущего и напрямую пользуются бесплатно нашим.
Классический пример — Skype: люди платят за локальную связь, а за международную —
перестали. Они убивали рынок традиционных телекомов. А есть статистика, публикуется
открытая информация — сколько миллиардов минут в год люди говорят по телефону друг
с другом не локальным образом, то есть, с соседним городом, штатом, страной и т.д.
Skype посмотрели на это и решили, что будут целиться туда. Они не просто паразитируют

15.
15
на рынке, у них эта бизнес-модель временна. Их задача — поглотить весь рынок,
соответственно, там уже не будет понятия «внешние звонки». В Америке уже есть
телефоны–скайпофоны. Рано или поздно этот рынок умрет, и способы монетизации у
Skype будут другие: многосторонние видеоконференции, корпоративная связь и т.д. Они
забирают пользователей у традиционных телекомов себе, но не cashflow — его они будут
генерировать за счет других источников.
Такие вещи приходят с пониманием, когда ты хорошо изучил проблему, предложил
решение, начал смотреть на рынок с одной стороны, с другой стороны, с третьей стороны.
В какой-то момент у тебя, р-раз! — и сложилось.
Конкурентные преимущества бывают двух типов — технологические и
специфические.
Ценовые, в общем-то, не могут отдельно существовать от технологических. Более низкая
цена может быть только потому, что у нас есть технология, обеспечивающая более
низкую себестоимость по сравнению с конкурентами. Иначе мы начинаем убивать рынок,
играть в ценовые войны, а они истощают всех. При наличии такого преимущества есть
вариант вложить разницу в себестоимости производства в маркетинг и получить большие
продажи.
Почему ICQ не могла поднять голосовой сервис? Потому что у них был центральный
сервер, и каким бы мощным его ни делали, он ложился от нагрузки, когда трафика
становилось больше. У Skype сервер занимается управлением трафика, а не обработкой
— это и было тем технологическим преимуществом, которое дало им возможность сделать
бесплатные звонки.
Специфические – это технологии знаний, они очень неоднозначные. В каждом бизнесе
они могут быть свои. Например, у нас может быть человек, который может сделать что-
то, что другие не способны сделать вообще. Это дает нам огромное преимущество. Вот
такие преимущества и надо описать в данном разделе.
Бизнес-модель. Сложность состоит в том, чтобы описать бизнес-модель одним
предложением. Иногда даже можно одним словом. Другое дело, что из продукта
инвестору должны быть понятны параметры этой модели. Делаем продукт, пишем, что
используем, и никаких вопросов не возникает.
Go to market strategy. Как мы будем выходить на рынок? Как мы будем привлекать
пользователей? Вот тут очень хорошо дать понять, что у нас под инноваторов одна
стратегия, под majority — другая. Описать, как мы будем их захватывать.
Должны быть прописаны milestones, которые из себя формируют roadmap: что и в каком
порядке мы делаем, каких результатов достигаем на каждом этапе. Зачастую, если вы
еще не начали работать с инноваторами, то никто денег не даст. На самом деле тут
достаточно написать, что вы понимаете, что такое customer development. «Эти моменты
проходим по customer development, эти — под классическим product development», – и так
далее. У вас должно быть видение, как вы будете двигаться.

16.
16
Технологии. Никого не волнует, на каком языке программирования написан ваш сайт, и
какие базы данных вы используете. Пишите про уникальные технологии, которые,
желательно, должны быть закрыты патентами к тому времени.
Интеллектуальная собственность. Патенты упираются в специальное исследование.
На него мы должны опираться, когда пишем раздел «рынок», там конкуренты должны
быть. Их, желательно, сегментировать и сказать, что, опираясь на исследование,
сделанное такими-то юристами по нашему заказу, вот такие-то результаты, указав
опасных конкурентов и опасные патенты в этой области.
Рост капитализации компании и финансовые показатели. Их надо расписать на
год-два вперед по кварталам и на 5-7 лет вперед по годам. Принцип таков: ближайшие
два шага видны ясно, следующие несколько — в тумане; затем тропинка теряется в
тумане и виднеется гора, на которую должны взойти.
Стратегия выхода. Здесь надо указать, кому вы планируете продаться, когда и за
сколько. Ваши оценки.
