Este documento describe la capacidad de revitalización de las empresas familiares (CREF) ante situaciones de crisis. Introduce el concepto CREF, compuesto por ocho ejes que permiten evaluar la capacidad de una empresa familiar para adaptarse a nuevos entornos. Estos ejes incluyen la unidad familiar, la distribución de la propiedad, las necesidades financieras, la dimensión empresarial, el entorno competitivo, la rentabilidad y los recursos, el gobierno de la empresa y la capacidad de innovación. El documento argumenta que utilizando este en

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Intelligence Review Nº 21 - Publicación trimestral de Daemon Quest
Family Business Strategy
Marketing
CREF©: Capacidad de revitalizar la empresa familiar: pág. 4
Sumario
> Caso Estrella de Galicia. la > La filantropía en la empresa
orientación al cliente, eje clave familiar se configura cada día
para la revitalización de la más como una actividad que
compañía. Caso Munich. Algo genera beneficios: pág. 13.
más que unas zapatillas de
> Libros: Ideas básicas para
deporte: pág. 10.
dirigir la empresa familiar,
> Alianza estratégica entre hay que ver la empresa
The
Deamon Quest, Garrigues y como una comunidad de
Miguel Ángel Gallo: pág. 12. personas: pág. 14.

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Editorial Nº 21
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Marketing
Revitalizar la empresa familiar
¿ Están sufriendo tanto las empresas familiares ante este entorno tan convulso
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y globalizado que estamos viviendo? Si generalizáramos la respuesta sería
positiva; de hecho la gran mayoría de las empresas familiares no están
sabiendo adaptarse a un entorno competitivo, cada vez más cambiante, agresivo
e hipercompetitivo . Eso sí, de esta forma, obviamos los casos de empresas que
independientemente de su tamaño, han sabido profesionalizarse y adaptarse al
siglo XXI y han ampliado sus exigencias en términos de globalización y revolución
tecnológica, además de mejorar la gestión del conocimiento.
Las empresas familiares tienen arraigados los valores tradiciones, que han
hecho posible, en algunos casos, un cambio generacional sostenible en el tiem-
Ángel Bonet, socio de Daemon Quest,
po: unidad familiar, respeto por el empleado y la comunidad, conservadurismo,
profesor col. de ESADE y
austeridad financiera, visión de largo plazo, etc…. Pero estos mismos valores
patrono de la Fundación Vistare.
están condenando al deterioro de estas mismas compañías ante la actual coyun-
tura geoeconómica.
Es evidente que aquellas compañías familiares que hoy en día no cuenten
con una auténtica profesionalización de sus ejecutivos, familiares o no familiares,
con una buena estrategia, orientada al cliente y a la rápida evolución del merca-
do, tengan una obsesión por la innovación, y una política de desarrollo de nego-
cio “global” y “multicanal”, no tienen un futuro muy alentador. Lo más importante
es que tengan la gran capacidad de reinventarse, cada año, y adaptarse a un
mercado globalizado y de rápidos cambios de preferencias y gustos.

