Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Ceo’larin bilgeliği
Semelhante a Ceo’larin bilgeliği (20)
Ceo’larin bilgeliği
- 2. GLOBAL EKONOMİYİGLOBAL EKONOMİYİ ANLAYABİLMEKANLAYABİLMEK Küreselleşmenin hiç tartışmasız sonuçlarından biri, dünyanın her yerinde yöneticilerin karşılaştıkları sorun ve fırsatların gitgide daha çok birbirine benzemesidir. Günümüzde, “değişim”in yarılanma ömrü neredeyse yok olmuş durumdadır. Bir zamanlar asırlar süren her tür jeopolitik, teknolojik, ekonomik köklü değişim sürecinin tamamlanması artık birkaç yıl alıyor. Beş yıllık strateji planları hazırlayan şirketler, artık bunları her ay yeniden gözden geçiriyorlar.
- 3. HIZLANAN DEĞİŞİMHIZLANAN DEĞİŞİM SÜRECİSÜRECİ - DIŞAAÇILMA DÖNEMİ (1984-1990)- DIŞAAÇILMA DÖNEMİ (1984-1990) 1980’lerde, uluslararası stratejideki en önemli nokta, ülkeler arasındaki politik ve ticari kuralların “farklı” olmasıydı. Ulusal sermayeyi koruma politikaları, gümrük engelleri, kur kontrolleri, vergi politikaları, dağıtım ve reklamla ilgili düzenlemeler, istihdam, tanıtım, güvenlik ve çevre, dünyanın çeşitli yerlerinde farklılıklar gösteriyordu.
- 4. - Üretim ve dağıtımdaki verimliliğin yarattığı değer çok fazla önemsenmiyordu. -1980’lerin başında, verimsizlik aniden büyük bir sorun olup çıktı. -- Stoklama, ekonomik katma değerin ve kârlılığın azalmasına neden oldu. - Düşük maliyet olgusu, gelişmiş ülkelerdeki büyük firmaların liderleri arasında endişe yarattı. Birdenbire üretim aşamalarında ve diğer operasyonlarında “yalınlık” ihtiyacı doğdu.
- 5. KÜRESEL YAKLAŞMA DÖNEMİKÜRESEL YAKLAŞMA DÖNEMİ ( 1990 -1994)( 1990 -1994) 1990-1994 arası dönemde, ekonomi ve politika derin küresel değişimler yaşadı. 1990 ve takip eden yıllarda büyük pazar ekonomilerinin liderlerinin çoğu, eşzamanlı olarak aynı stratejileri uygulamaya başladılar: - Demokratikleşme - Özelleştirme - Parasal ve Ticari Engellerin Azalması - Bilgisayar Kullanımının Artması
- 6. KÜRESEL BİRLEŞTİRME DÖNEMİKÜRESEL BİRLEŞTİRME DÖNEMİ ( 1994 - 1996 )( 1994 - 1996 ) 1980’li yıllar ve öncesinde pek çok küçük, korunmalı ve verimsiz ekonomik oyuncu ortaya çıkmıştı. 1990 sonrası değişmeler, bu oyuncuları dünya sahnesinden silmeye yetti. 1990-1994 arasındaki değişimler, küresel dağıtım, küresel markalar ve satışlar ve küresel perakendecilik yaklaşımlarını olanaklı kıldı. Büyüklük beraberinde pek çok zorluk getirse de, küresel pazarda etkin biçimde mücadele edebilmek, geniş kaynaklara sahip olmayı zorunlu kılmaktadır.
- 7. GLOBAL BÜTÜNLEŞTİRME DÖNEMİGLOBAL BÜTÜNLEŞTİRME DÖNEMİ ( 1996 - 1998 )( 1996 - 1998 ) İnternet birdenbire neredeyse sıfır maliyetle, sonsuz bir bilgi kaynağı olup çıktı. İnternet, gerçek bir radikal sistemi temsil etmektedir.
- 8. HIZ KAZANMA DÖNEMİHIZ KAZANMA DÖNEMİ ( 1998 - ? )( 1998 - ? ) Büyük ölçekli küresel değişim, devam etmekle kalmayıp hız kazanacaktır. Bu büyük değişim, yararlı bir amaca hizmet etmiştir. Pazarlar verimlilik kazanmakta, teknoloji etkin bir biçimde kullanılmaktadır. Doğru yönetildiğinde, tüketicilere kolay kullanım kanallarından uygun fiyata pek çok seçenek sunulacaktır.
- 9. 11 HIZLI DEĞİŞİMİN ORTASINDAHIZLI DEĞİŞİMİN ORTASINDA KÜRESELLEŞME:KÜRESELLEŞME: ATILGAN BİR STRATEJİ GELİŞTİRMEKATILGAN BİR STRATEJİ GELİŞTİRMEK Küresel Stratejinin İlkeleriKüresel Stratejinin İlkeleri Yönetim AjandasıYönetim Ajandası ÜrünlerÜrünler Pazarlama StratejisiPazarlama Stratejisi Küresel Çalışma YapısıKüresel Çalışma Yapısı Finansal YapıFinansal Yapı Küresel Çalışma PlanıKüresel Çalışma Planı Örgüt Yapısı ve SistemlerÖrgüt Yapısı ve Sistemler
- 10. Nial W.A. FitzGerald Unilever PLC, Başkan MERKEZDEN GELEN DEĞER Küresel ve Bölgesel... İkisi Bir AradaKüresel ve Bölgesel... İkisi Bir Arada -- Yüzlerce küçük şirket ruhuyla, büyük bir firma olarak bütünü oluşturmak. - Küçük bir firmanın avantajlarına sahip olmak (basitlik, hız, esneklik, şeffaflık) ve büyüklük ile dünyaya yayılmanın nimetlerinden faydalanmak.
- 11. Hayali YaratıkHayali Yaratık -- Merkezi olmayan bir firma, hayali bir yaratık gibidir. - Merkez yumuşak,fakat eylemci olmalı; ince düşünenMerkez yumuşak,fakat eylemci olmalı; ince düşünen güçlü insanlardan oluşmalı ve merkezi yönetimigüçlü insanlardan oluşmalı ve merkezi yönetimi maksimum çalışma özgürlüğü ile birleştirmelidir.maksimum çalışma özgürlüğü ile birleştirmelidir. Disiplinli, mecbur kalmadıkça çalışma birimlerininDisiplinli, mecbur kalmadıkça çalışma birimlerinin bağımsızlığından ödün vermeyen, fakat stratejikbağımsızlığından ödün vermeyen, fakat stratejik programın çalışma prensiplerinin dışına çıkıldığındaprogramın çalışma prensiplerinin dışına çıkıldığında kesinlikle müdahale eden bir yapıya sahip olmalıdır.kesinlikle müdahale eden bir yapıya sahip olmalıdır. Küresel Dünya İçerisinde Bilgi YönetimiKüresel Dünya İçerisinde Bilgi Yönetimi
- 12. Jacques A.NasserJacques A.Nasser Ford Motor Şirketi, Başkan ve CEO “Küreselleşmenin İkinci Cephesi Tüketiciye Odaklanmak” Otomobil endüstrisindeki kapasite fazlası, fiyat ve kâr marjları üzerinde baskı yaratmaktadır. Bu baskı, üretimin rasyonalizasyonu için de söz konusudur. Sonuç olarak; Ford ve Volvo, Daimler ve Chrysler, Nissan ve Renault gibi pekçok sınır aşırı şirket evliliği gerçekleşmiştir.
- 13. İŞ YÖNETİMİNDE ALTI FARKLI BAKIŞİŞ YÖNETİMİNDE ALTI FARKLI BAKIŞ AÇISI :AÇISI : Performans, Bölgeler, Çalışma birimleri, Fonksiyonlar, Ürün çizgileri, Markalar.
- 14. Kural Yok, Esnek Olun...Kural Yok, Esnek Olun... Yeni FORD : Tüketici İle Yakından EtkileşimYeni FORD : Tüketici İle Yakından Etkileşim Büyük Firmaların On Özelliği;Büyük Firmaların On Özelliği; - Toplam Müşteri Tecrübesi,- Toplam Müşteri Tecrübesi, - Ürün Yıldızları, - Müşteri Bağlılığı, - Perakendecilik ve Dağıtım, - Marka Yöntemleri, - Lojistik, - Talebe Göre Yapılanmak, - Müşteri Bilgi Sistemi, - e-Ticaret, - Büyüme.
- 15. Sir John BondSir John Bond HSBC Holding, Grup BaşkanıHSBC Holding, Grup Başkanı “Bankacılığın Yüzde Doksanı Eylem, Yüzde Onu“Bankacılığın Yüzde Doksanı Eylem, Yüzde Onu Stratejidir.”Stratejidir.” Güçlü Bir Bilanço, Fırsatlara Açılan Bir GözGüçlü Bir Bilanço, Fırsatlara Açılan Bir Göz -- Bir banka, muhafazakâr bir bilançoya sahip olmaksızın, dünya finans okyanusundaki fırtınalara uzun süre dayanamaz. - Finansal hizmet sektöründeki kalıcı rekabet gücü, performans ve eylem kaynaklı bir kurumsal karaktere veya bazılarının dediği gibi “kültüre” sahip olmaktır.
- 16. Yüzde Doksan Eylem, Yüzde On StratejiYüzde Doksan Eylem, Yüzde On Strateji • Müşteriye odaklanmak, • Yüksek kredi kalitesi ( böylece geri dönmeyen kredileriniz rakiplerinizden az olur ) • Masraflar üzerinde sıkı kontrol. Masraf Disiplini : Bir Kültür Meselesi Küresel Bazda Yeniden Markalama
- 17. Bertrand P. CollombBertrand P. Collomb Lafarge Grubu, Başkan ve CEO “Küresel Başarı İçin Yönetim veKüresel Başarı İçin Yönetim ve Organizasyon”Organizasyon” Gerçek Çok-kültürlülük Olgun Bir Endüstri, Ancak Öngörülmez Senaryolara Gebe
- 18. 22 BÜYÜMEBÜYÜME
- 19. 22 Büyüme :Büyüme : İşin Anahtarı, Yeni Buluşlarİşin Anahtarı, Yeni Buluşlar Büyümenin ÖnemiBüyümenin Önemi Büyümenin önemini anlamak üzere hisse değeri üzerindekiBüyümenin önemini anlamak üzere hisse değeri üzerindeki etkisini inceledik.etkisini inceledik. OrtalamaOrtalama olarak, kazanç büyümesi ile değerolarak, kazanç büyümesi ile değer büyümesi arasında güçlü bir ilişki vardır, fakat firmalar tekbüyümesi arasında güçlü bir ilişki vardır, fakat firmalar tek başlarına değer yaratmadan büyüyebilirler.başlarına değer yaratmadan büyüyebilirler. Güçlü gelir büyümesi, müşteriler için belirgin değer yaratan veGüçlü gelir büyümesi, müşteriler için belirgin değer yaratan ve şirketlere daha yüksek kâr marjları olduğu kadar çok büyümeşirketlere daha yüksek kâr marjları olduğu kadar çok büyüme getiren yenilikçi ürün ve hizmet sunumlarından oluşur.getiren yenilikçi ürün ve hizmet sunumlarından oluşur. Fakat büyüme, tek başına bir amaç değildir. Firmalar büyümeFakat büyüme, tek başına bir amaç değildir. Firmalar büyüme maliyetine nüfuz etmeyi ve onu yönetmeyi bilmelidirler.maliyetine nüfuz etmeyi ve onu yönetmeyi bilmelidirler.
