Este documento proporciona una guía para analizar la película "Doce Hombres Sin Piedad" con el objetivo de explorar las características de un buen líder. El documento analiza el personaje interpretado por Henry Fonda y destaca su actitud asertiva y empática, así como su capacidad para escuchar a los demás y defender sus argumentos de manera respetuosa. También explora los diferentes modelos de liderazgo y estilos de dirección, concluyendo que un líder efectivo es aquel que inspira confianza, promueve la particip

1. CURSO :
ENCARGADO DE OBRA EN EDIFICACION
GUIA DIDACTICA DE LA PELICULA:
“TWELVE ANGRY MEN”

2. OBJETIVO:
Un encargado de obra, como hemos visto a lo largo de estas jornadas, ha de ser además líder.
¿Cuáles son las características de un buen líder?.
Con esta proyección trataremos de dar respuesta a esta pregunta además de algunas otras que
surgen de la necesidad de la presencia de un líder.
ANÁLISIS
Las escenas que vamos a ver y analizar son de la versión del director Sidney Lumet. La situación
de aislamiento en el que se encuentran los 12 hombres va a propiciar tensiones que derivarán en
enfrentamientos, donde podemos ver las habilidades sociales de cada persona o su falta de
ellas. Tienen que decidir la absolución o la condena a muerte de una persona y para algunos
esto no tiene mucha importancia “está claro, es un asesino”, “terminemos pronto que tengo
entradas para el partido”, etc., son algunas frases que podemos escuchar.
Vamos a centrarnos en la actitud de uno de ellos, que está interpretado por Henry
Fonda. Cuando todos votan culpable él es el único que vota inocente. Podemos apreciar que
su postura en asertiva, defiende su derecho a opinar diferente, pero lo hace respetando las
opiniones de los demás, en definitiva, su actitud se enmarca en la definición de
la asertividad:“capacidad de expresar abiertamente nuestras opiniones respetando los derechos
de las otras personas”.
Es una postura que como dice otro de los personajes “hay que tener valor para votar inocente
cuando todos los demás opinan que es culpable”. En diferentes momentos de la película vemos
la capacidad de liderazgo que tiene. Potenciar nuestra actitud asertiva nos puede servir
también para desarrollar nuestro liderazgo de forma eficiente.
El líder asertivo es una persona con alta autoestima, no necesita levantar la voz para hacerse
escuchar. Es, en definitiva, una persona que defiende sus derechos, en el caso de la película, su
opinión, pero respeta también las posturas de los demás. Dice en un momento “me he puesto en
el lugar del chico”, es decir, tiene una postura empática, intenta entender su situación antes de
tomar una decisión que será definitiva: la condena a muerte.
En la escena de la navaja vemos el debate entre dos de los personajes, el que hemos analizado
y otro. Los dos expresan su opinión, defienden con fuerza sus argumentos, pero ambos se
escuchan, prestan atención a la opinión del otro: son dos personas asertivas. En varias de las
escenas vemos por el contrario la actitud agresiva de otro personaje, insulta, grita, no
escucha. Es evidente que su forma de actuar demuestra una falta de asertividad, de
empatía, sus circunstancias personales le llevan a olvidar la situación del condenado, no se
pone en su lugar, decide en función de su rencor.

3. Cuando el protagonista que analizamos propone una nueva votación, lo hace desde una posición
de autoridad, muy asertiva. Deja claro que no va a seguir con la discusión si los demás están
convencidos de la culpabilidad, porque ha logrado su objetivo: que se debata el tema, que no se
condene al joven sin más, pero no fuerza la situación, se somete a la decisión del grupo.
El resto de los personajes tienen actitudes menos definidas, algunos se inhiben, son actitudes
pasivas; otros “pasan”, su actitud va cambiando cuando se implican en el debate, lo que
demuestra que a través del diálogo, de la toma de postura de una persona se pueden cambiar
actitudes y propiciar que los demás se impliquen. Vemos que las habilidades sociales pueden
aprenderse.
Una cuestión a tener en cuenta es cómo la postura asertiva del personaje que hemos
comentado al principio va creando adeptos, su capacidad de liderazgo y su actitud
asertiva propicia que, como dice “el viejo”, “este hombre se ha enfrentado solo a nosotros, ha
intentado conseguir apoyo y yo se lo he dado…quiero oír más…”

4. TEORIA:
1.EL LIDERAZGO
1.1 LIDERAZGO Y GESTIÓN DE PERSONAS
Liderar es un arte y no basta por tanto para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado
poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados
por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER SE HACE)
LIDERAR ES LIDERAR NO ES
Educar: lograr el desarrollo de toda la Simplemente, dar órdenes, aunque se den con
perfección que la naturaleza humana lleva mucha energía y con ademanes autoritarios.
consigo.
Hacer un promedio de las intenciones de los
Instruir: enseñar las nociones técnicas subordinados.
precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para
proporcionar a los subordinados los cono Doblegar voluntades.
cimientos específicos que necesiten para
cumplir sus misiones.
Conducir: guiar y dirigir a los subordinados de
forma, que perfeccionando la educación e
instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen
la comprensión y cooperación entre todos.

