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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONOMICAS
Curso: Administración General Semestre: 2017-1
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TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las
consecuencias de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos
genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una
creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico
más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominantes. El aumento del tamaño de las empresas condujo a sustituir las
teorías totalizadoras y globales (como se estudió en el capítulo anterior) por
teorías micro industriales de alcance medio y parcial, como se verá en los
próximos capítulos. Con la empresa de grandes dimensiones se dan las
condiciones iniciales para la planeación de la producción a largo plazo, que
reduce la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y
enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas. Entre 1880 y
1890, con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios, se
estableció la producción en masa en Estados Unidos, lo cual originó el
aumento del número de asalariados en las industrias e hizo necesario evitar
el desperdicio y economizar mano de obra. Se inició así la división del
trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores).
Los primeros fijan los estándares de producción, describen los cargos,
establecen funciones, estudian métodos de administración y normas de
trabajo, y crean las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento
del taylorismo y el Fordismo en Estados Unidos, y del Tayolismo en Europa.
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica,
nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedente' de una familia de cuáqueros de
principios rígidos, se educó en la disciplina, la, devoción al trabajo y al ahorro. En
1878 inició su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co, donde fue
capataz, jefe de taller e ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute.
En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos
buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios
reducían el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado por
los primeros. Esta situación llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción
para encontrar una solución que satisficiera a patronos y a empleados.
1. El primer periodo de Taylor
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro
Shop M anagement1 (Administración de talleres), en 1903, sobre técnicas de
racionalización del trabajo del operario mediante el estudio de; tiempos y
movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó desde abajo, con los operarios
del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de

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cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para
perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprobó que el operario corriente producía
mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyó que, si el operario
más productivo percibe que obtiene la misma remuneración que su colega menos
productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y dejan de producir según su
capacidad.
De allí surge la necesidad de crear condiciones para pagar más al operario que
produzca más. En esencia, Taylor expresa en Shop Management:
1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de producción.
2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos
de investigación y experimentación para formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de
producción.
3. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a
puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para
que puedan cumplir las normas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la
tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción
normal.
5. La administración debe establecer una atmósfera de íntima y cordial
cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este
ambiente psicológico.
2. Segundo periodo de Taylor
Corresponde a la época de la publicación de su libro 'Principios de administración
científica (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo
debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera
coherencia a la aplicación de sus principios. A partir de ahí desarrolló los estudios
sobre la administración general, a la cual denominó administración científica; sin
embargo, no abandonó su preocupación por la tarea del operario.
Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:
1. Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi
un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen
tres causas determinantes del ocio en el trabajo:
a) El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento
del hombre y de la máquina causa desempleo.
b) El sistema deficiente de administración, que obliga a los operarios a
disminuir la productividad para proteger sus intereses.
c) Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los
cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para remediar estos
males, Taylor ideó el scietitific management, conocido como administración
científica, sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el

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trabajo y organización racional del trabajo. Según Taylor, la administración
científica es una evolución más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de
análisis y 25% de sentido común. Para Taylor, la implantación de la
administración científica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a
cinco años para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los
empleados y perjuicios a los patronos. La administración científica es una
combinación de "ciencia en lugar de empirismo; armonía en vez de discordia;
cooperación en vez de individualismo; rendimiento máximo en lugar de
producción reducida. En fin, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor
eficiencia y prosperidad".
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como
ciencia, no empíricamente. La improvisación debe dar lugar a la planeación; el
empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administración. Taylor pretendía elaborar
una ciencia de la administración. Como pionero, el mérito de Taylor está en que
contribuyó a que se abordase de manera sistemática él estudió de la organización.
El hecho de haber sido el primero en hacer un análisis completo del trabajo
(incluso de los tiempos y de los movimientos), de establecer estándares precisos
de ejecución, entrenar al operario, especializar al personal aun el de dirección e
instalar una oficina de planeación, en resumen, de asumir una actitud metódica al
analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese
criterio hasta en la cima de la organización, lo eleva a una altura poco común en el
campo de la organización.
Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de
producción son: estandarización de máquinas y herramientas, métodos y rutinas
para ejecución de tareas y premios de producción para incentivar la productividad/
Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía — por la esencia del sistema, que
exige una revolución mental de la dirección y de los operarios—, sus seguidores
se preocuparon más por las técnicas que por la filosofía de la administración
científica.
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de
prosperidad al patrón y al empleado. El principio de máxima prosperidad para el
patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines
principales de la administración. En consecuencia, debe haber identidad de
intereses entre empleados y empleadores.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta
que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la
administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las
situaciones posibles.
Un principio es la afirmación válida para determinada situación; es pronóstico de lo
que deberá hacerse cuando se presente dicha situación. Entre los numerosos
principios defendidos por los autores de la administración científica, los más
importantes son:

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1. Principios de la administración científica, según Taylor
a) Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la
actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos
basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la
ciencia mediante la planeación del método de trabajo.
b) Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y
mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir
racionalmente las máquinas y los equipos de producción.
c) Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la
ejecución sea la mejor posible.
d) Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el
trabajo se realice con disciplina.
2. Principios de eficiencia, según Emerson
Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplificó los métodos de
trabajo. Popularizó la administración científica y llevó a cabo los primeros trabajos
sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento
impulsados por Emerson son:
1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Ofrecer orientación y supervisión competentes,
4. Mantener la disciplina.
5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo.
8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Dar instrucciones precisas.
12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.
Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker
en los años sesenta.
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Principios generales de la administración, según Fayol
Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol
definió los principios generales de administración, sistematizándolos sin mucha
originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época. Fayol adopta el
término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido
o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de
medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, los principios son
universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

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Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben
estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción
justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar. línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
10.Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11.Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12.Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona
en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13.Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
éxito.
14.Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes
hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de
los conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a
los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la
Teoría de las Relaciones Humanas se reveló como un movimiento
típicamente estadounidense vuelto hacia la democratización de los
conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así
como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a
las organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo
inadecuado de los principios de la Teoría Clásica.

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3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dezuey y de la psicología
dinámica de Kurí Leivin fueron fundamentales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es él fundador de esta escuela Dewey y Lewin
también contribuyeron a su concepción y la sociología de Pareto fue
fundamental.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y
1932, bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios
postulados por la Teoría Clásica de la Administración
El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una
investigación para verificar la correlación entre productividad e iluminación del
lugar de trabajo, bajo los supuestos de la Administración Científica. Poco antes,
Mayo había realizado una investigación en una industria textil que tenía una
elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado
inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo
de descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y
contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción
aumentó y la rotación de personal disminuyó.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la
fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para
evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a
través de la producción. Elton Mayo coordinó el experimento, y se amplió al
estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y
del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los
investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran
afectados por variables de naturaleza psicológica. Trataron de eliminar o
neutralizar el factor psicológico, que en ese momento resultaba extraño e
impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932.
Ei surgimiento de la Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al
repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican cori dureza y se
dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía,
racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de
administración, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda:
el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la
máquina pierden primacía ante la dinámica de grupo; la felicidad humana se
concibe desde otros puntos de vista, pues el homo económicas cede el lugar al
hombre social. Esta revolución en la administración, que destacó el carácter
democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El
énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.
Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la
naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes:

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1) Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos,
deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar,
es consecuencia de muchos factores motivacionales.
2) Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer
en los grupos sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la
participación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal,
baja la moral, aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los niveles de
desempeño.
3) El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo.
El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estándares
elevados de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización.
4) Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento
de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción.
Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación
social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones
simbólicas, etcétera). Influencia de la motivación humana La teoría de la
motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La administración
científica se basaba en la concepción de homo economicus, según la cual el
comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de
dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el
enfoque clásico de la administración se fundamentaba en esa teoría de la
motivación.
El experimento realizado en Hawthom se demostró que la recompensa salarial
(aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único factor
decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral. Elton Mayo y su
equipo propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo
economicus: el ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y
salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas.
TEORIAS SOBREL EL LIDERAZGO
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigadas y
estudiados en las últimas décadas. Las teorías sobre liderazgo formuladas por los
autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno
de los cuales tiene sus propias características:
Teorías de rasgos de personalidad
Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o
característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías, el líder posee
rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es
decir, tiene características de personalidad que le permiten influir en el
comportamiento de sus semejantes. Estas teorías recibieron la Influencia de la
teoría del “gran hombre", sustentada por Carlylev para explicar que el progreso del
mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres
sobresalientes en la historia de la humanidad.
Cada autor especifica algunos rasgos característicos de personalidad que definen
el líder, como los siguientes:

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1. Rasgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y peso.
2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y
autoestima.
3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad
administrativa.
4. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e
iniciativa.
Teorías de estilos de liderazgo
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los
subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el
enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el líder, a su manera de
comportarse en el ejercicio del liderazgo.
La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrático. Wliite y Lippittly realizaron un estudio para verificar el impacto
causado por tres estilos diferentes de liderazgo en niños orientados a la ejecución
de tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la
dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos
diferentes: autoritario, liberal y democrático
CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Énfasis en la práctica de la administración La teoría neoclásica se
caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque
no descuida los conceptos teóricos de la administración; Los autores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable,
considerando principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor
cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos enfatizan en
los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica
de la administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la
contribución del espíritu pragmático estadounidense.
2. Reafirmación de los postulados clásicos La teoría neoclásica es casi una
reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en él campo
de la administración, en detrimento de los aspectos económicos y concretos
que rodean el comportamiento de las organizaciones. Dado que los autores
neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del
material desarrollada por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran
de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una
configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor
parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y
línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y
responsabilidad, y departamentalización.