- 20. Büyümeye Etkili YaklaşımlarBüyümeye Etkili Yaklaşımlar Marjları ve Farklılıkları Harekete Geçirmek İçin YenilikçiMarjları ve Farklılıkları Harekete Geçirmek İçin Yenilikçi ÜrünlerÜrünler Fiyat Riski AlınFiyat Riski Alın Kuralları Değiştirin, Sonra Yeniden YapınKuralları Değiştirin, Sonra Yeniden Yapın Müşteri Bölümleri Üzerinde DeneylerMüşteri Bölümleri Üzerinde Deneyler CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi)CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Yeniden Keşfedilen Dağıtım veya Hizmet KanallarıYeniden Keşfedilen Dağıtım veya Hizmet Kanalları Küresel Potansiyeli KullanmakKüresel Potansiyeli Kullanmak Markalara Yeniden Yatırım YapmakMarkalara Yeniden Yatırım Yapmak Yeniden Keşfi DesteklemekYeniden Keşfi Desteklemek Hız Kazanmak için İşlemleri TekrarlayınHız Kazanmak için İşlemleri Tekrarlayın Gerçekleştirmek İçin Teknolojiyi KullanınGerçekleştirmek İçin Teknolojiyi Kullanın Strateji Geliştirmek için Dostlukları KullanınStrateji Geliştirmek için Dostlukları Kullanın Büyüme Maliyetlerini Anla ve YönetBüyüme Maliyetlerini Anla ve Yönet
- 21. SonuçSonuç Araştırmaların, görüşmelerin ve pek çok örneğin altında basit veAraştırmaların, görüşmelerin ve pek çok örneğin altında basit ve samimi gerçekler yatmaktadır.samimi gerçekler yatmaktadır. Birincisi, büyümenin hissedarlara belirgin ödüller veren tek bir yolu,Birincisi, büyümenin hissedarlara belirgin ödüller veren tek bir yolu, sihirli bir formülü yoktur. Ele aldığımız farklı büyüme yaklaşımları,sihirli bir formülü yoktur. Ele aldığımız farklı büyüme yaklaşımları, farklı firmaların, endüstrilerin ve bölgelerin farklı çözümlerfarklı firmaların, endüstrilerin ve bölgelerin farklı çözümler gerektirdiğini ortaya koymuştur.gerektirdiğini ortaya koymuştur. İkinci olarak, başarılı bir başlangıcın sonsuz başarı getirmediğiİkinci olarak, başarılı bir başlangıcın sonsuz başarı getirmediği ortadadır. Vizyon, yeniden gözden geçirmeyi gerektirir.ortadadır. Vizyon, yeniden gözden geçirmeyi gerektirir. Son olarak büyüme, acısız ve çaba sarf etmeden gelmeyecektir.Son olarak büyüme, acısız ve çaba sarf etmeden gelmeyecektir. Büyüme değişim –kimi zaman sürekli değişim- gerektirir ve bu herBüyüme değişim –kimi zaman sürekli değişim- gerektirir ve bu her zaman zor, genellikle pahalıdır.zaman zor, genellikle pahalıdır. Diğer bir değişle büyüme, yalnızca karmaşıklığı kabullenmeyi veDiğer bir değişle büyüme, yalnızca karmaşıklığı kabullenmeyi ve kararlı bir revizyonu gerektirmez, aynı zamanda –belki de modernkararlı bir revizyonu gerektirmez, aynı zamanda –belki de modern bir CEO’nun cephaneliğindeki en önemli silahlar olan- liderliğe vebir CEO’nun cephaneliğindeki en önemli silahlar olan- liderliğe ve ikna kabiliyetine ihtiyaç duyar.ikna kabiliyetine ihtiyaç duyar.
- 22. Michael S. DellMichael S. Dell Dell Bilgisayar Firması, Başkan ve CEODell Bilgisayar Firması, Başkan ve CEO Hiper Büyümeyi Yaratmak veHiper Büyümeyi Yaratmak ve YönetmekYönetmek Hiper büyüme, kâr oranında ve satıştaHiper büyüme, kâr oranında ve satışta yıldan yıla minimum yüzde 30 artışlayıldan yıla minimum yüzde 30 artışla tanımlanır.tanımlanır.
- 23. Dell’in Hiper Büyüme YoluDell’in Hiper Büyüme Yolu IT sektöründeki pek çok firma için formül,IT sektöründeki pek çok firma için formül, markalaşan ürün avantajlarıdır.markalaşan ürün avantajlarıdır. Dell için formül farklıdır: Süre gelenDell için formül farklıdır: Süre gelen başarımızın anahtarı, doğrudan müşteribaşarımızın anahtarı, doğrudan müşteri ilişkilerine dayanan yeni bir çalışmailişkilerine dayanan yeni bir çalışma sistemidir. Bu sisteme biz, Dell’in Doğrudansistemidir. Bu sisteme biz, Dell’in Doğrudan Modeli adını veriyoruz.Modeli adını veriyoruz.
- 24. Hiper Büyümenin MantığınıHiper Büyümenin Mantığını KavrayabilmekKavrayabilmek Bir hiper büyüme ortamında sorunlarla anındaBir hiper büyüme ortamında sorunlarla anında çözüm bulmak, hiçbir şeyi olup bitmiş farzçözüm bulmak, hiçbir şeyi olup bitmiş farz etmemek demektir. Anında çözüm bulmak,etmemek demektir. Anında çözüm bulmak, şirketin zihinsel sermayesini kullanarakşirketin zihinsel sermayesini kullanarak rekabet olanaklarından süratle yararlanmak verekabet olanaklarından süratle yararlanmak ve şirketin güçlü noktalarını öne çıkarmakşirketin güçlü noktalarını öne çıkarmak demektir.demektir.
- 25. Müşteri Sadakati Hiper BüyümeninMüşteri Sadakati Hiper Büyümenin İtici Gücüdürİtici Gücüdür Dell’in yaşadığı hiper büyümenin sırrı,Dell’in yaşadığı hiper büyümenin sırrı, müşterilerin bizimle yaşadıkları tecrübelerdemüşterilerin bizimle yaşadıkları tecrübelerde samimi iletişim kurmanın pek çok yolunusamimi iletişim kurmanın pek çok yolunu bulmuş olmamızdadır.bulmuş olmamızdadır.
- 26. Hiper Büyümenin Özgürlük veHiper Büyümenin Özgürlük ve SınırlamalarıSınırlamaları Özgürlükleri ele alırsak,Özgürlükleri ele alırsak, eğer firma fazla hızlanır daeğer firma fazla hızlanır da hata eğilimi artarsa, yönetimhata eğilimi artarsa, yönetim büyüme adımlarınıbüyüme adımlarını yavaşlatabilir.yavaşlatabilir. Hiper büyüyen firmalarınHiper büyüyen firmaların maruz kaldıklarımaruz kaldıkları sınırlamalar genellikle ikisınırlamalar genellikle iki çeşittir:çeşittir: (1) yetersiz işletme ve(1) yetersiz işletme ve yatırım sermayesiyatırım sermayesi (2) insanların, birçok(2) insanların, birçok firmada hiç görülmeyenfirmada hiç görülmeyen ölçekte işe alınması,ölçekte işe alınması, eğitilmesi ve yerleştirilmesi.eğitilmesi ve yerleştirilmesi.
- 27. Hiper Büyüyen Firmalar için birHiper Büyüyen Firmalar için bir Hedef ListesiHedef Listesi Ölçeklilik.Ölçeklilik. Sistem ve tesislerimiz, belki de kısmen dünyaSistem ve tesislerimiz, belki de kısmen dünya çapındaki tesislerimizin sayısına bağlı olarak, olağandışı birçapındaki tesislerimizin sayısına bağlı olarak, olağandışı bir ölçeklilik ve esnekliğe sahiptir.ölçeklilik ve esnekliğe sahiptir. Tutarlı uygulamaTutarlı uygulama. Pek çok küçük şeyi doğru yapmadan. Pek çok küçük şeyi doğru yapmadan hızlı büyümeyi uzun süre elde tutamazsınız.hızlı büyümeyi uzun süre elde tutamazsınız. Kader duygusuKader duygusu. Hızlı büyüme istisnai sonuçlar yaratan çaba. Hızlı büyüme istisnai sonuçlar yaratan çaba ve onurla beslenmektedir.ve onurla beslenmektedir. Sürekli öğrenimSürekli öğrenim. İyi bir kriz yönetimine ve öğrenme. İyi bir kriz yönetimine ve öğrenme yeteneğine sahibiz.yeteneğine sahibiz. Üretken korkuÜretken korku. Risk değerlendirmesi yapmanız veya. Risk değerlendirmesi yapmanız veya stratejik kararlar vermeniz gerektiğinde, düşüncelerimizinstratejik kararlar vermeniz gerektiğinde, düşüncelerimizin temelinde büyük ölçüde korku yatar. Bize büyük sorunlartemelinde büyük ölçüde korku yatar. Bize büyük sorunlar yaşatmayacak, makul miktarda büyümeyi amaçlıyoruz.yaşatmayacak, makul miktarda büyümeyi amaçlıyoruz.