5. 1.2 DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER
Un jefe existe por la autoridad; mientas que la figura del líder dentro del grupo aparece por su
buena voluntad y dotes de gestión de personas.
El jefe ve la autoridad como un privilegio de mando, mientras que el líder considera la autoridad
como un privilegio de su servicio prestado en el equipo.
El jefe ofrece una postura de temor, inspirando miedo; diciendo como hacer las cosas, mientras
que el líder tiene una postura de confianza, de enseñando al equipo a hacer las cosas, y
mostrando con el ejemplo; este ultimo se siente como uno mas del equipo sin sentirse por
encima del mismo.
JEFE LIDER
 Existe por la autoridad  Existe por la buena voluntad
 Inspira miedo  Inspira confianza
 Sabe cómo se hacen las cosas  Enseña cómo hacer las cosas
 Le dice a uno ¡Vaya!  Le dice a uno: ¡Vayamos!
 Maneja a las personas como fichas  Trata a las personas como tal
 Llega a tiempo  Llega antes
 Asigna las tareas.  Da el ejemplo

6. 1.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Manténgase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados.
Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias. Cuando la
indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no está en la acción
disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.
Trate de conocer siempre qué es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a
conocer y comprender el por que de sus actos. No reprenda en presencia de otros, excepto
cuando la falta haya sido pública. Nunca reprenda a nadie si Vd. está irritado. Podría excederse
en sus palabras.
Después de efectuar una reprensión, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el
subordinado. El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la
disciplina.
Las principales habilidades de un buen líder son;
• Empatía: es identificar lo que desean los demás. Es decir "salir" de mi propio entorno y aceptar
que no soy el modelo universal. Hay otras visiones válidas; poniéndome las gafas del otro, para
ver la realidad desde su ángulo.
• Serenidad: es no dejarse llevar por los impulsos.
• Paciencia: es la tranquilidad que surge de vivir con orden.
• Lealtad: coherencia con la palabra dada.
• Discreción: el control de la lengua es esencial para cualquier directivo.
• Sinceridad: sin sinceridad no hay confianza. Promover la confianza. Mostrarse leal a los
principios que se han asumido. Esto supone;
– Respeto a la verdad.
– Sinceridad en las palabras; no decir lo contrario de lo que pienso.
– Sinceridad también en los comportamientos.
– Saber reconocer los propios errores.
– Ser sincero es también decir a la cara verdades que ayuden a los otros.
• Prudencia: los enemigos de la prudencia son:
– La precipitación.
– Los propios intereses.
– La obstinación en mis propias ideas.

7. – La vanidad que impide objetividad.
• Carisma: una de las cualidades más llamativas de algunos líderes es su carisma. Cuando
hablamos de carisma, hacemos referencias a esa gran habilidad que tienen estas personas de
atraer a otros, de que les sigan. Un líder carismático tiene la capacidad de generar entusiasmo.
Quienes están alrededor suyo desean estar lo más cerca posible de él. Esto los diferencia
claramente de aquellos que tienen alguna posición de autoridad y la gente sólo les obedece por
miedo.
John Maxwell menciona algunas características de los hombres y mujeres carismáticos:
–Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejándose. Demuestran pasión en lo
que hacen. Dan ganas de estar con ellos.
–Ponen un "10" en la cabeza de cada persona: tienen la tendencia a ver lo mejor en los demás.
Dijo Benjamín Disraeli: "el mayor bien que usted puede hacer por otro no es mostrarle sus
riquezas sino revelarle las de él".
–Transmiten esperanza a la gente: aún en los momentos de mayor dificultad, tienen una actitud
superior que está basada en su visión y su convicción. Esto provoca que la gente se sacrifique
porque se contagia con la fe de esta clase de líder.
–Se brindan a los demás: son personas que tienen un espíritu generoso. Comparten su
conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores. No piensan sólo en cómo sacar
provecho de sus seguidores.

8. 1.4 PODER, AUTORIDAD, MANDO Y LIDERAZGO
Poder: La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al
comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
Autoridad: Potestad, facultad de mandar y hacerse obedecer. Consentimiento de los otros.
Mando: Autoridad y poder que tiene el superior frente a sus subordinados.
Dirección: Guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.
Gestión: Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las
estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.
Liderazgo: Característica de un individuo que crea un compromiso generado y la credibilidad,
que éste transmite a las personas que lo rodean. Un líder es aquel que hace lo apropiado por su
capacidad, dirección, acción y opinión

9. 1.5 MODELOS DE LIDERAZGO TRADICIONALES
La actitud y el método de dirección del líder crean una auténtica atmósfera de la que dependerá
que aumente o disminuya el placer que el grupo siente de trabajar en equipo y por lo tanto de
conseguir de manera eficaz y eficiente los objetivos establecidos.
Destacamos 3 estilos de dirección:
1.5.1 Líder autócrata
– Marca los objetivos, planifica las tareas, evalúa el trabajo, elige los materiales y fija las normas
de conducta sin contar con el resto del grupo.
– Indica el trabajo etapa por etapa dando un mínimo de información sobre el proceso total del
trabajo. Se sitúa fuera del grupo con un sentimiento de superioridad.
– No acepta sugerencias y no permite la creatividad. No promueve la comunicación ni la
participación de los miembros.
– No da feed-back ni refuerza, no crea un clima de confianza.
1.5.2 Líder participativo
– Anima al grupo a organizarse como tal, aunque les presta ayuda en todo momento para
resolver tareas y problemas.
– Marca los objetivos, planifica las tareas, evalúa el trabajo, elige los materiales y fija las normas
de conducta en consenso con el resto del grupo. Indica el trabajo con su significado total, y sus
objetivos, dando toda la información al grupo sobre el proceso total del trabajo
– Se sitúa dentro del grupo como un miembro más; además acepta sugerencias y premia la
creatividad. Promueve la comunicación y la participación de los miembros.
– Da feed-back y refuerza, creando un clima de confianza.
1.5.3 Líder liberal
– Deja que todo suceda de una forma pasiva, condescendiente y sin intervenir, espera que el
grupo resuelva los problemas sólo. El líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
– Anuncia los objetivos, y el resto se lo deja al grupo sin importarle cómo se llevarán a cabo.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los colaboradores.
– El equipo tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio. No promueve ni la comunicación ni la participación de los miembros Espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