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Así que no es casualidad que las empresas mejor preparadas como Almirall, Ya es una realidad los conceptos de
Tous, Estrella Galicia, Femsa, Fiesta Hoteles, Pikolín, Isdin noten mucho menos “Filantrocapitalismo” o “Filantropía 3.0”, tan desarrollados
impacto, “esta crisis” y que sepan seguir creciendo en una liga internacional en por países anglosajones y especialmente el estadouni-
recesión. Ampliando la gama de productos, llegando a un mercado más amplio, dense. Esa tendencia se está apoderando de las princi-
reorganizando su plan comercial, en definitiva, desarrollando un plan estratégico y pales economías del mundo, donde España, está muy
una hoja de ruta que han de cumplir y adaptar a los posibles escenarios futuros. lejos de su capacidad económica, en términos de apor-
tación filantrópica (un estadounidense dona de media
Yo estoy plenamente convencido de que las empresas familiares que sepan
670€/año frente a los 150€/año de un español).
adaptarse a esta nueva realidad, gracias a sus valores y principios, más largo
En definitiva, es fundamental que las empresas fami-
placistas, tienen todas las posibilidades de ganar la batalla de las grandes multi-
liares se REVITALICEN, adaptándose a las exigencias
nacionales, que fruto de las fusiones y la presión de los accionistas, pierden sus
del nuevo entorno competitivo del siglo XXI, situando al
valores, y condenan las decisiones a salvar el “quarter”.
cliente y el consumidor en el centro de sus decisiones
Es importante que no olvidemos que en la gran mayoría de países, y desde estratégicas, comerciales, familiares, patrimoniales y
luego en España, el tejido empresarial familiar es quien sustenta la economía de filantrópicas. ●
los países (España = 70% PIB, México 80% PIB, USA= 50% PIB, UE = 65% PIB),
Ángel Bonet, Daemon Quest
con lo que es una realidad que por encima de las políticas intervencionistas del
estado, las empresas familiares tienen el poder y la obligación de reactivar la eco-
nomía, creando riqueza y puestos de trabajo.
Quiero remarcar, la función filantrópica de las empresas familiares en el siglo
XX, y que sin duda en el siglo XXI, se va a convertir en un pilar fundamental de la
sociedad, así como una estrategia de crecimiento para las compañías. Cuando
hago referencia al crecimiento empresarial mediante la filantropía, me refiero al
gran valor que da y dará el consumidor hacia aquellas empresas y marcas,
“socialmente responsable” tanto en temas de medioambientales como temas de
labor sociales.

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Reportaje Nº 21
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Family business Strategy
CREF ©: Capacidad de revitalizar la empresa familiar.
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Manuel Pavón.
Socio de GARRIGUES S i decrecen las ventas en un 20-30%, las
necesidades de financiación se multiplican, los
equipos directivos empiezan a dar vueltas sobre si
mismos, en definitiva, se produce una reacción negativa
de todos los sistemas de la empresa, ello genera en el
responsable una sensación de confusión y tienden a
reaccionar en ocasiones, de manera brusca. En
definitiva, orientan sus acciones en una dirección sin
evaluar las distintas dimensiones afectadas. Cuando nos
planteamos o intuimos que algo no funciona, focalizamos
normalmente el problema en una sola dimensión cuando
Abstract en la realidad son varias.
> En la empresa familiar la cuenta de resultados > CREF© capacidad de revitalizar la empresa familiar. La causa principal es reaccionar para
además de tener importancia financiera, se Compuesto por ocho ejes: Eje de unidad y controlar el beneficio. La cuenta de resultados
contempla como legado financiero que dé sentido de compromiso familiar; eje distribución de la para el accionista debe seguir siendo la
continuidad. propiedad; eje necesidades financieras familiares; eje adecuada, incluso a veces, la cuestión es
> Cuando se afrontan los relevos generacionales suelen dimensión empresarial; eje entorno competitivo; eje sobrevivir a la crísis. Atajar un multi-sistema
acompañarse de renovaciones en la organización e rentabilidad, capacidad financiera y recursos de la como puede ser una organización empresarial
incluso la modificación del modelo de negocio. compañía; eje gobierno,dirección y organización y eje bajo un entorno complejo, con acciones
> Actualmente las empresas familiares se están capacidad innovación y emprendedora. reactivas, merece un análisis especial; pero
enfrentando a una singular situación no vivida > Con la revitalización la familia y la empresa este no es el ámbito, aunque dejo una
anteriormente y con unas complejidades de mercado, tendrán definidas las acciones sobre las que deben pregunta “¿Es posible que las políticas
organizacional y familiar, especialmente duras. enfocarse. reactivas se orienten hacia otras revitalizantes
utilizando los mismos recursos?.