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3. Énfasis en los principios generales de administración Los autores
neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el
efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de
administración que los autores clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en
la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la
administración para algunos autores, como Koontz y O'Donnell,: Theo Haiman
y otros, corresponde a la presentación y discusión de principios generales
sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son
esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben planear,
dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la
organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un
supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los problemas
administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y
directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar
operaciones para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las
organizaciones. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los
principios generales de administración capaces de orientar al administrador en
el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo;
formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir cómo debe el
administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados Las organizaciones no existen
en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La
organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de
éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las
organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados
por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de su
operación. Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan
parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y
operación de una organización. Uno de los mejores productos de la teoría
neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos (APO), que se estudiará
más adelante.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica Los autores neoclásicos, a pesar de
basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de
otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la teoría
neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo
ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del
siglo xx.

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TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Los orígenes de la Teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
1. La oposición que surgió entre la Teoría tradicional y la Teoría de las relaciones
humanas (incompatibles entre sí) hizo necesario una posición más amplia y
comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la
otra y viceversa. La Teoría estructuralista pretende ser una síntesis de la
Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las relaciones humanas (informal),
inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos
de Karl Marx.
2. La necesidad de visualizar "la organización como una unidad social grande y
compleja, en donde interactúan los grupos sociales" que comparten algunos de
los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la
organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros (comer la
forma de distribuir las utilidades de la organización). En ese sentido, el diálogo
más importante de la Teoría estructuralista fue con la Teoría de las relaciones
humanas.
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias: sociales y sus repercusiones
en el estudio de las: organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en
la filosofía, en la psicología (con la gestalt), en la antropología (con Claude
Levy- Strauss), en las matemáticas (con N. Bourbaki), en la lingüística,
llegando hasta la teoría de las organizaciones con Thompson, Etzioni y Blau.
En las ciencias sociales, las ideas de los siguientes autores trajeron nuevas
concepciones respecto al estudio de las organizaciones sociales. Levy- Strauss
(estructuralismo abstracto: la estructura es una construcción abstracta de
modelos para representar la realidad empírica); Gurwitch y Radcliff- Brown
(estructuralismo concreto: la estructura es el conjunto de relaciones sociales en
un momento dado); Karl Marx (estructuralismo dialéctico: la estructura se
constituye de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se
diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía una sobre las otras,
manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre sí,
sino por la reciprocidad instituida entre ellas) y Max Weber (estructuralismo
fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y
se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo
que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e integralmente la
diversidad y la variación del fenómeno real). En la teoría administrativa, los
estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el
estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo.
Heráclito, en los principios de la historia de la Filosofía, concebía el "logos"
como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo
hace inteligible.
Es la estructura que permite reconocer el mismo río, a pesar de que sus aguas
jamás sean las mismas debido al cambió continuo de las cosas. Estructura es el
conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el
cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura-se mantiene

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incluso con alteración de uno de sus elementos o relaciones. La misma estructura
puede indicarse en diferentes áreas, y la comprensión de las estructuras
fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las
mismas estructuras en otros campos.
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad
de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Esas
organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
características de personalidad. Esas características permiten la participación
simultánea de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles
desempeñados varían. El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones
entre los grupos sociales (iniciado por la Teoría de las relaciones humanas) para
el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como
los grupos sociales interactúan entre sí, también lo hacen las organizaciones.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, éstas son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales,
o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de
subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del trabajo es
irrelevante en esta etapa de la historia de la civilización.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo.
Los elementos de la naturaleza se transforman a través del trabajo, que
conquista rápidamente el primer plano entre los elementos que compiten
para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las formas de
organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre
la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos
de la vida social.
4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a
la organización. La organización, bajo una forma rudimentaria, ya existía
desde los principios de la evolución humana del mismo modo que el capital
existía antes de la etapa capitalista, pues, desde cuando surgieron los
instrumentos de trabajo, el capital allí estaba presente.
El predominio de la organización reveló su carácter independiente en relación con
la naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis
organizacional más amplio que cualquier otra teoría anterior, pues pretenden
conciliar la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas basándose
también en la Teoría de la burocracia. Así, el análisis de las organizaciones desde
el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma
en cuenta simultáneamente los fundamentos de la Teoría clásica, de la Teoría de
las relaciones humanas y de la Teoría de la burocracia.