10. 1.6 MODELOS DE LIDERAZGO. CLASIFICACIÓN SEGÚN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
1.6.1 Líder visionario
Encauza el clima emocional del entorno laboral y en una dirección positiva y acaba
transformando a muchos niveles, el espíritu de la organización sin imponer el modo en el que
debe actuar cada persona, dejando el espacio suficiente para la innovación, la experimentación y
la asunción de riesgos calculador. Utiliza la inspiración, junto con la confianza, la conciencia de
uno mismo y la empatía. Además elimina las barreras de humo dentro de la empresa generando
un paso hacia la sinceridad que posibilita el acceso a la información y el conocimiento necesarios
para que los empelados se sientan incluidos y puedan tomar las decisiones adecuadas.
1.6.2 Líder coaching
Es un tipo de liderazgo que se dedica a indagar en la vida de las personas, sus sueños,
expectativas, y objetivos vitales. No se centra tanto en el logro de objetivos como en el desarrollo
personal. Hace que su equipo identifique sus fortalezas y debilidades, determinado así los
objetivos a largo plazo.
1.6.3 Líder afiliativo
Este estilo de liderazgo es adecuado aplicarlo en aquellos casos en que se trata de aumentar la
armonía del equipo, elevar la moral, mejorar la comunicación y restablecer la pérdida de
confianza en una organización. Promueven la armonía y la amistad estableciendo relaciones de
amistad con sus empleados. Se centra por igual entre los objetivos de la organización y las
necesidades emocionales de los empleados.
1.6.4 Líder democrático
Se utiliza cuando el líder no sabe muy bien qué dirección seguir y necesita recabar la propuesta
de sus empleados más capaces. Cuando por el contrario se tiene claro la dirección este
liderazgo pone en relieve las ideas necesarias para ponerlas en marcha. Este estilo se centra en
tres competencias fundamentales; el trabajo en equipo, la gestión de conflictos, y la influencia
1.6.5 Líder timonel
Este estilo de liderazgo puede ser útil en ámbitos técnicos o en la primera fase de la empresa en
la que es crecimiento es esencial. Es el liderazgo fundamental para equipos muy motivados,
competentes y que requieren poca dirección. Para desarrollar este estilo de forma eficaz es
necesario compaginar la motivación de logro y la iniciativa.
1.6.6 Líder autoritario
Este estilo de líder busca que sus subordinados acaten incondicionalmente sus ordenes, sin
explicar razones y en caso de no hacerlo no duda en recurrir a las amenazas. Es estilo coercitivo
resulta útil en casos en que el líder debe poner en marcha una empresa o cuando se ve obligado
a cambiar los hábitos de una organización que atraviesa una situación crítica.

11. 1.7 EL LIDERAZGO EN ÉPOCAS DE CAMBIO
Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no
logran aumentar substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo.
Un líder actual debe ser capaz de adaptarse a las nuevas circunstancias además de convertirse
en promotor del cambio en sus equipos. El enfrentamiento al cambio lo podemos graduar en 6
etapas; que van desde la primera o más baja, donde la conciencia del cambio es muy tenue,
hasta la más alta en la que los cambios se realizan con gran energía, convicción y pericia.
1.7.1 Plataformas del cambio
Una misma persona suele actuar la mayor parte de las veces desde una de esas plataformas
pero en determinados temas o momentos puede actuar desde otra plataforma adyacente, sea la
inmediatamente superior o la inmediatamente inferior.
Si logra ir aumentando su capacidad de cambio se irá desplazando hacia las plataformas
superiores. Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez más rígida, frágil o huidiza frente a
los cambios, irá descendiendo hasta las posiciones más bajas.
Una misma persona suele actuar la mayor parte de las veces desde una de esas plataformas
pero en determinados temas o momentos puede actuar desde otra plataforma adyacente, sea la
inmediatamente superior o la inmediatamente inferior.
Si logra ir aumentando su capacidad de cambio se irá desplazando hacia las plataformas
superiores. Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez más rígida, frágil o huidiza frente a
los cambios, irá descendiendo hasta las posiciones más bajas.
Plataforma 1: conciencia confusa de la existencia del cambio personal
Predisposición a creer que nada cambia y se desea que todo permanezca igual, en la medida de
lo posible. Cuando acontece un cambio radical, algo realmente nuevo que resulta imposible
ignorar, las ideas de siempre no sirven de gran cosa para encontrar un sentido a lo que
acontece. De esta manera no se acaba de entender bien lo que pasa y se asume como una
fatalidad, como algo incomprensible contra lo que nada puede hacerse. Lo más característico de
esta primera plataforma es que, en la medida de lo posible, el cambio se niega, se ignora o se
asume pasivamente y se sufre. Comportamiento: muy ritualizado; se considera que las fórmulas
de actuación de eficacia probada en el pasado deben repetirse una y otra vez de la misma
manera, sin que importe que las circunstancias ya no sean las mismas que antes. En
consecuencia, en esta plataforma, la destreza para afrontar cambios es muy baja.
Plataforma 2: intentos de evitar cualquier tipo de cambio
En esta fase se adquiere algo más de más conciencia sobre los cambios que se hallan en curso,
pero en la medida de lo posible, se intenta evitarlos. Si resultara imposible, algunos intentarán
adaptarse a la nueva situación pero lo harán sin demasiada pericia y su respuesta será, sobre
todo, defensiva y acomodaticia.