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Ahora, nos toca hablar de empresa familiar, donde el Anexo 1
accionista no sólo mira la cuenta de resultados con ojos
financieros, si no que lo contempla con una visión de
legado económico; este término significa que uno de los
fines principales de las empresas familiares, además del
resultado a largo plazo, es el sentido de continuidad del
capital y la propiedad en manos de la familia. Este
magnífico sentido de supervivencia es como tener
garantizado un compromiso eterno por parte de la
propiedad, con el negocio, sus empleados y clientes.
Como podemos comprobar sobre el esquema de
referencia (anexo 1), normalmente las empresas
familiares promueven destacadas transformaciones a la
hora del cambio generacional. Las grandes pugnas por
el liderazgo intergeneracional, genera la renovación
oportuna del poder y a la vez de la organización
empresarial y, en la mayoría de los casos, una
modificación del modelo de negocio.
Sin embargo, anteriormente no ha sido frecuente que
las empresas familiares se hayan enfrentado a una
situación económica, social y empresarial tan compleja
como la actual. Si revisamos la última gran crisis,
debemos remontarnos al año 1973. En ese momento, el
mercado era mucho más imperfecto, la tecnología no
depreciaba los stocks en meses, el cliente mantenía un Fuente: Daemon Quest
nivel de gasto adecuado, bajo endeudamiento, y las
mayoría de las empresas familiares, se enfrentan ante
empresas familiares eran relativamente pocas. En España
una singular situación no vivida anteriormente y con unas
además, nos quedaba mucho por recorrer. A ello
complejidades de mercado, organizacional y familiar,
debemos sumarle que en esa época, el concepto de
especialmente duras.
empresa familiar no existía como ahora, lo normal eran
empresas de emprendedores en la búsqueda de su Por ello, ante situaciones de esta índole, las empresas
supervivencia familiar. En estos momentos, la gran familiares echan mano de su compromiso empresarial y >>

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social para mantenerse a toda costa (es una reacción Ante estos items, la idea de autoprotección es natural
natural), aunque muchas veces, ello acabe con todo el aunque no tal vez la más eficaz. Las acciones reactivas
patrimonio. La idea más recurrente que se produce en las solo son aplicables a corto plazo y estrecho ámbito. En
empresas familiares para mantenerse es “no cambiar lo las empresas familiares, hay que lograr un equilibrio de
que ha funcionado”, “dar más servicio al mismo precio” y ejes vitales que permitan afrontar la renovación
“recortar todo lo recortable”; esta idea pasa a convertirse estratégica de forma sólida y perdurable en el tiempo.
The
en un lema fundamental; pero ¿por cuánto tiempo? ¿Podrá No lo olvidemos que las empresas familiares tienen entre
mantenerse sin hacer nada hasta que pase el temporal? sus objetivos fundamentales, sobrevivir para perdurar,
Depende; si uno posee un negocio o auto-empleo, es satisfaciendo a la familia.
posible. Sin embargo, si lo que tenemos es una empresa Hace unos meses, empezamos a trabajar sobre estas
de cierta dimensión, será mucho más complicado. inquietudes comentadas anteriormente. Nuestra idea era
encontrar algo que permitiera generar un equilibrio que
Puntos críticos facilitase una revitalización sin pasar por la reacción.
Hay que tener en cuenta que afectarán por un lado a De nuestro análisis demográfico, tanto de empresas
la empresa y por otro a la familia, aunque formen un familiares como de la edad de emprendedores y nuevos
conjunto como Empresa Familiar. propietarios familiares, ayudados por nuestra pirámide
poblacional española, de acuerdo con la definición
Empresa aceptada* de empresa familiar, percibimos que la gran
➤ Mercado estancado y/o decreciente mayoría de empresas en España se encuentran en la 2ª
generación, un 70% aproximadamente, siendo sus gestores
➤ Rentabilidad de márgenes menor familiares y propietarios entorno a mediana edad, nacidos
➤ Capacidad Financiera al límite entre los años 60 y 70.
➤ Organización más preocupada por el empleo
que por reactivación
Definición de CREF
CREF. Cuando creamos CREF © (capacidad de
Familia
revitalizar la empresa familiar) lo creamos teniendo en
➤ Ciclo vida maduro cuenta lo comentado anteriormente. Si los ejes se
encuentran en equilibrio y correctamente
➤ Más propietarios y menos compromisos
dimensionados, seguramente la capacidad de
➤ Líderes que no han vivido “crisis importantes” revitalizarse sea alta.
➤ Modificación de los valores
* por European Group of Owner Managed and Family Enterprises