- 28. Charles R. ShoemateCharles R. Shoemate Bestfoods, Başkan ve CEOBestfoods, Başkan ve CEO Küresel bir Açlığı Tatmin EtmekKüresel bir Açlığı Tatmin Etmek Günümüzde Bestfoods 60’dan fazla ülkede hizmetGünümüzde Bestfoods 60’dan fazla ülkede hizmet vermektedir. Yöresel tüketiciye olan yakınlığımız envermektedir. Yöresel tüketiciye olan yakınlığımız en büyük rekabet avantajımızdır. Stratejimiz, uygunbüyük rekabet avantajımızdır. Stratejimiz, uygun zamanda, yani bölge nüfusunun ekonomik alımzamanda, yani bölge nüfusunun ekonomik alım gücünün olduğu bir dönemde gerçekleştirilecek aktifgücünün olduğu bir dönemde gerçekleştirilecek aktif coğrafi yayılımdır.coğrafi yayılımdır. Bestfoods’un hikayesini iki marka anlatmaktadır:Bestfoods’un hikayesini iki marka anlatmaktadır: Knorr ve küresel sos firmamız Hellmann’s.Knorr ve küresel sos firmamız Hellmann’s.
- 29. Stratejik Biçimde Satın AlmakStratejik Biçimde Satın Almak Şirket satın almaları büyüme stratejilerimizin enŞirket satın almaları büyüme stratejilerimizin en önemli elemanlarıdır. Bestfoods’da satın alınan yeniönemli elemanlarıdır. Bestfoods’da satın alınan yeni firmaların tamamının stratejik ve derhal kullanılabilirfirmaların tamamının stratejik ve derhal kullanılabilir finansal değere sahip olması gerekir.finansal değere sahip olması gerekir. Şirket alımlarından iki büyük yarar sağlanabilir:Şirket alımlarından iki büyük yarar sağlanabilir: 1-Üretim, dağıtım ve satıştan tasarruf1-Üretim, dağıtım ve satıştan tasarruf 2-: Şirket alımlarıyla kazanılan markanın sistematik2-: Şirket alımlarıyla kazanılan markanın sistematik ve stratejik kullanımı –başka ürün gruplarıyla, başkave stratejik kullanımı –başka ürün gruplarıyla, başka bölgelerde, başka coğrafyalarda.bölgelerde, başka coğrafyalarda.
- 30. Temel Gücümüzün ÜzerindeTemel Gücümüzün Üzerinde YükselmekYükselmek Dünya çapında oluşturduğumuz merkezi organizasyonumuzlaDünya çapında oluşturduğumuz merkezi organizasyonumuzla her zaman gurur duyduk. Bize olağandışı bir esneklik verdi.her zaman gurur duyduk. Bize olağandışı bir esneklik verdi. Bölgesel yöneticiler alınan kararlarda her zaman son sözüBölgesel yöneticiler alınan kararlarda her zaman son sözü söylemişlerdir, bu böyle devam edecektir.söylemişlerdir, bu böyle devam edecektir. Önemli olan tüketici ile olan samimiyetimizi kaybetmedenÖnemli olan tüketici ile olan samimiyetimizi kaybetmeden ihtiyaç duyulan bölgesel etkinliklerin nasıl sağlanacağıdır.ihtiyaç duyulan bölgesel etkinliklerin nasıl sağlanacağıdır. Yaklaşımımız, Bestfoods’daki bilgilerimizi, teknolojilerimiziYaklaşımımız, Bestfoods’daki bilgilerimizi, teknolojilerimizi ve uzmanlığımızı tüm dünyaya yayan bir küresel değişimve uzmanlığımızı tüm dünyaya yayan bir küresel değişim süreci içerisine girerek entegrasyonumuzu arttırmayısüreci içerisine girerek entegrasyonumuzu arttırmayı gerektirmektedir.gerektirmektedir. Farklılık, yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmekte, sorunlarıFarklılık, yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmekte, sorunları çözme hızını arttırmaktadır. Bunların hepsi hızlı büyümeyiçözme hızını arttırmaktadır. Bunların hepsi hızlı büyümeyi sağlayan faktörlerdir.sağlayan faktörlerdir.
- 31. 33 HİSSE DEĞERİHİSSE DEĞERİ Yeniden Ölçümlerin Anlamına OdaklanmaYeniden Ölçümlerin Anlamına Odaklanma “Hiçkimse, yönetimi kontrol etmiyordu ve hisse değeri göz önünde bulundurulmadan, sadece büyümüş olmak için büyüyorlardı. Sermaye küreseldir. Eğer hisse değerlerini göz önüne almadan sermayeyi çoğaltabiliyorsanız, buyrun yapın, Tanrı yardımcınız olsun.”
- 32. Değer YönetimiDeğer Yönetimi “Firmanın faal olarak iş sahasının ekonomik katkılarını planlayıp yöneterek takviye ettiği süreç”. Değer yönetimi çerçevesini şu ana noktalar çizecektir : • Değer yaratan stratejiler geliştir : - Değer merkezini belirle - Stratejik alternatiflerin değer biçimlerini tesbit et • Stratejileri Faaliyete Dönüştür : - Stratejik teşvikler oluştur - Değer birimlerine ve tamamlanma zamanına göre teşvikleri önceliklere böl
- 33. Değer YönetimiDeğer Yönetimi • Performans İşletmeciliğine Dayalı Olarak Adım At - Performans ölçütlerini seç - Raporlama sistemlerini tasarla - Ödüllendirme sistemi geliştir • Şirket kanalıyla değeri takviye et - Değerleri planlama sürecine dahil et - Liderliği tanımla ve vizyonu dile getir - İletişimi sürekli kıl, bağlılık göster
- 34. Harry M. Jansen Kraemer, Jr. Baxter International Inc. Başkanı ve CEO’su “Baxter Tarzı Değer Oluşumu” Stratejik hedefler + Ekonomik hedefler + İnsanlar + Müşteriler = Hisse Değeri
- 36. Örgütsel Dönüşüme Giden YollarÖrgütsel Dönüşüme Giden Yollar Günümüzde bir organizasyon, geçmişte olduğu gibi belirliGünümüzde bir organizasyon, geçmişte olduğu gibi belirli otoriteleri sağlayan ve belirli bölümlere gerekli bilgileri verenotoriteleri sağlayan ve belirli bölümlere gerekli bilgileri veren basit bir makine olarak algılanmıyor. Bundan çok daha fazlasıbasit bir makine olarak algılanmıyor. Bundan çok daha fazlası var. Organizasyonun artık bir ruhu, bir enerji seviyesi ve birvar. Organizasyonun artık bir ruhu, bir enerji seviyesi ve bir davranış şekli var.davranış şekli var. Bugünün organizasyonları çok daha az geometrik bir yapıyaBugünün organizasyonları çok daha az geometrik bir yapıya sahip, aslında daha dağınık ve istikrarsızlar. Hiyerarşi,sahip, aslında daha dağınık ve istikrarsızlar. Hiyerarşi, hiyerarşik olmayan özelliklerle beraber varlığını sürdürüyor.hiyerarşik olmayan özelliklerle beraber varlığını sürdürüyor. Peter Drucker’ın gözlemlediği gibi “Organizasyonun birPeter Drucker’ın gözlemlediği gibi “Organizasyonun bir kesinliği yoktur, insanları beraber çalışırken verimli olmayakesinliği yoktur, insanları beraber çalışırken verimli olmaya yöneltecek bir araçtır.” Organizasyonda tek tip yaklaşımyöneltecek bir araçtır.” Organizasyonda tek tip yaklaşım izlenmesi gereken yol değildir.izlenmesi gereken yol değildir.
- 37. Hiyerarşi Ne Kadar Ölü?Hiyerarşi Ne Kadar Ölü? Her organizasyon için, optimal bir hiyerarşi seviyesiHer organizasyon için, optimal bir hiyerarşi seviyesi vardır. Bu, organizasyonun büyüklüğü, kontrolünvardır. Bu, organizasyonun büyüklüğü, kontrolün fizibilitesi ve en önemlisi hedefinin büyüme mifizibilitesi ve en önemlisi hedefinin büyüme mi küçülme mi olduğunu yansıtır.küçülme mi olduğunu yansıtır. Hiyerarşinin görünümü her zamankiyle aynı olabilirHiyerarşinin görünümü her zamankiyle aynı olabilir ama artık içindeki deneyim birçok şirkette farklı.ama artık içindeki deneyim birçok şirkette farklı. Hiyerarşik tepki hızını, inanılırlığını, bilgiHiyerarşik tepki hızını, inanılırlığını, bilgi paylaşımını ve iletişime geçilebilirliğini artırmakpaylaşımını ve iletişime geçilebilirliğini artırmak üzere değiştirildi, başka yöntemlerle karıştırıldı.üzere değiştirildi, başka yöntemlerle karıştırıldı.
- 38. Sanal OrganizasyonSanal Organizasyon Sanal organizasyonun destekçileri bir şirketinSanal organizasyonun destekçileri bir şirketin sahip olduklarına neden sahip olmasısahip olduklarına neden sahip olması gerektiğini ve yaptıklarının hepsini nedengerektiğini ve yaptıklarının hepsini neden yapması gerektiğini soruyor. Sanalyapması gerektiğini soruyor. Sanal organizasyon ekonomik etkinliği müşterilerineorganizasyon ekonomik etkinliği müşterilerine değer ulaştırmak için koordine ediyor vedeğer ulaştırmak için koordine ediyor ve genelde de bunu geleneksel şirketin sınırlarıgenelde de bunu geleneksel şirketin sınırları dışındaki kaynakları kullanarak yapıyor.dışındaki kaynakları kullanarak yapıyor.
- 39. Sanal organizasyonun önerilenSanal organizasyonun önerilen yararlarından bazıları şunlar:yararlarından bazıları şunlar: Optimum sonuçlar. Çünkü her ortak-katılımcı sonuçOptimum sonuçlar. Çünkü her ortak-katılımcı sonuç için elinden gelenin en iyisini yapariçin elinden gelenin en iyisini yapar Katılımcılar arasında paylaşılan yatırım ve operasyonKatılımcılar arasında paylaşılan yatırım ve operasyon maliyetlerimaliyetleri Daha büyük bir esneklik, daha verimli bir gelişim,Daha büyük bir esneklik, daha verimli bir gelişim, pazara daha kısa sürede ulaşılmasıpazara daha kısa sürede ulaşılması Deneye sıcak bakan ve her ortağın-katılımcının en iyiDeneye sıcak bakan ve her ortağın-katılımcının en iyi özelliğini seviyelerle belirleyen bir kültürözelliğini seviyelerle belirleyen bir kültür Daha iyi odaklanma yoluyla karın artırılması.Daha iyi odaklanma yoluyla karın artırılması.