12. Comportamiento: la actitud fatalista y resignada de "o ignorar o apechugar", que era lo más
característico del nivel anterior, se transforma aquí en un comportamiento más activo que puede
tomar tres formas:
– evitación;
– resistencia y obstrucción;
– adaptación.
Plataforma 3: aceptación del cambio
Personas que empiezan a comprender que la vida es en realidad un proceso de cambio sin fin.
Han empezado ya a abandonar la ilusión de que todo debería permanecer tal cual está y
empiezan a sospesar la idea de que se están transformando y de que, a su alrededor, todo está
evolucionando constantemente.
Estos primeros atisbos de la conciencia del cambio no significan una plena comprensión de
todos los cambios en curso.
Comportamiento: se empieza ahora a sentir la necesidad de saber si se puede influir sobre
algunos de esos cambios y cómo debería procederse para lograrlo.
– Se empiezan a reconocer y a aceptar algunos cambios.
– Se empieza a renunciar a comportamientos de resistencia.
– Se empieza a experimentar la necesidad de encauzar y de aprender a manejar algunos
resortes de la transformación.
– No se ha extinguido todavía un anhelo fraguado en las etapas anteriores del inmovilismo.
Plataforma 4: hacia el aprendizaje de nuevas maneras de vivir los cambios
A partir del momento en que los cambios se admiten muy pronto se pone de manifiesto la
dificultad de ser eficaz cuando uno se ve arrastrado por sus turbulencias. Se comprueba que el
cambio resulta tanto más arduo cuanto más intenso, rápido y profundo es.
Con todo, hay todavía en esta plataforma una fuerte inclinación a reutilizar recetas ya conocidas;
se usan una y otra vez las mismas formas de pensar y las mismas pautas de respuesta
emocional que parecen haber funcionado en el pasado.
Comportamiento: Se abandona el ideal de estabilidad y se reemplaza por el ideal de la
transformación. Lo que se empieza a vislumbrar ahora es el deseo de alimentar y sostener
permanentemente un sutil estado de desequilibrio que permitirá mantener indefinidamente el
proceso de la propia transformación.

13. Se inicia también el despliegue de la conciencia a cerca de los procesos de auto-organización.
Se deja de pensar que todo ocurre como un plan preestablecido y ahora es necesario planificar
el comportamiento, hasta tener el control sobre el mismo.
Plataforma 5: para poder seguir adelante hay que asumir que es necesario dejar de ser lo
sé era.
Los valores de la estabilidad también se abandonan y se reemplazan por los de la fluidez y la
transformación. La identidad se modifica, pero durante nada se desconecta abruptamente del
pasado más inmediato. Es aquí cuando uno afronta un cambio, no se limita a gestionar los
acontecimientos que tienen lugar a su alrededor sino que además se dispone a emprender la
aventura de su propia transformación.
Comportamiento: esto quiere decir que se comenten ciertas "reformas" de mentalidad:
– en las convicciones, en manera de pensar y valorar las cosas,
– en la forma de funcionar emocionalmente,
– en el estilo de vida que se practica y, por encima de todo,
– en la percepción del sentido de la existencia.
Comportamientos que derivan de que se han vivido ya cambios y, posiblemente, están
intentando ahora afrontar y asimilar otros y, entre ellos, el más importante de todos: su propia
transformación.
Plataforma 6: estrategias personales para adaptarse al cambio.
No sólo se afila la comprensión de las dificultades que ocasiona el cambio, sino que además se
refinan estrategias personales para abreviar los períodos transitorios de trastorno y, más tarde,
para acelerar el proceso de recuperación ulterior.
Se distingue claramente entre los cambios que vienen impuestos por las circunstancias externas
y los que acontecen en el interior de cada uno, tanto aquellos que se buscan de una forma activa
y voluntaria, como aquellos otros que sobrevienen con independencia de nuestra voluntad.
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, remodelación de plantilla, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

14. 2. HERRAMIENTAS PARA UNA DIRECCIÓN EFICAZ
2.1 LA COMUNICACIÓN: HERRAMIENTAS Y HABILIDADES A DESARROLLAR PARA UNA
COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación es una actividad diaria de todas las personas, y así como es importante en las
relaciones personales, lo es también en las organizaciones. La comunicación efectiva con los
empleados, clientes, accionistas, etc., es esencial para la empresa. Las relaciones con la gente
se establecen al comunicarse efectivamente con ellos.
En el ambiente de trabajo, una persona interactúa con sus compañeros, superiores, clientes, etc.
De igual manera, recibe información, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de
trabajo.
6% Lo dedicamos a escribir
11% a leer
21% a hablar
30% a escuchar
SE ESTIMA QUE MÁS DE UN 60% DE NUESTRAS ACTIVIDADES DIARIAS INVOLUCRAN
ALGUNA FORMA DE COMUNICACIÓN
La comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que transmite una
idea, información, pensamiento y que puede influir en las personas.
El intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier organización. Todos los
tipos de interacción de una empresa y su medio dependen de alguna forma de comunicación.
Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus miembros.
Todos los miembros han de estar en contacto y han de tener la mayor parte de la información de
la organización para mejorar el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo; para
aumentar la productividad y sobre todo para generar un buen clima de trabajo.
La comunicación es el factor productivo por excelencia. Cuando quienes integran la compañía
tienen claras las metas y los objetivos de la estrategia de negocio y le aportan a la gestión de la
organización, el resultado es una fuerza conjunta y coordinada enfocada en alcanzar los logros
corporativos.
Pero cuando no es así y la información es escasa, aumentan los niveles de incertidumbre, las
personas se sienten inseguras, posteriormente amenazadas y a partir de allí asumen actitudes
defensivas que lejos de aportar, restan capacidad de gestión.
La incertidumbre es aquella falta de consistencia, precisión o exactitud de la información que no
nos permite predecir la realidad que nos rodea, causando por tanto inseguridad y duda. Además
puede presentarse cuando no se obtiene retroalimentación que solucione las necesidades de
información. La incertidumbre significa para los miembros de una organización el hecho de no