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Si tomamos como referencia el esquema anexo 2, empresa, drenando sus recursos de capital. El
podemos observar un total de 8 ejes, tres hacen tamaño de la empresa es relativo al mercado y a
referencia a la empresa y su entorno, otros tres a la los consumidores de este mercado.
familia, y dos de ellos hacen referencia a la familia ➤ Eje dimensión empresarial
implicada en la gestión de la empresa familiar.
Este eje contrapesa el eje de la distribución de la
Vamos a definir dichos ejes: propiedad, y trata de establecer una medida real
de la dimensión empresarial a la realidad de su
➤ Eje unidad y compromiso familiar
mercado y producto.
Este eje mide el nivel de responsabilidad de la
➤ Eje entorno competitivo
familia ante un compromiso empresarial y su nivel
de exigencia. Si no existe unidad en valores y Fortalezas y debilidades, ventajas competitivas,
compromiso en el esfuerzo personal y patrimonial, evoluciones en las tecnologías de productos y
difícilmente seremos capaces de ser competitivos procesos de cambio en los hábitos de compra y
en el entorno al que nos enfrentamos. consumo en crecimiento y decrecimiento del entorno
de entrada o no entrada de nuevos competidores
➤ Eje distribución de la propiedad
➤ Eje rentabilidad, capacidad financiera y recursos
El momento generacional en que se encuentra la
de la compañía
empresa familiar, nos determina también el nivel de
distribución de la propiedad. La distribución de la Este eje recoge la proyección de la rentabilidad
en el mercado, así como la capacidad financiera
propiedad nos condicionará en parte el compromiso
y recursos operativos disponibles.
y, si la dimensión empresarial no es proporcional; es
decir, la empresa familiar no es suficientemente ➤ Eje gobierno, dirección y organización
grande para el número de propietarios, ello podría Este eje mide el modelo de gestión de la
resentir el equilibrio. Este eje mide el grado de compañía desde el gobierno hasta la
dispersión de la propiedad tomando como base organización, pasando por la dirección operativa,
determinadosa ciertos parámetros. y la intervención de la familia en los mismos.
➤ Eje necesidades financieras familiares ➤ Eje capacidad innovación y emprendedora
Este eje busca evaluar cuál es el dividendo, Este eje determina la capacidad emprendedora
recurrente o no, que requiere la familia que tiene la organización y la familia (directivos
propietaria. Si dicho dividendo, supone además (directivo y/o propietario) para afrontar los
un valor de importancia a nivel particular, ello cambios pertinentes. También el histórico de
podría elevar las exigencias de retorno a la innovación de la empresa. >>

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>> Equilibrio de ejes vitales Conclusiones
CREF© mide la capacidad de revitalizarse sobre un Con esta revitalización ayudaremos a la familia y a la
modelo principal de funcionamiento de los sistemas empresa a definir las acciones sobre las que debe
familiares, patrimoniales y empresariales. El equilibrio enfocarse ante una situación de esta índole, las acciones
nos viene dado por la interacción homogénea de los ejes deben encaminarse a:
vitales. Además, todos estos ejes interaccionan como
➤ Aceptar la situación por parte de los líderes de la
contrapesos.
empresa y la familia.
Así el eje necesidades financieras familiares lo hacen
➤ Comunicar la situación a los directivos y a la
respecto al eje de rentabilidad capacidad financiera y
familia.
recursos de la compañía.
➤ Proceder al análisis de los distintos ejes.
El eje de gobierno , dirección, y organización sobre el
de capacidad emprendedora e innovación. La ➤ Establecer el plan de acción.
intervención de la familia en el día a día, pondrá de ➤ Aprobación por parte de la familia y del consejo
manifiesto el nivel de reacción ante una situación de de administración.
estancamiento. A mayor capacidad emprendedora e
innovadora, una organización más abierta junto a una La situación actual no se trata de una simple crisis
dirección y gobierno funcional. económica. Numerosos autores llevan formulando
distintas hipótesis sobre los cambios socioeconómicos
El eje del entorno competitivo sobre la unidad y así como geopolíticos.
compromiso familiar a la hora de revitalizar el mercado
propio. Si la idea de revitalizar pasa por aportar recursos No podemos olvidar que nuestro modelo económico y
financieros familiares y vocación de continuidad, ello nos me refiero al global, mantiene unos mecanismos que
condicionará la capacidad de apoyar o no un cambio de promoverán cambios en todos los mercados y en el
rumbo. A su vez, el ciclo vital de la propiedad, nos modelo transaccional de los consumidores y así como los
marcará el nivel de riesgo. valores familiares y sociales.
●
Y finalmente la dimensión empresarial debe ser
acorde con el eje de distribución de la propiedad. Ello
nos lleva a una máxima: a mayor número de accionistas,
mayor ha de ser la dimensión empresarial.