- 40. Warwick AraştırmasıWarwick Araştırması Hiyerarşinin etkisi genelde azalmazken buna hiyerarşikHiyerarşinin etkisi genelde azalmazken buna hiyerarşik olmayan özellikler eklendiği yolundaki ana temamız, sonolmayan özellikler eklendiği yolundaki ana temamız, son yapılan bir araştırmayla büyük ölçüde doğrulanıyor. 1999’dayapılan bir araştırmayla büyük ölçüde doğrulanıyor. 1999’da Warwick İşletme fakültesi 1992 ve 1996 yılları arasındaWarwick İşletme fakültesi 1992 ve 1996 yılları arasında gerçekleşen organizasyon değişimi konusunda yapılan birgerçekleşen organizasyon değişimi konusunda yapılan bir araştırma üzerine önemli bir görüş bildirdi.araştırma üzerine önemli bir görüş bildirdi. Büyük şirket gruplarındaki örgütsel değişimin nadirBüyük şirket gruplarındaki örgütsel değişimin nadir bulunabilecek bir topografyasını sunmasına ek olarak bubulunabilecek bir topografyasını sunmasına ek olarak bu çalışma, organizasyon değişimi ve kar arasındaki ilişkininçalışma, organizasyon değişimi ve kar arasındaki ilişkinin incelenmesinde yeni bir çığır açtı. Araştırma, örgütsel yapı,incelenmesinde yeni bir çığır açtı. Araştırma, örgütsel yapı, süreç ve sınırlar üzerine odaklanıyordu. Araştırılan şirketlerinsüreç ve sınırlar üzerine odaklanıyordu. Araştırılan şirketlerin yarısı sınır değişikliğine gitmişti, yüzde 28’i süreç değişikliği,yarısı sınır değişikliğine gitmişti, yüzde 28’i süreç değişikliği, yüzde 20’si de yapısal değişiklikler yapmıştı.yüzde 20’si de yapısal değişiklikler yapmıştı.
- 41. Modern Organizasyonun İtici GücüModern Organizasyonun İtici Gücü Modern organizasyonun tüm itici gücü şöyleModern organizasyonun tüm itici gücü şöyle özetlenebilir:özetlenebilir: Onun kendi disiplini içindedir. GirişiminOnun kendi disiplini içindedir. Girişimin tümünde birlik ve stratejik yönlenme sağlamaktümünde birlik ve stratejik yönlenme sağlamak için tepeden bir kontrol bir dereceye kadariçin tepeden bir kontrol bir dereceye kadar daima olabilir.daima olabilir. Yenilik, her seviyede istenebilecek ve ortayaYenilik, her seviyede istenebilecek ve ortaya konabilecek kendine güven ve kendinikonabilecek kendine güven ve kendini adamanın derecesidir.adamanın derecesidir.
- 42. C. Michael ArmstrongC. Michael Armstrong AT&T, Başkan ve CEOAT&T, Başkan ve CEO Hırslı Olduğu Kadar da Basit Bir Vizyon:Hırslı Olduğu Kadar da Basit Bir Vizyon: Müşterilerimizin yaşamları boyunca ihtiyaçMüşterilerimizin yaşamları boyunca ihtiyaç hissedecekleri tek iletişim şirketi olmakhissedecekleri tek iletişim şirketi olmak istiyoruzistiyoruz..
- 43. Ejderha’yı KatletmekEjderha’yı Katletmek 1962’de AT&T henüz Bell System’in babasıyken,1962’de AT&T henüz Bell System’in babasıyken, AT&T başkanı Fred Kappel “Bell System kahrolasıAT&T başkanı Fred Kappel “Bell System kahrolası büyük bir ejderha gibi. Kuyruğuna tekme atsan, ikibüyük bir ejderha gibi. Kuyruğuna tekme atsan, iki yıl sonra kafasında hissediyor.”yıl sonra kafasında hissediyor.” AT&T’yi bir ejderhadan bir tavşana ama büyük veAT&T’yi bir ejderhadan bir tavşana ama büyük ve yeni bir büyüme fırsatı gördüğünde rekabetyeni bir büyüme fırsatı gördüğünde rekabet edebilecek kadar hızlı bir tavşana çevirmemizedebilecek kadar hızlı bir tavşana çevirmemiz gerekiyor.gerekiyor. AT&T’nin iş yapma şeklini değiştiriyoruz veAT&T’nin iş yapma şeklini değiştiriyoruz ve yaptığımız değişikler beş ana kategoride incelenebilir.yaptığımız değişikler beş ana kategoride incelenebilir.
- 44. Vurgulanacak Beş NoktaVurgulanacak Beş Nokta Müşteri KültürüMüşteri Kültürü: Şirket kültürümüzün tüm parçaları net bir: Şirket kültürümüzün tüm parçaları net bir müşteri odağından çıkmalı ve bu odağı desteklemeli.müşteri odağından çıkmalı ve bu odağı desteklemeli. Maliyet ve RekabetMaliyet ve Rekabet: Eğer şirket maliyette rekabet: Eğer şirket maliyette rekabet edemiyorsa, vizyon, kültür ve strateji üzerine girişilen tümedemiyorsa, vizyon, kültür ve strateji üzerine girişilen tüm tartışmalar boştur.tartışmalar boştur. Risk Alma ve Karar Verebilme:Risk Alma ve Karar Verebilme: Bir karar verirken zamanıBir karar verirken zamanı iyi kullanmak bir rapor hazırlarken fazla ince eleyip sıkiyi kullanmak bir rapor hazırlarken fazla ince eleyip sık dokumaktan daha önemlidir.dokumaktan daha önemlidir. İvedilik:İvedilik: Bir sektör hızlı bir evrim aşamasındayken hiçbirBir sektör hızlı bir evrim aşamasındayken hiçbir yönetim ekibinin stratejik ve taktiksel tepkileri üç aylık, hattayönetim ekibinin stratejik ve taktiksel tepkileri üç aylık, hatta aylık olarak değerlendirme lüksü yoktur. bu iş aralıksızaylık olarak değerlendirme lüksü yoktur. bu iş aralıksız sürdürülmelidir.sürdürülmelidir. Güvenilirlik:Güvenilirlik: Sorumluluğu takviye etmek için her teklifinSorumluluğu takviye etmek için her teklifin belirlenmiş bir destekçisi ve kararların nasıl alındığına dair netbelirlenmiş bir destekçisi ve kararların nasıl alındığına dair net bir denetim yolu vardır.bir denetim yolu vardır.
- 45. Ralph S. LarsenRalph S. Larsen Johnson & Johnson, Yönetim KuruluJohnson & Johnson, Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel MüdürüBaşkanı ve Genel Müdürü Merkezden Uzaklaşma Büyümenin PotasıdırMerkezden Uzaklaşma Büyümenin Potasıdır Merkezden uzaklaşma konusunda çok az şirket Johnson &Merkezden uzaklaşma konusunda çok az şirket Johnson & Johnson kadar sebatlı ve arzuludur.Johnson kadar sebatlı ve arzuludur. Merkeziyetçiler, merkezi organizasyonun şirketMerkeziyetçiler, merkezi organizasyonun şirket yönetiminin doğrudan talimat vermesini ve eldeki konuyayönetiminin doğrudan talimat vermesini ve eldeki konuya odaklanmasını kolaylaştırması biçimindeki yararlarındanodaklanmasını kolaylaştırması biçimindeki yararlarından söz ederler. Bize göre, merkezin piyasanın değişkenliğinesöz ederler. Bize göre, merkezin piyasanın değişkenliğine ve teknolojik değişikliklere ayak uydurma konusundakive teknolojik değişikliklere ayak uydurma konusundaki sınırlı kapasitesinin yanında bu avantajlar devede kulaksınırlı kapasitesinin yanında bu avantajlar devede kulak kalıyor.kalıyor.
- 46. Dinamik Merkezden UzaklaşmaDinamik Merkezden Uzaklaşma Bizim merkezden uzaklaşmamız statikBizim merkezden uzaklaşmamız statik değildir. Dinamiktir, bu nedenle sondeğildir. Dinamiktir, bu nedenle son zamanlarda evrimleşmiştir. Bu evrime kısmen,zamanlarda evrimleşmiştir. Bu evrime kısmen, dünya genelinde korumacılığın azalması nedendünya genelinde korumacılığın azalması neden olmuştur.olmuştur. Merkezden uzaklaşmanın kaderini sağduyuylaMerkezden uzaklaşmanın kaderini sağduyuyla belirliyoruz. Yapı yetersizce, onun üzerindebelirliyoruz. Yapı yetersizce, onun üzerinde hemen değişiklik yapıyoruz.hemen değişiklik yapıyoruz.
- 47. Merkezin de Bir Rolü VarMerkezin de Bir Rolü Var Ödünsüz bir merkezden uzaklaşma da uygun birÖdünsüz bir merkezden uzaklaşma da uygun bir seçenek değildir. Bağımsız muhakemede bulunan 180seçenek değildir. Bağımsız muhakemede bulunan 180 işletme, şirketin genel çıkarlarını, bu hareketlerininişletme, şirketin genel çıkarlarını, bu hareketlerinin gözlenmesini zorunlu kılacak derecede etkiler.gözlenmesini zorunlu kılacak derecede etkiler. Merkez her ne kadar karar vermenin ayrıntılarıMerkez her ne kadar karar vermenin ayrıntıları konusunda bir karışmama politikası izlerse de,konusunda bir karışmama politikası izlerse de, işletme şirketlerinin kararlarını çevreleyen veişletme şirketlerinin kararlarını çevreleyen ve etkileyen ortam ve varsayımları göstermeetkileyen ortam ve varsayımları gösterme sorumluluğuna sahiptir.sorumluluğuna sahiptir.
- 48. Peter I. BijurPeter I. Bijur Texaco Inc., Yönetim Kurulu Başkanı veTexaco Inc., Yönetim Kurulu Başkanı ve CEOCEO Liderlik EnerjisiLiderlik Enerjisi Benim kendi amacım sözcüğü açıklamakBenim kendi amacım sözcüğü açıklamak değil de onu eylem halinde göstermek vedeğil de onu eylem halinde göstermek ve somut davranışlara ve aşina durumlarasomut davranışlara ve aşina durumlara bağlamak. Liderlik sıradan bir şirketle dünyabağlamak. Liderlik sıradan bir şirketle dünya standartlarında bir şirket arasındaki farkıstandartlarında bir şirket arasındaki farkı meydana getirendir. Ve lider yetiştirmek birmeydana getirendir. Ve lider yetiştirmek bir şirketin uzun vadeli başarısını garantilemeninşirketin uzun vadeli başarısını garantilemenin en iyi yoludur.en iyi yoludur.