15. poder predecir correctamente todas las alternativas que puede tener un evento dado. La
información, entonces, reduce la incertidumbre. Los miembros de la organización buscan
respuestas a sus interrogantes en cualquier situación que puedan interpretar como un signo o un
mensaje que sea coherente con una información previa y que indique cambios probables o
tendencias del entorno laboral. La carencia de información imposibilita la gestión interna, es un
ejemplo macro de lo que sucede cuando una persona duda y no sabe qué decisión tomar. De
igual forma, si los trabajadores no tienen claro el camino a seguir que ha planteado la
organización o desconfían de él, optarán por una dinámica de trabajo lenta y prevenida.
La comunicación, sin embargo, no puede limitarse al solo hecho de informar a los trabajadores,
también debe permitir un proceso de retroalimentación para solucionar sus expectativas,
inquietudes y generar contexto. Además, la incertidumbre crea graves problemas de clima
organizacional por cuanto genera un ambiente de zozobra y amenaza, que tarde o temprano
serán expresadas por los trabajadores a manera de actitudes prevenidas, poco colaboradoras y
marcadamente desconfiadas. Un apropiado programa de comunicaciones pueda solucionar
estas carencias de información, la dinámica de gestión se verá recompensada y la organización
verá como su trabajo elimina barreras. La organización frente a la incertidumbre debe estar
preparada para generar información bien sea a través de sus canales formales o de la
interacción de la gerencia con los trabajadores.
Sin embargo, aunque la incertidumbre es un enemigo de la estabilidad de la organización, nunca
se elimina por completo, bien porque la organización está involucrada en un universo dinámico o
bien por que el ser humano tiene inmersa en su naturaleza la capacidad de hacerse preguntas
constantemente.
La paradoja entonces radica en que si bien la información puede reducir la incertidumbre,
también las organizaciones deben aprender a vivir con ella, como parte de la dinámica
competitiva de hoy.

16. 2.1.1 Asertividad
Es aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos,
en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los
demás.
Que debemos de hacer:
– Expresar sentimientos y deseos positivos y negativos de una forma eficaz, sin negar o
menospreciar los derechos de los demás y sin crear o sentir vergüenza.
– Discriminar entre la aserción, la agresión y la pasividad.
–Discriminar las ocasiones en que la expresión personal es importante y adecuada.
–La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los
demás, los propios mensajes expresando opiniones, mostrándose considerado. Se consiguen
sentimientos de seguridad y el reconocimiento social.
–Es completamente imprescindible tener bien claro que tanto el estilo agresivo, como el pasivo,
no sirven para conseguir los objetivos deseados.
– Elección del lugar y el momento oportuno.
– Estados emocionales facilitadores.
– Escuchar activamente.
– Empatizar.
– Hacer preguntas abiertas o específicas.
– Pedir la opinión.
– Manifestar los deseos y/o los sentimientos haciendo servir mensajes en los que el sujeto es
uno mismo y no el otro.
– Los mensajes han de ser consistentes y coherentes.
– Aceptar o estar parcialmente de acuerdo con una crítica.
– Información positiva.
– Recompensar.
– Utilizar el mismo código.
–Acomodar el contenido a las posibilidades o características del otro.
– Expresar sentimientos.

17. 2.1.2 Empatia
La empatía es de vital importancia para la comunicación. Muchas personas confunden empatía
con simpatía, pero la empatía es mucho más que eso.
La empatía es la capacidad o proceso de penetrar profundamente, a través de la imaginación,
dentro de los sentimientos y motivos del otro" En un sentido menos académico, implica ponerse
"en los zapatos, o en la piel del otro", de manera de entender realmente sus penas, sus temores,
o más positivamente hablando, sus alegrías.
Lo opuesto de empatía, en términos de comunicación, es invalidación. Es lo que sucede cuando
se expresa un sentimiento, y la persona a quien le hablas contradice o rechaza el mismo. Y
cuando se encuentra ansioso, triste, temeroso, o mal en algún modo, el rechazo es muy
doloroso.
2.1.3 Escucha activa
Para el emisor de un mensaje, el truco estriba en conseguir que la otra persona escuche
activamente lo que se le dice.
Cuatro prácticas básicas sirven para mejorar la comunicación por parte del emisor:
1. Tocar un punto de interés para el otro.
2. Lograr que el oyente capte por qué es importante el mensaje.
3. Seguir en contacto con la otra persona.
4.Comunicar con firmeza y compresión.
Será mejor comunicador si mantiene la regularidad del flujo de la comunicación. Recuerde que,
aunque el proyecto marche bien, ése no es el objetivo final. Sólo significa que se están
recorriendo etapas de un camino.
El control permanente de este recorrido, unido a una retroalimentación permanente de
información y de todas las personas interesadas, es la clave para evitar muchas dificultades de
comunicación.

18. 2.2 DECÁLOGO DE LA COMUNICACIÓN EN MOMENTOS DE CAMBIO
1. No especular. Debe informarse sobre lo que se sabe y sobre lo que se está haciendo para
responder a la situación, pero no aventurar hipótesis que no se sostengan con datos. Ante
rumores o informaciones erróneas hay que responder rápida y ponderadamente.
2. No aplicar una "cerrojazo informativo". Es mejor decir "no hay información nueva" que "no hay
información". Si las fuentes inmediatas no dan información, los interesados buscarán otros
interlocutores.
3. No mentir. Nunca. Jamás. Si, inadvertida o accidentalmente, se ha dado una información
errónea, tomar rápidamente las medidas para corregirla. Una vez rota la credibilidad es imposible
recuperarla.
4. Dar la cara y atender al plano emocional, que desencadenan los hechos entre los afectados.
Mostrar preocupación, interés y empatía. Cuando no es así, la sensación que se transmite es
nefasta.
5. No intentar impedir el acceso de los medios de comunicación al lugar de los hechos en caso
de que lo soliciten.
6. Establecer, cuando la situación lo requiera, canales de comunicación directa con afectados,
empleados, etc.
7. Compartir regularmente la información de que se dispone con otras entidades relacionadas
con la crisis (autoridades, servicios de emergencia, etc.) que también puedan ser fuente para los
periodistas para limitar el riesgo de contradicciones informativas.
8. Mantener informados, cuando es el caso, a empleados.
9. No eludir responsabilidades ni señalar culpables, lo cual NO significa asumir
responsabilidades que incumben claramente a otros.
10. No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase "activa" de una crisis, Pasada ésta, suele
quedar un gran camino por recorrer para recuperar la confianza empleados, clientes,
consumidores, etc