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Empresas familiares
“Hijos de Rivera, se revitaliza orientándose al cliente, tras 100 años de historia”
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una empresa moderna, capaz de plantarle cara a grandes
“Q ueremos ser parte del éxito de cada bar,
transformando nuestra actividad de proveedores a
auténticos partners!”, ofreciéndoles nuestros productos y
grupos cerveceros. Esa visión hizo que transformaran por
completo toda la dinámica de la compañía, creando el
servicios que le aporten el máximo valor, ¡queremos ser departamento de marketing, reorganizando el departamento
diferentes!” . Todo empezó con esta frase formulada por comercial en su totalidad, creando una fábrica y procesos
Ignacio Rivera, Director General de Estrella Galicia, y de innovación, invirtiendo en nuevas tecnologías de la
miembro de la 4ª generación de la familia fundadora. información, y diversificando
sus productos y territorios,
Tanto él como su primo Jose María Rivera, actual
hasta convertirse en la
Consejero Delegado, lo tuvieron claro, había que transformar
actualidad, en una compañía
y revitalizar la compañía, que en los últimos 90 años se
de bebidas nacional, con
había dedicado a fabricar y distribuir cerveza en Coruña, en
presencia en más de 15
países.
Ficha técnica Fruto de esa transformación, hoy en día Estrella Galicia,
Empresa: Hijos de Rivera, S.A. no tiene límites. Es capaz de competir en un mundo de
grandes multinacionales cerveceras, con un crecimiento por
Objetivos: Crear un plan estratégico y comercial,
orientado al cliente y al mercado global. encima de Mercado y con la mejor rentabilidad del sector.
Solución: Revolución cultural, comercial, Han evolucionado más y más rápido en los últimos 10
tecnológica, y de innovación. años, que en los anteriores 90. Muy probablemente
estemos frente a uno de aquellos casos de éxito de empresa
Resultado: de 87,9 a 160,6 Millones de € de
familiar, que aún nos deparará muchas y gratas sorpresas
facturación en 6 años (2003-2009).
en el futuro. ●

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Nº 21 Best Practices
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con historias de éxito
“Algo más que unas zapatilas de deporte”
La empresa comenzó en 1939 con la primera generación, La tercera generación continúa con la innovación, en el
arreglando calzado. Ya en 1953, los hermanos Berneda se año 2000 da un paso estratégico y radical, decide
introducen en el mundo del atletismo, convirtiéndose en reinventar la línea
pioneros de la producción de zapatillas de deporte. En 1964, GOAL , trasladando
incluyeron la “X” como símbolo de la marca y se cambió el el modelo deportivo
nombre de la empresa de Berneda a Munich. al mercado de la
moda más fashion.
La empresa sigue transformándose y acomete cambios
Un gran reto para la
evidentes: cambio del sistema de producción, así como la
compañía, que puede superar, porque tienen el know-how
incorporación de materiales muy novedosos, además del
del proceso de creación y cuenta con un equipo de
perfeccionamiento técnico y de calidad .Tras la inclusión en
diseñadores y coolhunters en las principales capitales de la
el mundo del fútbol sala, en los años 80, iniciaron el
moda. Con esto han conseguido más de 500 modelos
lanzamiento de un primer modelo especializado .
unisex que se han convertido en el objeto de deseo del
consumidor.
Ficha técnica Este gran crecimiento en pocos años ha traído consigo
cambios en la estructura, apertura de nuevos departamentos,
Empresa: Berneda, S.A.
y la externalización de parte de la producción.
Objetivos: Seguir siendo un referente de moda, y
A principios de 2009 aparece Munich My Way
mantener su posición en el mercado.
(www.munichmyway.com), que permite a los consumidores
Solución: Reinventarse, dar valor añadido a los personalizar las Munich. Otra de las revoluciones on-line es
productos para que se diferencien. la aplicación Munichshop (www.munichshop.net) canal
idóneo para el consumidor de todo el mundo. Además de
Resultado: La facturación se divide entre el 47%
vender en tiendas de moda de Italia, Holanda, Portugal,
que corresponde a exportaciones y el 53% en el Japón o Rusia, ya han abierto tiendas Munich, en varias
mercado nacional (2008). capitales españolas. ●