- 49. İnsanlar: En Önemli Kaynağımızİnsanlar: En Önemli Kaynağımız Rakiplerimizin hepsi de bizdeki mallara sahiptir. Tabii, bizimRakiplerimizin hepsi de bizdeki mallara sahiptir. Tabii, bizim mal varlığımız insan faktörü olmadan verimli olamaz.mal varlığımız insan faktörü olmadan verimli olamaz. İnsanların kendilerini bir amaca adamaları ve yaratıcılıkİnsanların kendilerini bir amaca adamaları ve yaratıcılık olmadan sahip olduklarımız, bir sürü cansız değerdir.olmadan sahip olduklarımız, bir sürü cansız değerdir. Dolayısıyla, rekabet avantajımızın çalışanlarımız olmasıDolayısıyla, rekabet avantajımızın çalışanlarımız olması gerektiğine inanıyorum. Eyleme odaklanmış ve sonuç almayagerektiğine inanıyorum. Eyleme odaklanmış ve sonuç almaya yönelik olmak zorundasınız. Çeşitliliğin doğrudan işinyönelik olmak zorundasınız. Çeşitliliğin doğrudan işin başarısıyla bağlantılı olduğunu anlamak zorundasınız.başarısıyla bağlantılı olduğunu anlamak zorundasınız. İnsanları motive etmeli ve etrafınızda neler olduğununİnsanları motive etmeli ve etrafınızda neler olduğunun farkında olmalısınız.farkında olmalısınız.
- 50. İnsanlar: En Önemli Kaynağımızİnsanlar: En Önemli Kaynağımız Emir ve Kontrolün SonuEmir ve Kontrolün Sonu Bir Liderlik Ortamı YaratmakBir Liderlik Ortamı Yaratmak İletişimin Gücüİletişimin Gücü E-LiderlikE-Liderlik Yol GöstericilikYol Göstericilik İşleri Oldurmakİşleri Oldurmak Toplam Sorumluluk YönetimiToplam Sorumluluk Yönetimi Kişiye SaygıKişiye Saygı
- 51. 55 E - TİCARETE - TİCARET
- 52. • İnternet, bilgi aktarımı maliyetlerinde bir devrim niteliğindedir. Düşük maliyetli, standartlaştırılmış bilgiler muazzam verimliliğe kaynak oluşturmaktadır. • İnternet pazarlama açısından da bir devrimdir. İnsanlarla şirketlerin gerçek zamanda bağlanmaları, pazar araştırması, pazar geribeslemesi ve ürünle hizmetlerdeki yenilikler konularındaki döngü sürelerini azaltmaktadır. • İnternet, teknolojinin stratejiyi yalnızca kolaylaştırmakla kalmayıp, stratejiye hükmettiği iş dünyasında da devrim niteliğindedir. İnternetin ağ yapısı şirketlerin değer yaratımını köklü bir biçimde değiştirmektedir.
- 53. Tüketici DevrimiTüketici Devrimi • Online olmanın azalan maliyeti, • Kullanım kolaylığı, • Teknoloji bilgisinin artması, • Satış vergisi avantajları ve sansürün kalkması gibi düzenle ilgili teşvikler, • Sanal ağlarda getirinin artması, • Alışveriş, öğrenim ve eğlence seçeneklerinde çeşitlilik ve kullanışlılık.
- 54. Esther DysonEsther Dyson Edventure Holding Inc. Yönetim Kurulu Başkanı Online Ticaret Herşeyi mi Değiştiriyor, Hiçbirşeyi mi? İnternet, elektronik ticaret ilişkilerinin önceden düzenlemeİnternet, elektronik ticaret ilişkilerinin önceden düzenleme gereksinmesini ortadan kaldırarak ve eskiden büyükleringereksinmesini ortadan kaldırarak ve eskiden büyüklerin kullanımı ile sınırlı pekçok olanağı küçük şirketlere dekullanımı ile sınırlı pekçok olanağı küçük şirketlere de sunarak, online ticaretin yapısını ve ticaretin temel mimarisinisunarak, online ticaretin yapısını ve ticaretin temel mimarisini değiştirmiştir.değiştirmiştir.
- 55. Rekabeti YönetmekRekabeti Yönetmek Fiyat YönetimiFiyat Yönetimi Marka YönetimiMarka Yönetimi Müşteri YönetimiMüşteri Yönetimi Küresel Etkilerin YönetimiKüresel Etkilerin Yönetimi
- 56. James J. SchiroJames J. Schiro PricewaterhouseCoopers, CEO Tüketicinin Güç Kazanması İnternet ve Yönetim Sanatıİnternet ve Yönetim Sanatı İnternet’ten önce e-ticaret yalnız şirketler arası bir olgu olup; yalnızca şirket ve birkaç iş ortağı tarafından görülebilen, perde arkası bir olaydı. İnternet’in belki de en derin ve büyüleyici ticari etkisi denkleme üçüncü bir güçlü etkeni; yani tüketiciyi eklemesidir.
- 57. Baş Aşağı YönetimBaş Aşağı Yönetim 1950’lerden günümüze “Market Gücü”1950’lerden günümüze “Market Gücü”
- 58. Merkezden UzaklaşmaMerkezden Uzaklaşma Kurumsallaşmadan Uzaklaşma,Kurumsallaşmadan Uzaklaşma, ““Organizasyon Adamı”ndan, “Girişimci”yeOrganizasyon Adamı”ndan, “Girişimci”ye Yönelim,Yönelim, Biyolojinin Bilim Olarak Ağırlığı,Biyolojinin Bilim Olarak Ağırlığı, Çoklu Seçenekler,Çoklu Seçenekler, Yüksek Teknoloji/Yüksek Dokunuş,Yüksek Teknoloji/Yüksek Dokunuş,
- 59. 66 RADİKAL TEKNOLOJİLER veRADİKAL TEKNOLOJİLER ve BÜYÜK ŞİRKETLERBÜYÜK ŞİRKETLER
- 60. ““Radikal Teknolojiler ve BüyükRadikal Teknolojiler ve Büyük ŞirketlerŞirketler Teknoloji yönetimi sermaye yönetimiyle birleşerekTeknoloji yönetimi sermaye yönetimiyle birleşerek yirmi birinci yüzyılın şirket ve pazarlarının rekabetyirmi birinci yüzyılın şirket ve pazarlarının rekabet ortamını belirlemiştir. Yine de, iş süreçlerine dahaortamını belirlemiştir. Yine de, iş süreçlerine daha fazla teknoloji eklemek, geleceğe yönelik bir stratejifazla teknoloji eklemek, geleceğe yönelik bir strateji geliştirmeniz için yeterli değildir.geliştirmeniz için yeterli değildir. Harvard Business School’dan Clayton ChristensenHarvard Business School’dan Clayton Christensen dayanıklı olarak adlandırdığı teknolojilerle radikaldayanıklı olarak adlandırdığı teknolojilerle radikal olarak adlandırdığı teknolojiler arasında çok önemliolarak adlandırdığı teknolojiler arasında çok önemli bir fark olduğunu belirtir.bir fark olduğunu belirtir.
- 61. Radikal TeknolojilerRadikal Teknolojiler Mevcut ürünlerde geliştirilen yenilikler ister az,Mevcut ürünlerde geliştirilen yenilikler ister az, isterse çok olsun, dayanıklı teknolojilerin etrafındaisterse çok olsun, dayanıklı teknolojilerin etrafında yer alan değer teklifi daima belli bir ölçüdeyer alan değer teklifi daima belli bir ölçüde belirgindir.belirgindir. Radikal teknolojilerin değeriyse başlangıçta çok dahaRadikal teknolojilerin değeriyse başlangıçta çok daha az belirgindir. Bu teknolojiler genelde çok az sayıdaaz belirgindir. Bu teknolojiler genelde çok az sayıda müşterinin değerli bulduğu özelliklere sahiptir.müşterinin değerli bulduğu özelliklere sahiptir. Radikal teknolojilere dayalı ürünler daha ucuz, dahaRadikal teknolojilere dayalı ürünler daha ucuz, daha basit, daha küçük ve kullanımı daha kolaydır.basit, daha küçük ve kullanımı daha kolaydır.
- 62. Radikal TeknolojilerRadikal Teknolojiler Bugüne kadar dayanıklı, radikal teknolojiler arasındakiBugüne kadar dayanıklı, radikal teknolojiler arasındaki etkileşim şirket ve organizasyonların araştırma ve mühendisliketkileşim şirket ve organizasyonların araştırma ve mühendislik departmanları bünyesinde gerçekleşmekteydi. Ancak,departmanları bünyesinde gerçekleşmekteydi. Ancak, teknolojinin gücünün şirket ve organizasyonların yönetimteknolojinin gücünün şirket ve organizasyonların yönetim kademelerinde giderek daha fazla kabul görmesinin yanı sırakademelerinde giderek daha fazla kabul görmesinin yanı sıra bütün dünyanın ilgisini çeken yeni ve radikal bir teknolojinin,bütün dünyanın ilgisini çeken yeni ve radikal bir teknolojinin, İnternet’in varlığı sayesinde o günler artık gerilerde kaldı.İnternet’in varlığı sayesinde o günler artık gerilerde kaldı. Bu bölümde radikal teknolojilerin iş çevreleri üzerindekiBu bölümde radikal teknolojilerin iş çevreleri üzerindeki etkisi, şirketlerin radikalliği meziyete dönüştürecek araçlaraetkisi, şirketlerin radikalliği meziyete dönüştürecek araçlara sahip oldukları fikrinden hareketle incelenmektedir.sahip oldukları fikrinden hareketle incelenmektedir.
- 63. Radikalliği YaratmakRadikalliği Yaratmak Bilgi işlem, bir yandan insanların hızlarını veBilgi işlem, bir yandan insanların hızlarını ve niteliklerini arttırırken bir yandan da bu hıza veniteliklerini arttırırken bir yandan da bu hıza ve niteliklere daha ucuz bir bizimde ulaşmalarını sağlar.niteliklere daha ucuz bir bizimde ulaşmalarını sağlar. Sonucunda bilgi teknolojileri insanların aralarındaSonucunda bilgi teknolojileri insanların aralarında daha etkili, daha geniş ölçekli bir koordinasyondaha etkili, daha geniş ölçekli bir koordinasyon sağlamalarına ve yeni, koordinasyon-yoğun iş vesağlamalarına ve yeni, koordinasyon-yoğun iş ve tüketici yapılarını oluşturmalarına olanak tanır. Butüketici yapılarını oluşturmalarına olanak tanır. Bu gelişim yeni endüstri ve piyasaların ortaya çıkmasınıgelişim yeni endüstri ve piyasaların ortaya çıkmasını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda diğer tümsağlamakla kalmıyor, aynı zamanda diğer tüm endüstrilerin rekabet içeriği de yeniden tanımlıyor.endüstrilerin rekabet içeriği de yeniden tanımlıyor.