19. LA PELICULA
“DOCE HOMBRES SIN PIEDAD”
FICHA TÉCNICA
EE.UU., 1957.
Director: Sydney Lumet.
Reparto: Henry Fonda (8), Lee J. Cobb (3), E.G. Marshal (4), Jack Warden (7), Ed Begley (10),
Martin Balsam (1), John Fiedler (2), Robert Webber (12), George Voskovek (11), Jack Klugman
(5), Ed Binns (6), Joseph Sweeney (9).
PRODUCTORA: Metro-Goldwyn-Mayer.
Título original: Twelve Angry Men.
Basada en la obra teatral de Reginald Rose.

20. ARGUMENTO
Un chico de 18 años es juzgado por el asesinato de su padre. El jurado debe emitir su veredicto
en un caso en que todas las evidencias parecen condenar al acusado. Estos doce hombres, a
los que el sistema presupone imparciales, comienzan a manifestar su personalidad a medida que
deliberan, a petición de uno de ellos, sobre los testimonios que fueron presentados. La fuerza del
diálogo y de la lógica va desmoronando la consistencia de esos testimonios que, una vez que
son unidos como un puzzle, manifiestan su inconsistencia. La racionalidad del protagonista se va
abriendo camino entre la niebla de los prejuicios, pasiones y motivaciones anímicas de los
demás miembros del jurado. Uno a uno son incitados a reflexionar, comprender y aclarar lo que
se esconde tras las apariencias del caso. En este proceso, son sus propias personalidades las
que están siendo analizadas una vez que se embarcan en el ejercicio esclarecedor de la razón.
LA TRAMA
Nuestro sistema judicial se basa en el principio que ya estableciera el derecho romano: in dubio,
pro reo (ante la duda, a favor del reo). Esto significa que toda persona es inocente hasta que se
demuestra su culpabilidad. Sin embargo, en la sociedad suele ocurrir a menudo lo contrario,
como se refleja aquí: el chico parece culpable, las evidencias tienden a enfocarlo así; el debate
del jurado va desmoronando la consistencia de esas evidencias, hasta desembocar en una
“duda razonable”, suficiente por ley para absolver a un acusado.
Es importante destacar que no se demuestra la inocencia del chico: lo que se demuestra es el
conjunto de pre-juicios que condicionan una apariencia de culpabilidad, de los cuales hay que
desvincularse para juzgar fríamente si hay pruebas consistentes –no meramente
circunstanciales.
EL TEMA
El punto de partida: la opinión previa.
El tema, más que el de la justicia a secas, es el del juicio humano. ¿Cómo se fragua un juicio
sobre la realidad? La película se plantea en un entorno en que la irrelevancia o inocencia de la
“opinión” propia no tiene cabida: el juicio que se forja cada uno de estos hombres sobre unos
hechos tendrá como consecuencia la condena a muerte de un chico de 18 años.
Nuestra opinión sobre el mundo tiene unas consecuencias; el ser humano es responsable del
modo en que las fragua: analizar los propios planteamientos, conocer los propios prejuicios,
desvincularse de los propios intereses, son obligaciones morales ante las que todo ser humano
debe responder. La desidia ante el conocimiento de la verdad, sobre uno mismo o sobre el
mundo, nos hace inexcusablemente culpables.
Muchos son los factores que intervienen o alteran de algún modo la formación de un juicio:
losprejuicios (ideas preconcebidas sobre la realidad), los intereses, la influencia
del pensamiento de la sociedad y de la opinión ajena (actitud supeditada a menudo al miedo
a la imagen que proyectamos), laapariencia, a la cual a menudo se produce una adhesión
acrítica... Todas estas actitudes se ven reflejadas de un modo u otro en alguno de los
personajes, que componen así un microcosmos social, un reflejo de modelos humanos
encerrado en una habitación. Sólo hay un camino para superar estas barreras: la reflexión.

21. La reflexión como vía de desenvolvimiento
En la película se plantean varias actitudes ante la reflexión: al principio, sólo uno ha optado por
llevarla a cabo, y va arrastrando a otros. En los demás encontramos: o bien una
primera pasividad, que van superando de distinto modo, o bien una abierta hostilidad: en alguna
escena se ve cómo alguno de ellos se niega a la evidencia racional de aceptar como posible una
determinada interpretación de los hechos.
Tras un primer intento, el que promueve la reflexión propone una segunda votación, ante cuyo
resultado se rendirá. Esa secuencia no es baladí: el diálogo sólo puede establecerse cuando
dos partes están dispuestas a ello. Fonda se da cuenta de que su monólogo no llevará a
ninguna parte; la actitud del viejo representa esa aceptación del reto de dialogar. Ante la ceguera
o desidia de los demás, uno despierta la conciencia crítica, lo que da pie al desarrollo de la
película.
El origen y naturaleza de la justicia: la conciencia humana
Aunque la película parece realista, en realidad el resultado final es más un alegato ético sobre lo
que debería y en última instancia podría ser si la razón humana, instrumento fundamental de la
ética, guiara nuestra conducta.
La justicia no se puede esperar del devenir de la vida; es un ideal humano, pero un ideal al
alcance no de cada individuo, sino de la humanidad en su conjunto. Las consecuencias éticas de
nuestra conducta, dejadas a la ensoñación de la “justicia cósmica”, dependerán totalmente del
azar. Como la vida del muchacho de nuestra película depende del “azar” que ha compuesto a los
miembros de su jurado, y que en este caso ha permitido que participe la razón y la conciencia,
necesariamente introducidas por un ser humano.
En el caso que nos ocupa, el personaje representado por Henry Fonda asume este papel.
Supera todo tipo de ataques: es acusado de ansia de protagonismo, de darse importancia, de
provocador... críticas ante las que hace caso omiso con una integridad rayana en lo heroico (esta
misma actitud impasible la mantiene también el corredor de bolsa). En el mundo real es más
habitual la actitud de otros de los miembros del jurado, que se indignan ante la malicia de los
comentarios de quienes se empeñan en boicotear las argumentaciones.
El proceso de la razón
Es importante destacar que ese debate no se produce porque uno piense que es inocente; su
declaración es que no lo sabe. El primer paso es la duda. La película plantea constantemente
una dialéctica que gira en torno a los conceptos de lo evidente, lo posible y lo probable. Lo que
en un principio parece que no deja lugar a dudas, es puesto en tela de juicio cuando alguien
comienza a plantearse hasta qué punto los hechos son, efectivamente, evidentes.
Para situarnos en esta posición es imprescindible analizarnos primero a nosotros mismos. A lo
largo de nuestra vida y en el proceso de socialización vamos adquiriendo una serie de prejuicios,
de concepciones positivas o negativas sobre la realidad. Es algo necesario para desarrollarnos,
para ir ampliando nuestro ámbito de acción y nuestra capacidad de respuesta ante el entorno
que nos rodea. Se trata de lo que denominamos "experiencia".