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Noticias Nº 21
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Garrigues firma un acuerdo con Daemon Quest para
revitalizar la empresa familiar
ElDaemon Quest, han firmadoespeciali-
despacho de abogados Garrigues y Este acuerdo de colaboración se for-
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consultora mula sobre tres vértices. En primer lugar
zada en márketing, un está la creación de un programa único
acuerdo de colaboración con el objetivo de que permite valorar la capacidad de revi-
ayudar a las empresas familiares españo- talización de la empresa familiar, denomi-
las a afrontar una nueva realidad econó- nado CREF por sus siglas.
mica, que ha obligado a la mayoría a De pie, de izquierda a derecha,
replantear su modelo de negocio, según Los otros dos vértices que apuntalan Ángel Bonet (Daemon Quest),
Manuel Pavón (Garrigues),
anunciaron hoy los firmantes en un el acuerdo son la formación y la realiza- Rafael Nebreda (Garrigues),
comunicado. ción de estudios de referencia sobre la Pablo Álvarez de Linera (Garrigues)
y Rafael Mombiedro (Daemon Quest).
El proyecto cuenta con el apoyo acadé- empresa familiar, y el 'networking', que se Sentados, de izquierda a derecha,
mico del profesor emérito del IESE y ex- fomentará con la creación de un espacio Juan José Peso-Viñals (Daemon Quest),
Miguel Ángel Gallo (IESE)
director de la Cátedra de Empresa destinado a intercambiar referencias, y Miguel Gordillo (Garrigues).
Familiar de dicha escuela de negocios bases de datos relacionales o la promoción
Miguel Ángel Gallo. de foros a través de escuelas de negocios. ● Fuente: Europa Press
Daemon Quest, Garrigues y la Fundación El principal objetivo es ayudar a las empresas a
incrementar sus ventas y valor de sus marcas (Brand
Vistare firman un acuerdo para la creación
Equity) y cómo dotarlas de un medio para devolver
de un vehículo filantrópico, entre empresa- parte de sus bene-
rios y tercer sector. ficios a la socie-
dad, creando un
a creciente importancia que clientes y consumido-
L res dan a las marcas y servicios socialmente res-
ponsables, así como la inherente inquietud filantrópica
círculo virtuoso de
donación y benefi-
cio, denominando
en las familias empresarias, ha motivado a Daemon actualmente “filan-
Quest, firma especializada en marketing, ventas y trocapitalismo” o
clientes, a firmar un acuerdo con el Despacho de “filantropía 3.0” ●
Abogados Garrigues y la Fundación Vistare, presidida
por Marcos Fernández Fermoselle, para conectar a los Marcos Fernández Fermoselle, presidente de la Fundación Vistare, Ángel Bonet,
empresarios con el tercer sector. socio de Daemon Quest, profesor col. de ESADE y patrono de la Fundación Vistare y Pablo
Álvarez de la Linera, socio de Garrigues, responsable de área de Empresa Familiar.