- 64. İletişimde Radikallikİletişimde Radikallik İnternet’in sektörler üzerindeki stratejik etkisi İnternet’in genişİnternet’in sektörler üzerindeki stratejik etkisi İnternet’in geniş bir alanı kapsayan bilgi paylaşımının ekonomik çehresinibir alanı kapsayan bilgi paylaşımının ekonomik çehresini değiştirmesinde yatmaktadır.değiştirmesinde yatmaktadır. Internet’in radikal etkisi, geniş bir alanı kapsayan iletişiminInternet’in radikal etkisi, geniş bir alanı kapsayan iletişimin maliyetini ve paylaşım biçimini değiştirmesiyle sınırlı kalmaz.maliyetini ve paylaşım biçimini değiştirmesiyle sınırlı kalmaz. Internet aynı zamanda organizasyonlarla bireylerin fiyatlarlaInternet aynı zamanda organizasyonlarla bireylerin fiyatlarla ilgili bilgileri paylaşmalarına ve spekülasyon yapmalarınailgili bilgileri paylaşmalarına ve spekülasyon yapmalarına olanak da tanır.olanak da tanır. Bunun sonucunda, mal ve hizmetlere yönelik standart fiyatBunun sonucunda, mal ve hizmetlere yönelik standart fiyat uygulama veya sabit fiyat katalogu fikri yirmi birinci yüzyıldauygulama veya sabit fiyat katalogu fikri yirmi birinci yüzyılda köhneleşmiş bir fikir olarak görülecektir.köhneleşmiş bir fikir olarak görülecektir.
- 65. Radikalliği Sermayeye DönüştürmeRadikalliği Sermayeye Dönüştürme Büyük organizasyonların yenilik kaynaklarınaBüyük organizasyonların yenilik kaynaklarına yakın durmalarını sağlayan çeşitli stratejileryakın durmalarını sağlayan çeşitli stratejiler mevcut: Daha küçük teknoloji şirketlerini satınmevcut: Daha küçük teknoloji şirketlerini satın almak, kendine ait risk portföyleri oluşturmak,almak, kendine ait risk portföyleri oluşturmak, dış sermaye yatırım risklerine katılmak vedış sermaye yatırım risklerine katılmak ve spesifik teknolojiler üreten bağımsız yanspesifik teknolojiler üreten bağımsız yan kuruluşlar işletmek gibi.kuruluşlar işletmek gibi.
- 66. Radikalliği KavramaRadikalliği Kavrama Yeni bir sektörün doğuşunu yönetirken mevcut sektörlerinYeni bir sektörün doğuşunu yönetirken mevcut sektörlerin batışını da yönetmek için gerekli teşvik edici yapıların, sabitbatışını da yönetmek için gerekli teşvik edici yapıların, sabit noktaların ve süreçlerin nasıl yaratılacağı konusu şirketnoktaların ve süreçlerin nasıl yaratılacağı konusu şirket stratejisinde göz ardı edilen bir konudur. Bu konu, radikalstratejisinde göz ardı edilen bir konudur. Bu konu, radikal teknoloji çağında stratejinin can damarını oluşturur. Sadeceteknoloji çağında stratejinin can damarını oluşturur. Sadece ürünlerin hayat döngüleriyle değil, şirketlerin hayatürünlerin hayat döngüleriyle değil, şirketlerin hayat döngüleriyle de ilgili yeni yaklaşımlar değiştirmek radikallikledöngüleriyle de ilgili yeni yaklaşımlar değiştirmek radikallikle baş etmenin en önemli yoludur.baş etmenin en önemli yoludur. Özetlemek gerekirse, sektörel fırsat ve risklerin hayat döngüsüÖzetlemek gerekirse, sektörel fırsat ve risklerin hayat döngüsü yeniden tanımlanacak. Sektör liderlerinin şirketleri daha esnekyeniden tanımlanacak. Sektör liderlerinin şirketleri daha esnek ve organik bir görüş açısıyla değerlendirmeleri zorunludur .ve organik bir görüş açısıyla değerlendirmeleri zorunludur . Verimli bir ekosistemde, ölüm doğum kadar önemlidir.Verimli bir ekosistemde, ölüm doğum kadar önemlidir. Radikal teknolojiler çağında verimli bir şirket ekosistemineRadikal teknolojiler çağında verimli bir şirket ekosistemine ulaşmamız için, yeni gelişimlere yer açmak üzere bazı büyükulaşmamız için, yeni gelişimlere yer açmak üzere bazı büyük ağaçların devrilmesi zorunludur.ağaçların devrilmesi zorunludur.
- 67. Michael C. RuettgersMichael C. Ruettgers EMC Corporation, Başkan ve CEOEMC Corporation, Başkan ve CEO Radikal bir teknoloji oluşturmak için üçü şirketin kontrolüRadikal bir teknoloji oluşturmak için üçü şirketin kontrolü dahilinde olan dört önkoşul tespit ettik:dahilinde olan dört önkoşul tespit ettik: Piyasa alanınızla yakın bir ilişki içinde olun ve bu piyasa alanıylaPiyasa alanınızla yakın bir ilişki içinde olun ve bu piyasa alanıyla ilgili mümkün olduğunca geniş düşünün; sadece mevcutilgili mümkün olduğunca geniş düşünün; sadece mevcut müşterilerimizi değil, potansiyel hatta sizinle hiç ilgisi olmayanmüşterilerimizi değil, potansiyel hatta sizinle hiç ilgisi olmayan müşteri de düşünün.müşteri de düşünün. Müşterilerin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarınıMüşterilerin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarını görmenizi ve algılamanızı sağlayacak özel bir mercek edinin,görmenizi ve algılamanızı sağlayacak özel bir mercek edinin, Müşterilerinizin bu ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir çözümMüşterilerinizin bu ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir çözüm önerin ve bu arada endüstrinizi yeniden tanımlayın,önerin ve bu arada endüstrinizi yeniden tanımlayın, Yeni çözüm önerinizin çabucak geniş ve kabul görür bir alıcıYeni çözüm önerinizin çabucak geniş ve kabul görür bir alıcı kitlesi kazanmasını sağlayacak, piyasa dinamiğindeki veyakitlesi kazanmasını sağlayacak, piyasa dinamiğindeki veya müşteri davranışlarındaki değişimlerle ilgili bir saha araştırmasımüşteri davranışlarındaki değişimlerle ilgili bir saha araştırması yapın.yapın.
- 68. Radikal Bir Teknoloji Olarak BilgiRadikal Bir Teknoloji Olarak Bilgi DepolamaDepolama İş teorimizin sağlam olduğunun bilinciyle, bilgiİş teorimizin sağlam olduğunun bilinciyle, bilgi depolama teknolojimizin erişim ve uygunlukdepolama teknolojimizin erişim ve uygunluk kapasitesini sürekli geliştirme imkanı bulduk. En yenikapasitesini sürekli geliştirme imkanı bulduk. En yeni radikal teknolojimiz, EMC Girişim Bilgi Bankası. Buradikal teknolojimiz, EMC Girişim Bilgi Bankası. Bu bilgi bankası, bilgi depolama sistemlerimizdeki bilgibilgi bankası, bilgi depolama sistemlerimizdeki bilgi paylaşımını, bilgi yönetimini ve bilgi muhafazapaylaşımını, bilgi yönetimini ve bilgi muhafaza kozalarını veri merkezi anlayışının ötesine taşıyarakkozalarını veri merkezi anlayışının ötesine taşıyarak müşterinin girişimde bulunacağı konularla, hattamüşterinin girişimde bulunacağı konularla, hatta Internet’teki konularla ilgili tüm bilileri içeren dev birInternet’teki konularla ilgili tüm bilileri içeren dev bir bilgi deposudur.bilgi deposudur.
- 69. Roger G. AckermanRoger G. Ackerman Corning Incorporated, Başkan ve CEOCorning Incorporated, Başkan ve CEO Uçurumun Kenarında Yürümek: Doğru TeknolojiUçurumun Kenarında Yürümek: Doğru Teknoloji Dengesine UlaşmakDengesine Ulaşmak Teknoloji sektörü, tek yaşam amaçları, bir endüstrinin çehresini birTeknoloji sektörü, tek yaşam amaçları, bir endüstrinin çehresini bir gecede değiştirebilecek yapıdaki yeni ve radikallik potansiyelinegecede değiştirebilecek yapıdaki yeni ve radikallik potansiyeline sahip teknolojilerle kurulu şirketlerin zayıf taraflarına çalışarak,sahip teknolojilerle kurulu şirketlerin zayıf taraflarına çalışarak, piyasalarına ortak olmak olan aç girişimcilerle doludur. Bu türpiyasalarına ortak olmak olan aç girişimcilerle doludur. Bu tür teknolojilerle ilişki kurmak tam bir denge meselesidir.teknolojilerle ilişki kurmak tam bir denge meselesidir. Gelişmekte olan devrimci teknolojilere ne kadar yatırım yaparsanız?Gelişmekte olan devrimci teknolojilere ne kadar yatırım yaparsanız? Mevcut teknolojilerin geliştirilmesi işine ne kadar yatırımMevcut teknolojilerin geliştirilmesi işine ne kadar yatırım yaparsınız? Yeni çözümlere sahip olduklarını iddia edenyaparsınız? Yeni çözümlere sahip olduklarını iddia eden rakiplerinizi nasıl bertaraf edersiniz?rakiplerinizi nasıl bertaraf edersiniz? Bu sorulara bulunacak yanıtlar şirketimizi sağlam temeller üzerineBu sorulara bulunacak yanıtlar şirketimizi sağlam temeller üzerine oturtacak yanlış yanıtlarsa bizi uçurumun kenarına doğruoturtacak yanlış yanıtlarsa bizi uçurumun kenarına doğru sürükleyecektir.sürükleyecektir.