22. Experiencia y prejuicio
La experiencia, efectivamente, es un tipo de conocimiento práctico que proporciona una mayor
plasticidad de respuesta. Como dice el refrán: “el joven conoce las leyes; el viejo, las
excepciones”. Pero la experiencia no es algo que se adquiera de forma pasiva, por el mero paso
del tiempo. Exige capacidad de aprendizaje, de lectura de la propia vida. Cuando confundimos la
naturaleza de la experiencia y transformamos nuestras propias vivencias en ley, la experiencia
deja de ser el conocimiento práctico que es y se torna en prejuicio. Uno de los personajes
pretende hacer ley universal la coducta antisocial que abunda en ciertos barrios marginales; otro,
abandonado por su hijo, desarrolla una opinión generalizada hacia todos los hijos, e incapaz de
enfrentarse a la realidad de sus sentimientos, los proyecta hacia todos los hijos. Azarosamente
declara cómo educó a su hijo a partir de su propia opinión sobre lo que debía ser un hombre. Sin
darse cuenta, su incapacidad por comprender y respetar a su hijo es lo que provocó en su
momento que éste le abandonara. Y esa incapacidad es lo que le lleva a negar sus sentimientos,
al tiempo que es dominado por ellos al convertirse en prejuicios. Cuando la realidad le obliga a
dar su brazo a torcer lo verbaliza: “maldigo a todos los hijos por los que das la vida”. Es el
momento de la expiación.
El retrato de la experiencia verdadera lo proporciona aquí el anciano del jurado, un hombre con
verdadera experiencia, con un fino olfato desarrollado a través de la observación de toda una
vida, que le permite discernir caracteres, motivaciones, necesidades, en los distintos testimonios
que los dos testigos principales ofrecen; es a partir de ese sutil conocimiento psicológico como
consiguen encajar las piezas del puzzle que faltaban: por qué habrían de mentir o disfrazar la
verdad los testigos.
El siguiente paso es el diálogo: Casi al comienzo, cuando el protagonista propone una
segunda votación, se hubiera rendido si no hubiera encontrado apoyo. La justicia jamás podrá
desarrollarse en una sociedad sorda. El monólogo, por veraz e instructivo que sea, no puede
transformar la realidad humana, porque ésta es, básica y radicalmente, social. Ese diálogo, para
ser efectivo, debe estar enfocado racional y objetivamente en todo momento. En este punto es
imprescindible volver al comienzo de la cuestión, al punto de partida: la opinión.
La opinión
La opinión, como hemos visto, puede no estar exenta de prejuicio. Una opinión sólo puede ser
aceptable en la medida en que pueda ser revisada. Los seres humanos percibimos la realidad
desde una perspectiva existencial, la de la propia vida. En la medida en que estamos abiertos
al diá-logo, a la comprensión de otros puntos de vista, las vivencias propias dejan de ser mera
experiencia de una vida y se van convirtiendo en experiencia de la vida.
El diálogo es imprescindible para el desarrollo vital de la razón. La razón sola, individual, es
meramente teórica y contemplativa. Para poder implantarse en la vida es necesario que no sea
uno solo el que se aplique a ella.
El último paso, lógicamente, es la comprensión de una verdad más radical, de naturaleza tan
distinta a la cerrazón de las previas opiniones acríticas. Nunca se podrá saber si el chico mató o
no realmente a su padre, pero para la conclusión de la película esto es irrelevante. Nadie acaba
en el proceso igual que comenzó; la seguridad en el modo de intervenir y de expresarse de cada
uno se van dando la vuelta; la fuerza del prejuicio se debilita, la pequeña sociedad ahí
concentrada se transforma. La racionalidad, en todo su poder, ha cumplido su misión.

23. LOS PERSONAJES

24. · Nº 1. El presidente del jurado.
De profesión, ayudante de entrenador. Un hombre sencillo en sus juicios, pero con voluntad de
hacer las cosas bien. Se le ve bueno, pero emotivo y susceptible a la crítica.
· Nº 2. El bajito con gafas.
Empleado en un banco. De personalidad endeble, que se refleja en su propio aspecto físico, no
puede justificar su primer voto de culpabilidad; es el tipo de hombre sin aparente criterio propio,
muy susceptible al entorno, pero que acaba despertando sus valores y haciéndose fuerte
precisamente cuanto se introduce en la trama de la reflexión. Contrapunto del publicista (nº 12)
aparenta ser un hombre frágil que se deja avasallar con facilidad. Pero el desarrollo del debate le
hace crecer como persona al involucrarse en los argumentos y comprender mejor. El desarrollo
racional de los argumentos le estimula y le lleva a descubrir su propia fuerza moral -en un
momento determinado se enfrenta al de las entradas para el partido cuando se burla silbando,
quien sorprendido se limita a responder “eres todo un hombrecito”-.