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Nº 21 Facts & Figures
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La filantropía en la empresa familiar, un valor en alza
El ejercicio de la filantropía en la empresa familiar se configura cada día más como una actividad
que genera beneficios tanto al propio negocio familiar como a la sociedad en general.
adopta un “perfil socioeconómico” al creer que cuanto las actuaciones filantrópicas
T oda persona está profundamente
interconectada con los que le rodean y su
felicidad y sufrimiento están unidos a los de
la implicación social mejora la imagen de la
empresa y, por ende, sus beneficios; el 15% de
contribuyen a la consecución del bien ajeno y
del bien propio; unas palabras de Thomas
los demás. En torno a esta idea surge la las entidades goza de un “enfoque propiamente Hobbes resumen a la perfección el sentimiento
filantropía: el amor al género humano. Las filantrópico” debido a que piensa que ha de que generan: “la angustia de aquel hombre me
iniciativas filantrópicas privadas se han intervenir en la consecución del bien común y apenó y en el alivio de él me alivié”. ●
incrementado en los últimos tiempos de que posee los recursos y capacidades
necesarios para ello; el 13% de las empresas Pablo Álvarez de la Linera,
manera significativa debido al desarrollo de
Socio de Garrigues,
una nueva cultura de responsabilidad social familiares responde a una “visión moderna” en
responsable del área de Empresa Familiar
privada y empresarial. tanto que considera que
la responsabilidad social
Por lo que respecta a la responsabilidad Enfoques adoptados por las empresas familiares
es una fuente de ventaja
social empresarial, diversos autores han en materia de responsabilidad social corporativa
competitiva, si bien cree
acuñado el término de “filantropía empresarial
que carece de los Clásico Socioeconómico Filantrópico Moderno
o corporativa” para aludir al aporte, por parte Empresas Número 36,00% 27,00% 15,00% 13,00%
recursos y capacidades
de las empresas privadas, de tiempo o Edad Media 60,6 años 39,38 años 56,1 años 34,6 años
necesarios para resolver Número de empleados Menos de 50 3,30% 26,10% 20,00% 36,40%
recursos valiosos para fines públicos. Un
problemas sociales; y el Entre 50 y 100 33,30% 13,00% 20,00% 18,20%
estudio sobre responsabilidad social
9% de las encuestadas Entre 100 y 200 16,70% 13,00% 20,00% 27,30%
corporativa en cien empresas españolas de Más de 200 46,70% 47,70% 40,00% 18,20
no tiene, todavía, un
carácter familiar, realizado por la Universidad Cifra de Negocios Menos de 30.000 44,80% 59,10% 46,70% 72,70%
punto de vista definido Entre 30.000 y 60.000 20,70% 13,60% 13,30% 18,20%
de Las Palmas de Gran Canaria con la
sobre la responsabilidad Entre 60.000 y 120.000 13,80% 4,50% 13,30% 0,00%
colaboración del Instituto de Empresa Familiar, social corporativa. Más de 120.000 20,70% 22,70% 26,70% 9,10%
arroja los siguientes resultados: el 36% de las Generación Primera 28,60% 40,70% 33,30% 20,00%
encuestadas posee un “enfoque clásico” de la Muchos empresarios Segunda 31,40% 37,00% 13,30% 60,00%
responsabilidad social corporativa al considerar familiares coinciden en Tercera 40,00% 22,20% 53,30% 20,00%
que sirve a la sociedad exclusivamente a resaltar que han Director general familiar Sí 69,40% 73,10% 93,30% 84,60%
No 30,60% 26,90% 6,70% 15,40%
través del crecimiento económico y, por tanto, comprobado que el “dar”
Propiedad Familiar Media 94,80% 98,50% 92,20% 92,20%
su única responsabilidad es atender a este tipo les ha hecho más ricos
Fuente: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Estudio “Responsabilidad
de objetivos; el 27% de las empresas familiares que más pobres, por social corporativa y familiar”, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

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Negro sobre blanco Nº 21
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Marketing
¿Cómo dirigir la empresa familiar?
responsabilidades directivas entre familiares, y la extensión
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Título: Ideas básicas para
de la participación a todos los miembros de la familia.
dirigir la empresa familiar. 2ºed.
Está suficientemente comprobado que donde hay
Autor: : Miguel Ángel Gallo
Editorial: EUNSA. desunión se produce el debilitamiento y la pérdida de vida.
Ediciones Universidad de La consecución de la unidad en la empresa familiar es un
Navarra
esfuerzo de todos: de los propietarios, como accionistas
voluntarios, activos y serenos; de los miembros del consejo
de administración y de los directivos, como profesionales en
el desempeño de sus responsabilidades; y de los diferentes
miembros de la familia, como personas que respetan el
compromiso que les une a través acuerdos de familia
N unca se ha escrito tanto sobre la empresa familiar
como se ha hecho en el transcurso de los últimos 10 explícitos o implícitos.
El objetivo de llegar a ser una empresa multigeneracional
años, y precisamente por ello, es necesario insistir en lo
básico, en lo que resulta verdaderamente propio de las exitosa, debe proponerse en las empresas familiares. Para
empresas familiares, en lo que ya está suficientemente alcanzarlo es necesario ver la empresa como una
comprobado. comunidad de personas, comprometerse libremente con el
Propio de las empresas familiares son algunas etapas de mismo, ejercer el poder profesional y moderadamente, y
su ciclo de vida como la necesaria etapa de revitalización transmitir la propiedad a la siguiente generación de forma
estratégica al final de la primera generación o a principios responsable. ●
de la segunda, la difícil evolución en la asignación de Miguel Ángel Gallo, Profesor Emérito IESE