- 70. İstediğimiz gibi bir işletme ortamınınİstediğimiz gibi bir işletme ortamının boyutları;boyutları; müşterinin ihtiyaçlarını tatmin etmeyi;müşterinin ihtiyaçlarını tatmin etmeyi; girişimci davranmayı ve risk almayı teşvikgirişimci davranmayı ve risk almayı teşvik eden bir ortam oluşturmayı;eden bir ortam oluşturmayı; biçimsellikten uzak ve açıklığı destekleyen birbiçimsellikten uzak ve açıklığı destekleyen bir iklim yaratmayı;iklim yaratmayı; herkesin bağlılığını ve katılımını sağlamak içinherkesin bağlılığını ve katılımını sağlamak için bilgi paylaşımını ve işgücümüzün çeşitli arkabilgi paylaşımını ve işgücümüzün çeşitli arka planlarını, deneyimlerini ve görüş açılarınıplanlarını, deneyimlerini ve görüş açılarını arttırmayı içerir.arttırmayı içerir.
- 71. CEO’ların RolüCEO’ların Rolü CEO şirketinin ve rakip şirketlerin ne yönde hareket ettiğiniCEO şirketinin ve rakip şirketlerin ne yönde hareket ettiğini her zaman bilmelidir.her zaman bilmelidir. CEO “kendine güvenen çekingenlik” olarak adlandırdığım birCEO “kendine güvenen çekingenlik” olarak adlandırdığım bir tavır geliştirmelidir. Kendine güvenmek iyi bir şeydir, ama butavır geliştirmelidir. Kendine güvenmek iyi bir şeydir, ama bu kendi halinden memnun olmaya dönüştüğünde bir felaket olur.kendi halinden memnun olmaya dönüştüğünde bir felaket olur. CEO’lar çevrelerinde kendilerinden daha iyi ve daha zekiceCEO’lar çevrelerinde kendilerinden daha iyi ve daha zekice düşünen insanların bulunmasını sağlamalıdırlar.düşünen insanların bulunmasını sağlamalıdırlar. Teknoloji şirketlerinin CEO’ları, dayanıklı, evrimleşmeyeTeknoloji şirketlerinin CEO’ları, dayanıklı, evrimleşmeye müsait ve /veya yeni atılımlarda bulunan teknolojilerinmüsait ve /veya yeni atılımlarda bulunan teknolojilerin gelişimini teşvik eden değerlerin formüle edilmesinde,gelişimini teşvik eden değerlerin formüle edilmesinde, niceliğinin belirlenmesinde ve duyurulmasında aktif bir rolniceliğinin belirlenmesinde ve duyurulmasında aktif bir rol üstlenmek zorundadır.üstlenmek zorundadır. Teknoloji şirketlerinin CEO’ları teknolojiye sabırla inanmalıTeknoloji şirketlerinin CEO’ları teknolojiye sabırla inanmalı ve teknolojiyi sabırla kullanmalıdırlar.ve teknolojiyi sabırla kullanmalıdırlar.
- 72. 77 YENİLİK ;YENİLİK ; YENİ FİKİRLER, TEHLİKELİ FİKİRLERYENİ FİKİRLER, TEHLİKELİ FİKİRLER Tehlikeli Olmayan Bir Fikir, Fikir AdınaTehlikeli Olmayan Bir Fikir, Fikir Adına Layık Değildir...Layık Değildir... Oscar WildeOscar Wilde
- 73. YENİLİK ?YENİLİK ? Kurulu olan bir düzeni değiştirmek ...Kurulu olan bir düzeni değiştirmek ... Yeni bir şey ortaya koymak...Yeni bir şey ortaya koymak... • Yenilikçiler, piyasanın geçmişine yönelik anlayışlarını bir sıçrama tahtası olarak kullanırlar. •Yenilikçiler, çevrelerindeki dünyanın nasıl evrimleşeceğine merak duyarlar ve pek çok olasılığı görebilirler. • Yenilikçiler, müşterilere yeni değerler getirecek bir gelecek yaratmaya çalışırlar. •Yenilikçiler, nerede yenilik gerektiğini dikkatle araştırırlar ve yeniliklerin kaçının desteklenebileceğini anlarlar. • Yenilikçiler geçmişi yok etmenin yollarını bulur. •Yenilikçiler, müteşebbis adaylarına fikirlerini şirket içinde takip etme olanağı tanıyan fonlar oluştururlar.
- 74. YENİLİK TARZLARI :YENİLİK TARZLARI : YÖNETİMSEL TARZYÖNETİMSEL TARZ Yeniliği, açık bir süreç yönlendirir. Açık onaylama prosedürleri ve hedefleri vardır. Motivasyon dışsaldır, değişime katkı parasal motivasyonla sağlanır. AÇIK TARZ Bu süreç, işlerliğini şirketin biçimsel teşviklerinden ziyade, kişisel gayretlerle sürdürür. Motivasyon içseldir. Herşeye meydan okuma arzusu, şirket kültürüne derin bir biçimde nüfuz etmiştir ve şirket kültürü bu arzuyu aktif bir biçimde desteklemektedir.
- 75. Lider / Takipçi SözleşmeleriLider / Takipçi Sözleşmeleri Bütün organizasyonlarda yöneticilerle astları arasındaki etkileşimi bir şifre (genellikle örtüktür) sağlar. Bu etkileşimlerin doğasını kısmen söz konusu bireyler belirler, ama bu etkileşimleri organizasyonun toplumsal normlarından tümüyle ayrı düşünmek de mümkün değildir. Bu örtük şifrede dört kilit nokta mevcuttur : • Alınan kararlarda ortaklık veya katılım derecesi, • Kabul edilebilir yaratıcılık derecesi, • Öğrenme nasıl gerçekleşir, • Başarının parasal ve toplumsal ödülü
- 76. Fikir YönetimiFikir Yönetimi • Arka plan fikir yönetimi, ilerlemeci şirket için gerekli olan küçük yenilikler ile ilgilidir. Olasılık alanı dar ve tanımlanmıştır. • Oportünist ( fırsatçı ) fikir yönetiminde olasılık alanı daha belirsiz tanımlanmıştır. Rakip şirketlerin hamlelerini karşılamak için, gerekli bir ürünü imal etmeyi veya performansı belirlenen düzeyde geliştirmeyi içerebilir. • Stratejik fikir yönetiminde çıktı açık bir şekilde tanımlanamaz. Örneğin; Bilgisayarların bir sonraki nesli nasıl olacak? İnsan genomu hakkında daha çok şey öğrendiğimizde sağlık bakımı nasıl gelişecek? Bu olasılık alanı, rutin işleme daha az duyarlıdır. Bu işlemin yönetiminde, kullanılacak tek bir model yoktur.
- 77. Ortamı Yönetmek • Fikirlerin oluşmasına zaman ayırmak, • Sorunlardan önce, değer ve uygunluk aramak, • Kişilik çatışması değil, fikir çatışması yaratmak, • Çeşitliliği teşvik etmek ve belirsizliği hoş görmek, • İnsanları, onlara güven aşılayarak rahatlatmak, • Verilebilecekler konusunda açık, araçlar konusunda esnek olmak.
- 78. Nobuyuki IdeiNobuyuki Idei Sony, Başkan ve CEO Takımlar Ateş HalindeTakımlar Ateş Halinde Sony’nin Yenilik Kültürü Biz taklit etmiyoruz; bu kültürümüzün en çok gurur duyduğumuz ve en güçlü değeridir.
- 79. Kozo Ohsone’nin BilgeliğiKozo Ohsone’nin Bilgeliği • Herşeyin boyunun yarıya indirilebileceğine inan, • Boyutu belirlerken içine ne konacağı konusunda kaygılanma, • Net bir amaç belirle, • Hiçbir pürüzü aklına getirmeden herşeye “evet” de, • Zorluklar aşılabilir, ama imkansız olanla birlikte yaşamayı da öğren, • Bir şeyi üstün hale getir ve yaptığın bu yeni şeyi açıklamadan önce göster, • İşyerinin dışında beyin fırtınası yap ve hedefine ulaşmadan asla işyerine dönme, • Yaptığın iş üzerinde çalışırken, patronundan habersiz, ilginç, komik fikirler üret, • İşinle ilgili birinin yardımına ihtiyacın olduğu zaman, çok meşgul birini seç.
- 80. Charles O. “Chad” Holliday, Jr. DuPont’un Başkanı ve CEO’su DuPont Bir Bilim Şirketidir. Satış departmanımızda altı sigma performansı, üretilen bir milyon parçada, 3.4 ten fazla hatalı mal kabul edilmemesi anlamına gelirken, işletme ofisimizde bir milyon parçada 3.4 adetten fazla işlem hatası olmaması anlamına gelir. Altı sigma işleminin özü, bir şirketin kendi siyah kuşaklı ekinbini ( yeni işlem disiplinlerini öğrenen ve bunları başkalarına öğretmek suretiyle şirket genelinde yayan imalat ve iş uzmanlarını) eğitmesidir.
- 81. DuPont’un Değerleri :DuPont’un Değerleri : • DuPont’da çalışan bizler, kendimizi gezegenimizde yaşamın geliştirilmesi işine adadık. • Çözümlerimiz cesur yöntemler olacaktır. Dünyada ahengin , sağlığın ve refahın hakim olmasını sağlamak için birarada yaşadığımız insanların temel ihtiyaçlarını her zaman karşılamaya çalışacağız. • Yöntemlerimize sıkı sıkıya bağlı olacağız. •Araçlarımız, beyinlerimizdir. Farklı fikirlere destek vereceğiz, düşüncelerimizde sakınmasız, eylemlerimizde cesur olacağız. • Başarımızı garanti altına alacağız. • İlkelerimiz kutsaldır. Doğaya ve tüm canlılara saygı göstereceğiz, güvenli çalışacağız, birbirimize ve iş yaptığımız kişilere karşı nazik olacağız ve hergün işyerinden , vicdanımız tertemiz, gönlümüz ferah bir şekilde ayrılacağız.
- 82. 88 BİLGİ YÖNETİMİ:BİLGİ YÖNETİMİ: BİLGİ İLE EYLEMİN BİRLEŞTİRİLMESİBİLGİ İLE EYLEMİN BİRLEŞTİRİLMESİ
- 83. Bir varlık olarak bilgi, geleneksel üretim faktörlerininBir varlık olarak bilgi, geleneksel üretim faktörlerinin (toprak, emek ve sermaye) yerini almış, şirketin ve(toprak, emek ve sermaye) yerini almış, şirketin ve rekabetin en önemli kaynağı haline gelmiştir.rekabetin en önemli kaynağı haline gelmiştir. Bugünün genel müdürleri için, bilginin ortayaBugünün genel müdürleri için, bilginin ortaya çıkarılma, işlenme ve dünya gerçeklerinde uygulanmaçıkarılma, işlenme ve dünya gerçeklerinde uygulanma süreçlerini yönetmek, şirketlerinin büyümesüreçlerini yönetmek, şirketlerinin büyüme süreçlerinin ve rekabet yeteneklerinin sürekliliğisüreçlerinin ve rekabet yeteneklerinin sürekliliği açısından son derece önemlidir.açısından son derece önemlidir.