Команда. Не стоит перечислять поименно программистов — записывайте только людей,
принимающих решения, либо напрямую влияющих на этот процесс, носителей технологии
и уникальных знаний.
Сколько надо денег? Во сколько вы оцениваете свою компанию? Открывать эту
информацию или не открывать — большой вопрос. Некоторые считают, если они
оценивают компанию в 5 млн., а инвестор с ними не согласен, то он не откликнется на их
предложение. Другие говорят: «Давайте мы придем к инвестору, поговорим с ним, а там
найдем какое-нибудь решение».
За сколько мы собираемся продавать компанию. Сумму будете оценивать потом. У
вас есть 5 потенциальных покупателей, каждый из которых может за 100 млн. либо
построить свою компанию, либо купить чужую. Или мы уходим от 100 млн., а идем в разы
больше. Но вы можете вырастить компанию до 500 млн. и не продать ее никому, а для
IPO еще будете маловаты. Поэтому цифры должны быть четко фиксированы.
Рояль в кустах. Рояль в кустах — это очень важная вещь для предпринимателя. Он дает
понять инвестору, с которым мы общаемся, что мы хорошо ориентируемся в теме. У нас
есть ограниченный набор документов ограниченного объема, которым мы оперируем. Но
ничто не мешает нам иметь в запасе большую папку документов, которые мы можем
оттуда извлекать при необходимости. Так что очень хорошо иметь детальную
информацию по каждому вопросу, который может задать инвестор и отвечать на него не
словами, а фразами: «Вот, гляньте это!», «Пожалуйста!», «А вы сейчас спросите, так
вот!»
Часто этот пакет документов имеет большое количество отделений, не всегда есть
возможность держать его в электронном виде. На компьютере очень тяжело искать, а с
бумагой ответ можно предоставить за секунды после того, как вопрос был задан.

17.
17
Очень хорошо потом еще повторить все заданные инвестором вопросы и ваши ответы на
них в follow up-письме и добавить туда информацию по вопросам, которые могли бы его
заинтересовать, исходя из его вопросов на встрече. Это убивает наповал.
Рояль в кустах требует специального алгоритма подготовки документов. Например, при
написании executive summary под определенную строку подкладывается какой-нибудь
документ, и, если поменяли эту строчку, то этот документ вытаскивается — кладется
новый. Если опираетесь на какой-то отчет, его надо целиком подложить туда.
Почему важно иметь этот рояль в кустах? Верстка бизнес-плана обычно занимает много
времени. Когда вы работаете вот с такими документами, то, когда вам скажут: «Бизнес-
план», вы просто вытягиваете эту стопку, пробиваете ее степлером: «Вот, пожалуйста”.
Весь этот набор должен постоянно изменяться и дополняться по ходу верификации
бизнес-модели, встреч с экспертами и просто улучшением понимания рынка.
Приходить к инвестору за деньгами лучше позже, чем раньше. Но, в зависимости от
инвестора, к кому-то можно приходить просто с идеей, а к кому-то с прототипом.
Часть 4
Подготовка к презентации
Если вас позвали на презентацию, то инвестор смотрел ваш executive summary, отдал его
аналитикам. Они написали ему несколько отчетов, затребовали у вас какую-то
дополнительную информацию, все это посмотрели, пришли на partners meeting (или не
пришли — может, просто инвестор решил с вами встретиться). Презентация проекта —
это вторично, инвестор хочет посмотреть на людей, с которыми он будет иметь дело. Так
что, готовя презентацию, мы готовим документ, из которого инвестор услышит (а не
прочитает): «Наша задача продать себя».
Инвестор должен убедиться, что команда способна построить этот бизнес. Вы должны
излучать уверенность и все, что с этим связано. Для этого надо сделать небольшую
домашнюю работу и хорошо подготовится к встрече с инвестором.
В этой части мы будем говорить, в основном, о встрече с инвестором. Она будет состоять
больше из бытовых вещей: что и как надо сделать. Это больше будет похоже на чеклист,
в котором надо просто поставить галочки: сделано, сделано, сделано.