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Ese enfoque múltiple utilizado por la Teoría estructuralista involucra:
1. Tanto a la organización formal como la organización informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas
sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes niveles jerárquicos de una organización.
4. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
5. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí
y presentan enorme variabilidad. Sin embargo, ellas presentan características que
permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones o taxonomías*
(denominadas tipologías de las organizaciones) permiten un análisis comparativo
de las organizaciones a través de una característica común o de una variable
relevante.
Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, los estructuralistas
desarrollan tipologías de organizaciones para clasificarlas conforme ciertas
características distintivas.
Tipología de Etzioni
Según Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes características:
1. División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades. De acuerdo
con una planeación intencional para intensificar la realización de objetivos
específicos.
2. Centro de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organización y
los dirigen hacia sus objetivos; esos centros de poder necesitan también
reexaminar continuamente la realización de la organización y, cuando sea
necesario, reordenar su estructura, con la finalidad de aumentar su
eficiencia.
3. Sustitución del personal. Las personas pueden ser dimitidas o sustituidas
por otras personas para sus tareas. La organización puede recombinar su
personal a través de transferencias y promociones.
Las unidades sociales controlan a sus miembros; Las organizaciones, como
unidades sociales con la finalidad específica, son unidades artificiales: son
planeadas y deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus
realizaciones y se reestructuran según sus resultados. En ese sentido, difieren de
las unidades sociales naturales, c o m o familia, grupos étnicos o comunidad. La
artificialidad de las organizaciones es una característica que se deriva de dos
factores; la preocupación con la realización y la tendencia a ser: más complejas
que las unidades naturales. En las organizaciones, el control informal no es
adecuado, pues no se puede confiar en la identificación de sus participantes con
las tareas que deben realizar. Por esa razón, las organizaciones imponen una
distribución de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus
normas, reglamentos y órdenes. Razón por la cual existen los medios de control.

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Para Etzioni, los medios de control utilizados por la organización se pueden
clasificar en tres categorías: control físico, control material o control simbólico.
AMBIENTE ORGANIZACIONAI
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas
existen en un contexto al cual se denomina ambiente. Ambiente es todo lo que
envuelve externamente una organización. Para los estructuralistas, el ambiente se
constituye por las demás organizaciones que forman la sociedad.
La organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace
fundamental para la comprensión del estructuralismo. La sociedad moderna es
una sociedad de organizaciones. Los estructuralistas critican el hedió de que
conocemos mucho al respecto de la interacción entre personas, alguna cosa sobre
la interacción entre grupos y muy poco sobre la interacción entre organizaciones y
sus ambientes.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que
existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la
sociedad. La sociedad de organizaciones. Así, se preocupa no sólo con el análisis
organizacional, sino también con el análisis interorganizacional. El análisis
interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entre una
organización y otras organizaciones en el ambiente.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también desarrollan
conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el énfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organización y ambiente. La estrategia se
concibe como la forma por la cual una organización se enfrenta con su ambiente
para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus
objetivos, cada organización desarrolla estrategias.
Las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para cumplir requisitos
ambientales o pueden alterar el ambiente de forma que éste se adecúe a las
capacidades de ellas. La primera alternativa es adaptativa, mientras que la
segunda constituye un proceso político de influenciar o negociar con el ambiente
externo en lugar de reaccionar al mismo. El mercado recibe el nombre de
ambiente, como una arena abierta para abrir la organización a una gama mucho
más amplia de agentes y fuerzas. La estrategia organizacional es la forma
deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con
los diversos intereses afectados por sus acciones. Para los estructuralistas existen
estrategias de competencia y de cooperación.