15. 15 Agenda 2:15 Agenda.qxd 03/02/10 15:36 Página 15
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Nº 21 Agenda
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THE 5TH ANNUAL MARKETING
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STRATEGY FORUM
Organiza: Daemon Quest.
Fecha: 23 de Febrero.
Lugar: Teatro Coliseum, Madrid.
Información e Inscripciones: Familias y Filantropía
http://www.marketingstrategyforum.co
Darier Hentsch & Cie, Thierry Lomabard, nos contó
m/ y 902 102 017
El próximo 23 de febrero Daemon Quest
organiza el quinto THE MARKETING
D aemon Quest, junto a Lombard Odier y
Garrigues organizaron la jornada Familias y
Filantropía el pasado 14 de enero de 2010.
su compromiso personal con la filantropía. Marcos
Fernández Fermoselle (Fundación Vistare) y Ángel
STRATEGY FORUM, The sales &
marketing revolution. Reinventarse o morir. Varios ponentes desarrollaron durante la mañana Bonet (socio de Daemon Quest), presentarón la
Es el encuentro profesional de Estrategia sus ponencias sobre cómo la empresa familiar está Fundación Vistare. Por último Karin Jestin
Comercial y Marketing top line del año y dando cada vez más importancia
reunirá a los expertos más destacados en
a la Filantropía, y qué pasos
la materia, con el fin de analizar las
tendencias, conocer nuevas aportaciones deben dar los empresarios
y compartir experiencias. Contaremos españoles para poder realizar sus
con la asistencia de más de 1500
acciones filantrópicas de la
directivos y con Expansión como media
partner. manera más adecuada. (Fundación 1796- Lombard), introdujo las cuestiones
El evento estará liderado por Juan José Pablo Álvarez de Linera (Garrigues) trató el clave para el compromiso filantrópico y Emma Jane
Peso-Viñals, presidente de Daemon panorama español y los aspectos jurídicos en España y Weider (Maurice Turnos Gardner) habló de las
Quest,y tendrá como ponentes a: Felipe
Raga (Daemon Quest), Javier Rodríguez Latinoamérica. El socio gerente de Lomabard Odier tendencias mundiales. ●
Zapatero (Google), Isabel Llorens y
Carlota Mateos (Rusticae), José Rocillo
(Telefónica de España), Koro Castellano
Nueva CEO’s Dinner en México con la presencia del
(Tuenti), Juan Gallardo (Geusa, Pepsi-
México), Julia Gómez Cora (Stage).
economista y premio Nobel Joseph E. Stiglitz
En esta ocasión hemos querido innovar Daemon Quest ha organizado en la sede de sus
aún más y por eso nos trasladaremos a la oficinas en México una cena con los presidentes y
época de la Gran Depresión, terminando
primeros ejecutivos de las compañías líderes mexi-
la jornada con un trocito del Musical
cana, en la que estuvo como anfitrión Joseph E.
Chicago, traído a Madrid desde
Broadway. ● Stiglitz, reconocido economista del libre mercado
que ha formado parte de instituciones internacio-
nales de crédito como el FMI y el Banco Mundial.
Fue una cena muy interesante ya que Stiglitz con
sus aportaciones al pensamiento y conocimiento
económico es un referente en estos momentos
de transformación total de la economía mundial. ●

16. 1-16 Portada contra:1 y 16 01/02/10 7:07 Página 16
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