Инвестор проводит таких встреч очень много. И он верит в Бога не потому что
религиозен, а потому что он видит нарушение закона больших чисел. Все факапы
случаются со стартапами именно на встрече с инвесторами. И это за пределами теории
вероятности. Все, что только может пойти не так, скорее всего, пойдет не так. Так что,
готовясь к встрече с инвестором, вы должны максимально застраховаться от подобных
вещей.
Последняя версия executive summary. У вас должна быть последняя версия executive
summary. Да, это постоянно меняющийся документ. Если вы сделали что-то, отработали
какую-то гипотезу, сразу внесите изменения в executive summary.

18.
18
Когда вы начали общаться с инвесторами, лучше отойти от одностраничного executive
summary — оперируйте двухстраничным или 5-6-страничным. Он ведь проявил интерес и
готов тратить на вас время. Это один из немногих индикаторов, по которому можно
определить отношение инвестора к вам. Если прошел месяц с момента отсылки executive
summary, вероятней всего, в него внесены уже какие-то правки, поэтому всегда перед
встречей отошлите последнюю версию.
Доступ. Если у нас есть прототип, сделайте инвестору тестовый доступ, пришлите ему
логин / пароль. Если у вас есть демо, то сделайте его еще и в формате видео, скринкаста
— не пересчитать, сколько раз не заводился интернет на встрече, сколько раз ложился
сервер, сколько раз у хостеров были проблемы прямо во время презентации и т.д.
У вас есть демка, запустили, не пошла — говорите: «О`кей, это ж стартап, давайте
посмотрим, как это выглядело еще час назад». Запускайте скринкаст, где показаны все
основные функции, на которые вы хотели обратить внимание.
Когда выходите на встречу с инвестором, посмотрите, заходил он по логину / паролю или
нет. Если заходил, какими функциями пользовался, что у него получилось, а что — нет.
Таким образом, вы сможете предугадать некоторые из вопросов с его стороны.
Техника. Приготовьте ноутбук. Идеально, если вы за день до встречи переставили все с
нуля. Еще лучше, если есть отдельный ноутбук для презентаций, на котором стоит
операционная система и те пакеты, которые вам нужны для презентации — ничего
лишнего.
Интернет. Желательно иметь альтернативный вариант — какой-нибудь модем с
мобильным интернетом – на случай, если отвалится интернет в кафе, где проходит
встреча или погаснет свет у инвестора в офисе, или еще какая-нибудь неприятность. Это
одна из тех неприятностей, которая не должна случиться, но все равно случится.
Скринкасты. Приготовьте скринкасты на случай, если таки не будет интернета.
Бумага. Возьмите 5 копий executive summary и 5 копий презентации (на случай, если вы
не сможете показать). Каждому по копии — не придется через плечо инвестора
заглядывать, просто переворачиваете свою презентацию и смотрите, чтобы он
переворачивал вслед за вами. Пять — это с запасом, обычно на встрече пяти человек не
бывает.
Канцтовары. Обращаю внимание, что нужны и карандаши, и ручки. Кому-то очень
неудобно писать ручкой, а кто-то не может карандашом. Их должно быть в избытке:
например, инвестор забыл на встречу взять ручку, сделайте так, чтобы он не вставал и не
уходил, а мог взять со стола.
Также не забудьте взять визитки и воду, освежитель рта и салфетки.
Сколько человек? Идя на встречу с инвестором, вы должны понимать, сколько человек
будет на встрече. Пять комплектов executive summary — из расчета, что на встрече 3

19.
19
человека: один инвестор, и двое с вашей стороны: например, один из вас может от
волнения потерять сознание.
Встреча должна быть сбалансирована: ни одна из сторон не должна довлеть над другой.
Надо запросить у инвестора, кто будет с их стороны. Вы должны взять соизмеримое
количество людей — как минимум, чтобы ни у одной из сторон не было преимущества в
два человека.
Если вам надо три человека, но вас только двое, возьмите какого-нибудь стороннего
наблюдателя, который выполнит функцию протоколирования: он сидит, не выступает, но
протоколирует (или делает вид). Это может быть кто-то из друзей, то есть статист —
просто человек, который не дает возможности второй стороне довлеть над вами.
Учтите, что поддержка может пойти со знаком минус — я вот, например, наоборот
волнуюсь, что кто-то из моих друзей увидит, как я буду факапиться на презентации перед
инвесторами. Я всегда стараюсь сделать так, чтобы я был один, если уж надо — вдвоем.