- 84. Bilgi ve Bilgi YönetimiBilgi ve Bilgi Yönetimi Eğer bilgiyi geniş anlamda entelektüel bir varlık olarakEğer bilgiyi geniş anlamda entelektüel bir varlık olarak tanımlayacaksak, o zaman farklı bilgi türlerini birbirindentanımlayacaksak, o zaman farklı bilgi türlerini birbirinden ayırmamız gerekir:ayırmamız gerekir: Açık bilgi kayıtlıdır. Bu bilgi türüne kitaplar, broşürler, patentler,Açık bilgi kayıtlıdır. Bu bilgi türüne kitaplar, broşürler, patentler, veritabanları, raporlar, kütüphaneler, politikalar ve prosedürlerveritabanları, raporlar, kütüphaneler, politikalar ve prosedürler dahildir. Açık bilgi hazır bir biçimde tanımlanabilir, dile getirilebilir,dahildir. Açık bilgi hazır bir biçimde tanımlanabilir, dile getirilebilir, elde edilebilir, paylaşılabilir ve üretilebilir.elde edilebilir, paylaşılabilir ve üretilebilir. Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi veÖrtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir.iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlıkÖrtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır. Örtülübilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır. Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi vebilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir.iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlıkÖrtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır.bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır.
- 85. Bilgi YönetimiBilgi Yönetimi Bilgi yönetimi, bilgi üzerinde denetim kurmak,Bilgi yönetimi, bilgi üzerinde denetim kurmak, bilginin etkili bir biçimde kullanılmasını veya (herbilginin etkili bir biçimde kullanılmasını veya (her ticari varlıkta olduğu gibi) organizasyonun değeriniticari varlıkta olduğu gibi) organizasyonun değerini arttırmak için önce alımlanıp sonra üretilmesiniarttırmak için önce alımlanıp sonra üretilmesini sağlayacak şekilde hareket etmek demektir.sağlayacak şekilde hareket etmek demektir. CEO’lar uygun bilgi üzerinde yoğunlaşmalıdır. ÇoğuCEO’lar uygun bilgi üzerinde yoğunlaşmalıdır. Çoğu şirket açık bilgiyi toplama konusunda başarılıdır.şirket açık bilgiyi toplama konusunda başarılıdır. Ama organizasyonların rekabet avantajıAma organizasyonların rekabet avantajı kazanmalarını, örtülü bilgiyi etkili bir şekildekazanmalarını, örtülü bilgiyi etkili bir şekilde yakalama ve kullanma becerileri belirler.yakalama ve kullanma becerileri belirler.
- 86. Şirketlerin bilgiden en etkili şekildeŞirketlerin bilgiden en etkili şekilde yararlanmalarını sağlayacak adımlar:yararlanmalarını sağlayacak adımlar: Kritik Önem Taşıyan Bir Konu ÜzerindeKritik Önem Taşıyan Bir Konu Üzerinde YoğunlaşmakYoğunlaşmak Görünürlük ve Erişim Kolaylığı SağlamakGörünürlük ve Erişim Kolaylığı Sağlamak Ortak DilOrtak Dil Sanal BilgiSanal Bilgi Bir Öğrenme KültürüBir Öğrenme Kültürü Sonuçların ÖlçülmesiSonuçların Ölçülmesi Üstten Gelen VizyonÜstten Gelen Vizyon Aktif YönetimAktif Yönetim
- 87. Timothy KoogleTimothy Koogle Yahoo! Inc., Başkan ve CEOYahoo! Inc., Başkan ve CEO Dünya Genelinde Bilginin DüzenlenmesiDünya Genelinde Bilginin Düzenlenmesi Internet her geçen gün büyüyor. İnsanlarInternet her geçen gün büyüyor. İnsanlar enformasyonu anlama ihtiyacı içinde. Kendilerineenformasyonu anlama ihtiyacı içinde. Kendilerine belli bir bağlam, belli bir yapı ve düzen sunacak birbelli bir bağlam, belli bir yapı ve düzen sunacak bir araca ihtiyaçları var.araca ihtiyaçları var. Yahoo!’nun kuruluş amacı da bu. Yahoo!’yu herkesinYahoo!’nun kuruluş amacı da bu. Yahoo!’yu herkesin herhangi bir şeyi veya herhangi birisini hızlı ve kolayherhangi bir şeyi veya herhangi birisini hızlı ve kolay bir biçimde bulmak, onlarla hızlı ve kolay bir biçimdebir biçimde bulmak, onlarla hızlı ve kolay bir biçimde bağlantı kurmak için gereksindiği bir ortam halinebağlantı kurmak için gereksindiği bir ortam haline getirmek amacıyla kurduk.getirmek amacıyla kurduk.
- 88. Akıllı Enformasyona Giden YolAkıllı Enformasyona Giden Yol Bilgiye giden yolları görünür kılın.Bilgiye giden yolları görünür kılın. Altında kalacağınız enformasyona değil,Altında kalacağınız enformasyona değil, istediniz enformasyona yoğunlaşın.istediniz enformasyona yoğunlaşın. Kaynakçaların ve terimlerin mümkünKaynakçaların ve terimlerin mümkün olduğunca açık ve objektif olmasını sağlayın.olduğunca açık ve objektif olmasını sağlayın.
- 89. Yotaro KobayashiYotaro Kobayashi Fuji Xerox Co. Ltd. ,Başkan ve CEOFuji Xerox Co. Ltd. ,Başkan ve CEO Ba : Bilgi Yönetimi İçin Bir YerBa : Bilgi Yönetimi İçin Bir Yer Uluslararası piyasada başarılı olmanın yolu artıkUluslararası piyasada başarılı olmanın yolu artık çalışanlara yaratıcılıklarını ifade edebilmelerini,çalışanlara yaratıcılıklarını ifade edebilmelerini, başkalarıyla ilişki kurabilmelerini, benzersiz ürün vebaşkalarıyla ilişki kurabilmelerini, benzersiz ürün ve hizmet geliştirilmesi için organizasyonunun kolektifhizmet geliştirilmesi için organizasyonunun kolektif bilgeliğine erişmelerini sağlayan araçları tedarikbilgeliğine erişmelerini sağlayan araçları tedarik etmekten geçiriyor.etmekten geçiriyor. Fuji Xerox’ta bilgi yönetimi sözünden biz bu süreciFuji Xerox’ta bilgi yönetimi sözünden biz bu süreci anlıyoruz. Bilgi yönetimimiz basit bir temeleanlıyoruz. Bilgi yönetimimiz basit bir temele dayanıyor. Ben sabrın erdemine inanan bir insanım.dayanıyor. Ben sabrın erdemine inanan bir insanım. Yaratıcılık organik bir şeydir ve entelektüelYaratıcılık organik bir şeydir ve entelektüel ekosistem adını verebileceğimiz bir ortam içindeekosistem adını verebileceğimiz bir ortam içinde büyüyüp gelişir.büyüyüp gelişir.
- 90. BaBa Serbest bilgi alışverişinde bulunabilecek,Serbest bilgi alışverişinde bulunabilecek, çalışanlarla müşterilerin beraberce fikirçalışanlarla müşterilerin beraberce fikir yürütebileceği alanlar yarattık. Japonca’da,yürütebileceği alanlar yarattık. Japonca’da, kısmen de olsa bu tür yerler içinkısmen de olsa bu tür yerler için kullanılabilecek bir sözcük var: Ba.kullanılabilecek bir sözcük var: Ba. Şirketimizde Ba’yı bilginin beslenip ortayaŞirketimizde Ba’yı bilginin beslenip ortaya çıktığı ortak bir alan olarak düşünüyoruz.çıktığı ortak bir alan olarak düşünüyoruz. Ba’lar Chi’nin (örtülü bilgi) ortaya çıkışınaBa’lar Chi’nin (örtülü bilgi) ortaya çıkışına zemin hazırlar ve onu destekler.zemin hazırlar ve onu destekler.
- 91. Kokomade Yarunoka XeroxKokomade Yarunoka Xerox Tam olarak, “Müşterilerimiz için her şeyiTam olarak, “Müşterilerimiz için her şeyi yaparız” anlamına gelir. Bu cümle, müşterileriyaparız” anlamına gelir. Bu cümle, müşterileri iş felsefemizin kalbine yerleştirir. Anaiş felsefemizin kalbine yerleştirir. Ana ofislerimizin arasında bulunan ve tümüyleofislerimizin arasında bulunan ve tümüyle teknolojik bir altyapı, Internet erişimteknolojik bir altyapı, Internet erişim olanakları ve kütüphaneyle donatılmış uyduolanakları ve kütüphaneyle donatılmış uydu ofisleri gibi yeni Ba’ların ortaya çıkmasınıofisleri gibi yeni Ba’ların ortaya çıkmasını sağlıyor.sağlıyor.
- 92. SonuçSonuç Bu çabaların sağladığı katkıyı kesin olarak ölçmeninBu çabaların sağladığı katkıyı kesin olarak ölçmenin çok zor olduğu açıktır. Bu nedenle bazı CEO’larçok zor olduğu açıktır. Bu nedenle bazı CEO’lar değerlerini sorguluyorlar. Ölçülebilir sonuçlar vardeğerlerini sorguluyorlar. Ölçülebilir sonuçlar var belki, ama belli bir seviyenin çok altında. Bir emtiabelki, ama belli bir seviyenin çok altında. Bir emtia şirketinden bilgi temeline dayanan, müşterilerineşirketinden bilgi temeline dayanan, müşterilerine sunmak üzere değerlerini birleştirmiş bir şirketesunmak üzere değerlerini birleştirmiş bir şirkete doğru geçiş süreci içindeyiz.doğru geçiş süreci içindeyiz. Müşterilerinize bilginizin yararlarını sunabilirsenizMüşterilerinize bilginizin yararlarını sunabilirseniz onları, onlarla birlikte de şirketinizionları, onlarla birlikte de şirketinizi zenginleştirebilirsiniz. Bu, karşılıklı yarar amacımız,zenginleştirebilirsiniz. Bu, karşılıklı yarar amacımız, bilgi de bu amaca ulaşmamızı sağlayacak araçtır.bilgi de bu amaca ulaşmamızı sağlayacak araçtır.
- 93. T E Ş E K K Ü R E D E R İ Z...T E Ş E K K Ü R E D E R İ Z...