Strategic alliances adalah kerjasama antar perusahaan untuk menggabungkan sumber daya dan keunggulan kompetitif guna mengejar tujuan bersama. Ada beberapa jenis aliansi seperti joint ventures, equity strategic alliances, dan nonequity strategic alliances. Aliansi global melibatkan kerjasama lintas batas negara dan industri untuk berbagai tujuan seperti menghindari hambatan perdagangan. Manajemen pengetahuan dan kinerja yang efektif diperlukan

1. Strategic Alliances
• Strategic alliances adalah kerjasama antara dua
atau lebih perusahaan yang memutuskan mereka
lebih baik dapat mengejar tujuan bersama mereka
dengan menggabungkan sumber daya mereka -
keuangan, manajerial, teknologi - serta
keunggulan kompetitif yang ada mereka yang
khas.

2. Alliance Categories
• Joint ventures – ketika dua atau lebih perusahaan
menciptakan perusahaan independen
• Equity strategic alliances – di mana dua atau lebih
mitra memiliki kepemilikan saham yang berbeda
relatif (persentase ekuitas) dalam usaha baru
• Nonequity strategic alliances – saat perjanjian
dilakukan melalui kontrak daripada berbagi
kepemilikan

3. Global Strategic Alliances
• Global strategic alliances adalah kerjasama
antara perusahaan (seringkali lebih dari dua)
melintasi batas-batas nasional dan semakin di
industri.

4. Global and Cross-border Alliances:
Motivations and Benefits
• Untuk menghindari hambatan impor, persyaratan perizinan
dan undang-undang proteksionis lainnya
• Untuk berbagi biaya dan risiko dari penelitian dan
pengembangan produk baru dan proses
• Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu
• Untuk mengurangi risiko politik sementara membuat
terobosan ke pasar baru
• Untuk mendapatkan masuk cepat menjadi industri baru atau
konsolidasi dan untuk mengambil keuntungan dari sinergi

5. Challenges in Implementing Global Alliances
“Mungkin hambatan manajer paling hebat
dihadapi ketika ingin belajar atau
memperbaharui sumber keunggulan kompetitif
dengan menyadari bahwa kerjasama dapat
mewakili bentuk lain dari persaingan yang tidak
diinginkan, terutama untuk membentuk dan
menerapkan keterampilan baru untuk produk
masa depan dan bisnis .”
David Lei

6. The Dual Role of Strategic Alliances
(Exhibit 7-2)
Cooperative
• Economies of scale in tangible
assets (e.g., plant and
equipment)
• Upstream-downstream division
of labor among partners
• Fill out product line with
components or end products
provided by supplier
• Limit investment risk when
entering new markets or
uncertain technological fields
via shared resources
Competitive
• Opportunity to learn new
intangible skills from partner,
often tacit or organization
embedded
• Accelerate diffusion of industry
standards and new
technologies to erect barriers
to entry
• Deny technological and
learning initiative to partner via
outsourcing and long-term
supply arrangements

7. The Dual Role of Strategic Alliances
(contd.)
• Create a “critical mass” to
learn and develop new
technologies to protect
domestic, strategic
industries
• Assist short-term
corporate restructurings
by lowering exit barriers
in mature or declining
industries
• Encircle existing
competitors and preempt
the rise of new
competitors with alliance
partners in “proxy wars”
to control market access,
distribution, and access
to new technologies
• Form clusters of learning
among suppliers and
related firms to avoid or
reduce foreign
dependence for critical
inputs and skills

8. The Dual Role of Strategic Alliances
(contd.)
• Alliances serve as experiential
platforms to “demature” and
transform existing mature
industries via new
components, technologies, or
skills to enhance the value of
future growth options

9. Guidelines for Successful Alliances
• Memilih sebuah mitra dengan tujuan strategis
yang kompatibel dan tujuan dan satu aliansi
dengan siapa akan menghasilkan sinergi melalui
pasar gabungan, teknologi, dan kader
manajemen.
• Cari aliansi di mana komplementer
keterampilan, produk dan pasar akan terjadi.