Впрочем, даже преимущество со стороны инвестора может заставить его чувствовать себя
некомфортно. Если он тоже заинтересован в сделке, то попытается выяснить расклад, так
что иногда мне приходится брать кого-то.
Еще инвесторы в ходе дела пытаются столкнуть лбами основателей и посмотреть, как они
выйдут из такой конфликтной ситуации, потому что такого рода конфликты будут не один
раз в жизни компании. Не потому что они хотят разделения власти, сломать, чтобы
выторговать условия, а посмотреть, к чему им готовиться в будущем.
Кроме того, вы можете затребовать, кто конкретно придет на вашу встречу — это не игра
кто против кого, а поиск точек соприкосновения. Проверяете, кто эти люди, какой у них
бекграунд, а главное — какие вопросы они могут задавать. Например, если с той стороны
будет технический консультант, то вы обязательно должны взять с собой CTO, даже если
не планировали. Если есть с той стороны юрист, то и вы берите юриста и т.д.
Презентует только один человек, но на вопросы отвечать может другой. Мы всегда знаем
бекграунд инвестора. Например, мы точно знаем, что если человек из бизнеса, у него
бекграунд бизнесовый, значит, CEO ответит на большинство даже технических вопросов
— у них уровень примерно одинаковый. Если же у инвестора технический бекграунд, если
он инженер до мозга костей, то, когда с ним встречается предприниматель, у того
взрывается голова. Вот на такие встречи лучше брать CTO, и пусть у него взрывается
голова.
Итак, сначала смотрите необходимое количество людей; потом, исходя из состава второй
стороны, определите, кто должен быть с вами. Если у них будут какие-то ассистенты, то
можете взять с собой статиста, но если с той стороны серьезная делегация готовится к
серьезным вопросам, вы должны брать с собой людей, которые смогут держать ответ.
Место встречи. Есть три варианта места встречи (которых на самом деле два): у них,
нейтральная территория и у вас. Последний вариант чаще всего отпадает, потому что
инвесторы не хотят заставлять предпринимателей чувствовать себя некомфортно от того,
что у нет офиса, или что там грязный пол, нет ремонта, и, вообще, вы арендуете у кого-то

20.
20
уголок. Они это понимают, поэтому чаще всего приглашают либо к себе, либо на
нейтральной территории в кафе. В зависимости от места встречи существует два разных
алгоритма подготовки к ней.
Есть два способа борьбы с нервами — правильный и неправильный. Неправильный — это
любой допинг. А правильный — это опыт. Когда вы составляете long list инвесторов,
рекомендую его разбить на две части: у кого можете взять деньги и у кого хотите взять
деньги. Сначала идем к первым, причем снизу вверх.
Зачастую главной ошибкой является то, что сначала идут к самому лучшему, желаемому
инвестору из верхней части списка, а этот инвестор второй раз встречаться не будет.
Поэтому, даже если у вас есть туда хорошие выходы, сделайте 2-5 встреч с
низкоприоритетными инвесторами, получить отказ, от которых будет не так обидно. Если
кто-то из них предложит вам инвестиции, будете думать, что с этим делать — у вас же
есть еще впереди список. Поэтому идите уверенно к тем, на которых не сильно
рассчитываете. Провалите эту встречу — не страшно. И по чуть-чуть повышается тонус
перед каждой встречей: каждая все важней и важней, а уверенности у вас все больше и
больше.
Это единственный способ побороть волнение правильно. Вам с этим инвестором работать
дальше, и вам придется показать, с кем ему иметь дело. Если вы волнуетесь, то для него
это не проблема — он понимает, он видел сотни таких же людей, как вы. У всех дрожали
руки, кто-то падал в обморок, у кого-то кровь хлестала носом от волнения. Сейчас я
рассказываю о реальных вещах, поэтому инвестор их прощает. Не то, чтобы совсем, ну
ведь бывает же. Если он пошел на встречу, значит он заинтересован в вас так же, как и
вы в нем, но в отличии от вас он не волнуется.
Единственный способ борьбы с нервами — получить правильный опыт, тренироваться. К
сожалению, вы можете отработать презентацию хорошо на ком-угодно, но когда вы
встречаетесь с живым инвестором, у вас начинают трястись руки.