3
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN
Los orígenes de la Teoría del comportamiento de la administración son los
siguientes:
a) La fuerte y definitiva oposición de la Teoría de las relaciones humanas (con
su énfasis profundo en las personas) en relación con la Teoría clásica (con
su énfasis profundo en las tareas y en la estructura organizacional) caminó
lentamente hacia una segunda etapa: la Teoría conductista. Esta última
representó un nuevo intento de síntesis de la teoría de la organización
formal con el enfoque de las relaciones humanas.
b) La Teoría del comportamiento representa un desdoblamiento de la Teoría
de las relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente crítica y
severa. Si bien comparte algunos de sus conceptos fundamentales,
utilizándolos únicamente como puntos de partida o de referencia y
reformulándolos profundamente, la Teoría del comportamiento rechaza las
concepciones ingenuas y románticas de la Teoría de las relaciones
humanas.
c) La Teoría del comportamiento critica la Teoría clásica, y algunos de sus
autores ven en el conductismo una verdadera antítesis a la teoría de la
organización formal, a los principios generales de administración, al
concepto de autoridad formal y a la posición rígida y mecanistica de los
autores clásicos.
d) Con la Teoría del comportamiento se dio la incorporación de la Sociología
de la burocracia, ampliando el campo de la teoría administrativa. También
con relación con la Teoría de la burocracia, la Teoría del comportamiento se
muestra muy crítica, principalmente a lo que se refiere "modelo de
máquina" que aquélla adopta para representar la organización.
e) En 1947 surge un libro que marca el inicio de la Teoría del comportamiento
en la administración: la conducta administrativa de Herbert A. Simón. El
libro constituye un ataque a los principios de la Teoría clásica y a la
aceptación (con las debidas reparaciones y correcciones) de las principales
ideas de la Teoría de las relaciones humanas. El libro constituye el inicio de
la Teoría de las decisiones.
NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIÓN HUMANA
Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo
las personas se comportan, se hace necesario el estudio de la motivación
humana. Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de
la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría
administrativa recibió voluminosa contribución.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las
necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la
motivación como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las
organizaciones.

3
Jerarquía de las necesidades de Maslow, Presentó una teoría de la motivación
según la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas
en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa jerarquía de
necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide
se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima,
se encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de
autorrealización).
1. Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel primario de todas las
necesidades humanas, pero de vital importancia. En ese nivel están la
necesidad de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio),
de abrigo (frío o calor), o deseo sexual, etcétera. Las necesidades
fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la
preservación de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el
individuo.
2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad,
búsqueda de protección contra amenaza o privación y huida del peligro.
Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas se encuentran
relativamente satisfechas.
3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más
bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de
participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambio
de amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesidades sociales no están
lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagónico y
hostil en relación con las personas que lo cercan.
4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la
cual el individuo se ve y se evalúa. Involucra la auto apreciación, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social y de respeto, de estatus,
de prestigio y de consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de
adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La
satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de
autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio/poder, capacidad y utilidad. Su
frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a
actividades compensatorias.
5. Necesidades de autor realización. Son las necesidades humanas más
elevadas y que están en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la
realización del propio potencial y superación continua. Esa tendencia se
expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer más de lo
que es y de ser todo lo que puede ser.
Teoría de los dos factores de Herzberg formuló la teoría de dos factores para
explicar la conducta de las personas en situación de trabajo. Para Herzberg
existen dos factores que orientan la conducta de las personas:

3
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente
que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por
la empresa, los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las
personas. Los principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales,
tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores,
condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la
empresa, clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos
internos, etcétera.
2. Factores motivacionales, o factores intrínsecos, se relacionan con el contenido
del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores
motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan
con aquello que él hace y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento
individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los
cargos se arreglaban y definían con la preocupación de atender a los principios
de eficiencia y economía, eliminando el desafío y la creatividad individual.
Estilos de administración
La Teoría del comportamiento ofrece una variedad de estilos de administración a
la disposición del administrador. La administración de las organizaciones en
general (y de las empresas en particular) está condicionada por los estilos con que
los administradores dirigen, dentro de ellas, la conducta de las personas. A su vez,
los estilos de administración dependen de las convicciones que los
administradores tienen sobre la conducta humana en las organizaciones. Esas
convicciones moldean no solamente la forma de conducir a las personas, sino que
también la forma por la cual se divide el trabajo, se planea, organiza y controla las
actividades.
Las organizaciones se proyectan y se administran según ciertas teorías
administrativas. Cada teoría administrativa se basa en convicciones sobre la forma
por la cual las personas se comportan dentro de las organizaciones.
Teoría X y Teoría Y
McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado,
un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la
denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).
a. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones
erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
 Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo
o trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
 Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser
dirigidas y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente
egocéntrico y sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivas
de la organización.

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 Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su
seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
 Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las
personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.
b. Teoría Y
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La
Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre
la naturaleza humana, que son:
 Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas
condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa
(cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se
evita siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un
trabajo es tan natural como jugar o descansar.
 Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su
experiencia negativa en otras empresas.

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