10. Guidelines for Successful Alliances
(contd.)
• Bekerja di luar dengan partner bagaimana masing-
masing akan berhubungan dengan teknologi
eksklusif atau informasi yang sensitif - apa yang
akan dibagi dan apa yang tidak akan, dan
bagaimana bersama teknologi akan ditangani.
• Mengakui bahwa aliansi yang paling terakhir
hanya beberapa tahun dan mungkin akan memecah
sekali partner merasa bahwa telah menggabungkan
keterampilan dan informasi yang dibutuhkan untuk
melakukannya sendiri.

11. • Formulir paradigma-penghilang perjanjian dengan
pemasok
• Mengenal budaya suatu negara sebelum anda
menekan pantai
• Maksimalkan otonomi
• Mengubah menu standar hanya sedikit dari
• tempat ke tempat
Jaga harga rendah untuk membangun pangsa pasar
Implementation McDonald’s Style

12. • Keberhasilan penelitian membutuhkan orkestrasi dari banyak
variabel menjadi sistem kohesif yang melengkapi strategi
yang diinginkan-yaitu, suatu sistem cocok yang akan
memfasilitasi kerja aktual dari rencana strategis. Dengan
cara ini, struktur, sistem, dan proses perusahaan
dikoordinasikan dan diatur ke dalam gerakan oleh suatu
sistem manajemen berdasarkan sasaran (MBO), dengan
tujuan utama adalah pemenuhan strategi. Manajer harus
meninjau struktur organisasi dan, jika perlu, mengubahnya
untuk memudahkan administrasi dari strategi dan
mengkoordinasikan kegiatan di lokasi tertentu dengan kantor
pusat.
Implementation McDonald’s Style

13. • Selain memastikan kesesuaian struktur strategi, manajer
harus mengalokasikan sumber daya untuk mencapai
strategi tersebut, uang anggaran, fasilitas, peralatan, orang,
dan dukungan lainnya. Semakin banyak dukungan yang
mengharuskan infrastruktur teknologi terpadu dalam
upaya untuk mengkoordinasikan usaha beragam di seluruh
dunia dan untuk memenuhi kebutuhan akan informasi
terkini dan dapat diandalkan. Infrastruktur teknologi yang
efisien dapat memberikan keuntungan strategis dalam
lingkungan yang kompetitif secara global.
Implementation McDonald’s Style

14. Managing Performance
• IJV Control adalah proses dimana sebuah perusahaan
induk menjamin bahwa cara perusahaan patungan
yang dikelola sesuai dengan kepentingan sendiri.
• IJVs are like a marriage: masalah yang lebih dapat
diselesaikan sebelum merger, semakin kecil
kemungkinan akan putus
• Faktor yang paling penting dalam menentukan
keberhasilan atau kegagalan IJV adalah pilihan
pasangan

15. Managing Performance
• Tiga komplementer dan saling terkait dimensi IJV
kontrol
– Fokus IJV kontrol - ruang lingkup kegiatan di
mana orang tua melakukan kontrol
– Tingkat atau derajat kontrol IJV dicapai oleh
orang tua
– Mekanisme IJV kontrol yang digunakan orang
tua

16. Knowledge Management
• Knowledge Management adalah manajemen
sadar dan aktif membuat, menyebarkan,
berkembang dan menerapkan pengetahuan
untuk tujuan strategis

17. Knowledge Management Process
• Transfer: mengelola aliran pengetahuan yang ada
antara orang tua dan dari orang tua ke IJV
• Transformation: mengelola transformasi dan
penciptaan pengetahuan dalam IJV melalui
kegiatan mandiri
• Harvest: Mengelola aliran pengetahuan diubah dan
baru dibuat dari bagian belakang IJV kepada orang
tua

18. E-Commerce Impact on Strategy
Implementation
• Karena kompleksitas dari perdagangan global,
banyak perusahaan memutuskan untuk menerapkan
global mereka e-commerce strategi dengan
outsourcing tugas yang diperlukan untuk perusahaan
yang mengkhususkan diri dalam menyediakan
teknologi untuk mengatur transaksi dan
menindaklanjuti dengan persyaratan peraturan. Para
spesialis ini disebut e-commerce enablers.