Я участвовал в нескольких десятках встреч предпринимателей с инвесторами. Нервы
лечатся исключительно опытом. Вы можете поставить хорошую презентацию, но нужно
уметь общаться с инвесторами. Это бесценные навыки, бесценное умение. Кто-то из вас
уже проходил через это, кому-то это еще предстоит. Единственное, что можно сделать —
это выпить пару капель валерьянки. Но лучше просто воду.
Бывают два слота для презентации — 30 минут и 60. Если вам говорят, что время встречи
30 минут, следует понимать, что, чаще всего, у инвестора есть день для встреч —
например, вторник или четверг. Это значит, что он весь день нарезал на слоты, и ему
между встречами надо, как минимум, выйти в туалет и, может быть, сделать несколько
срочных звонков. Так как все слоты нарезаны по 30 – 60 минут, фактически вы должны
ориентироваться на 25 или 50 минут. Многие упускают это из внимания. Всегда надо
уточнять, не стесняться: если время начала встречи 15:30, то, вероятней всего, слот у вас
будет 30 минут.
Придите заранее: за полчаса, если встреча в офисе у них, и за час, если на нейтральной
территории. Потратьте это время на то, чтобы убедиться, что компьютер работает, все

21.
21
подключается, интернет есть. В кафе стоит прийти за час, чтобы занять хороший столик.
Чаще всего часа хватает. Зачастую, встречи проходят в кафе достаточно известных —
прикидываете, сколько туда добираться в это время суток, какое лучше место занять,
можно ли позвонить и зарезервировать столик, можно спросить у девочки сделал ли это
уже инвестор и т.д.
Это все за 60 минут: приходите туда, устраиваетесь, садитесь на первое попавшиеся
место, ждете, пока освободится оптимальное, пересаживаетесь туда, проверяете, чтоб не
было сквозняка, не слепило солнце, добивал WI-FI, розетка была рядом и т.д. Часа
обычно на все проверки хватает. Если вы в чужой стране, то лучше прийти еще чуть-чуть
раньше. Нет смысла сидеть там сутки, потому что ожидание тоже плохо влияет —
начинаешь себя накручивать.
Презентация
По самой презентации написано много книг, не буду повторяться — берите, открывайте,
читайте, готовьтесь. Единственное, на чем я хочу отдельно акцентировать внимание —
это цифры.
30 – кегель (размер) шрифта. Правда, есть еще один вариант использования размера
шрифта, который мне больше нравится — половина возраста самого взрослого участника
встречи. Чаще всего это 25-30, не меньше.
5х5 – требование размеров слайда: не более 5 строчек, не более 5 слов в строчке. И
вообще, на самом деле я считаю, что это много. Чаще всего я использую просто опорные
точки.
Самая лучшая презентация, которую я когда-либо видел – это японский стиль: слайды
пронумерованы большими цифрами, человек переключает, чтобы делать какую-то паузу
между спичами и рассказывает. Сначала надо говорить о чем-то простеньком, чтобы
человек вообще пришел в себя.
На самом деле надо использовать опорные точки. Инвестор, скорее всего, даже ничего
кроме заголовков «описание проекта», «проблема» и т.д. читать не будет — он все это
уже читал, он все это видел, он хочет понять тебя, как ты это подаешь.
Рояль в кустах у нас есть. И мы активно им пользуемся. Почему очень важно встречаться
с инвесторами? Потому что инвесторы – люди, у которых за спиной колоссальный опыт.
Они могут давать очень много разных советов, задавать много правильных вопросов,
даже если у вас нет ответов на них, вы об этом задумаетесь. Вот это — то золото, которое
вы в любом случае можете вынести со встречи. Если вы весь временной слот займете
своей речью, вы лишаете себя этого золота. Поэтому вы всегда должны использовать
свое говорение чуть больше половины в коротком слоте.
Если слот часовой, то это подразумевает, что они хотят с вами что-то обсудить, у них есть
конкретные вопросы, которые они хотят задать вам. Вот этот процесс более важен, чем
сама презентация. Поэтому никогда не заполняйте слот только своей презентацией —
отдайте какую-то часть под вопросы-ответы.