25. · Nº3. El iracundo.
Dice dedicarse a la venta de seguros; se manifiesta orgulloso de haberse hecho a sí mismo
("treinta y ún empleados, y empecé de la nada"). Pronto se sabe que su hijo le abandonó hace
unos años. Delata la vinculación de su criterio a sus sentimientos (o mejor, resentimientos)
personales desde el principio, precisamente cuando declara sin necesidad que se atiene a los
hechos, sin sentimentalismos (excusatio non petita, acusatio manifesta); algo de lo que sin
embargo acusa airadamente al que se crió en un suburbio porque cree que es quien le está
estorbando en su meta inconsciente: condenar a su hijo simbólicamente a través de la condena
del joven acusado. Sin darse cuenta, se identifica con el padre muerto, y a su hijo con el
muchacho al que juzgan. Sin embargo, su liberación vendrá precisamente de donde menos lo
esperaba: cuando la presión del entorno social -el resto de los miembros del jurado- le hace ver
que su lucha ha acabado, todo el torrente de dolor que lleva dentro explota y hace que se
derrumbe. Es lo único que vemos de él al final: un hombre abatido ante el reconocimiento de su
propia verdad y ante la derrota en la batalla que tan fieramente había emprendido. La soledad y
la vergüenza parecen bajar el telón para él; quizá el espectador, anímicamente predispuesto
contra “el malo”, podría esperar simplemente alegrarse por ello. Pero es muy otro mensaje que
se desprende. Nuestro protagonista, Henry Fonda, comprende. Lo que parece una derrota total,
puede ser para este hombre un nuevo punto de partida. En ese gesto de ponerle la chaqueta le
muestra su comprensión y apoyo, haciendo que abandone ya la sala. Al enfrentarse a su propia
realidad, ha purgado su corazón. No sabemos que será de él ni del futuro de su relación con su
hijo. Nada de ello aparece en la película ni nada podemos deducir. Pero lo que sí se muestra es
que el protagonista no buscaba victorias, reconocimientos ni revanchismos. Quien parecía un
enemigo, no era más que un hombre que sufre. En nada se puede ayudar disfrazando la
realidad, porque ese dolor y ese engaño se contagia a su entorno -recordemos que se juega con
la vida de un ser humano-; cada cual debe abrir los ojos a su propia realidad y afrontar su propio
destino.

26. · Nº 4. El corredor de bolsa.
Este personaje ofrece a la vez una curiosa mezcla entre paralelismo y contraste al interpretado
por Henry Fonda. El hilo lógico de la argumentación se devana entre estos dos hombres, cada
uno de los cuales parte de defender un veredicto opuesto, de inocencia o culpabilidad. Este
personaje se atiene con frialdad y desprendimiento a lo que le dice su razón, y es capaz de
cambiar de opinión sin titubeos cuando, sólo por la fuerza de los argumentos, tiene una duda
razonable. Su juicio no depende de nadie; no busca simpatías ni antipatías, ni se perturba por las
que pudiera inspirar. El iracundo intenta buscar su complicidad en todo momento, aferrándose a
las argumentaciones lógicas que él no sabe dar. Del mismo modo, y pese a que otros viven el
debate como una lucha entre dos bandos, estableciendo complicidades y animadversiones,
manifiesta su impasibilidad, independencia e imparcialidad cuando, sin levantarse, contesta
ymanda callar al excitado y prejuicioso nº 10.
Sin embargo, siendo su razón inflexible, no es él quien pone en marcha el mecanismo de la
argumentación ni revela las inconsistencias de las pruebas inculpatorias. ¿Por qué ocurre esto?
Hablamos de la necesidad de la reflexión racional en la moral, y esto nos lleva a un punto radical
de la cuestión. Sin un criterio lógico firmemente llevado es imposible imponer una ética en el
mundo, porque para cambiar el mundo o reconducir su curso es necesario conocerlo. Pero lo
que emprende el camino hacia la justicia es, sin duda, la inquietud por ella, y esto es lo que
mueve a Fonda; nuestro protagonista parte de una inquietud moral: ese chico, acostumbrado a
recibir un golpe tras otro, merece que le dediquen al menos unas palabras. Hay una empatía de
nuestro protagonista hacia el acusado que no afecta, en cambio, a este otro hombre. No quiere
decir esto que carezca de actitud y criterio moral: no pone ningún inconveniente en dedicar su
tiempo a un caso que en nada afecta a su vida, del que no va a sacar beneficio ni perjuicio.
Tampoco hay ninguna pasión que le impida cambiar su voto cuando alcanza el criterio que la
justicia impone: la duda razonable. Hemos ido viendo cómo las pasiones y los sentimientos
pueden perturbar el juicio: anular nuestra capacidad de emitirlo, cegarnos ante evidencias, luchar
contra ellas si atentan contra nuestros intereses. Pero la razón sola, concebida en su aspecto
más frío e imparcial, no explica toda la ética. Ha de producirse una inquietud, un sentimiento de
rebeldía, de insatisfacción ante la realidad del mundo, para activar el mecanismo de la respuesta
moral. Y esa inquietud la proporciona la empatía. La empatía es una forma de conocimiento más
cercana a lo noético que a lo lógico. Nos permite ponernos en el lugar de los demás desde una
perspectiva emotiva. Su naturaleza consiste en el reconocimiento emocional de los sentimientos
ajenos. Cuanto mayor es el grado en que el individuo la posee, tanto mayor será su bondad.
Cuanto mayor sea su racionalidad, tanto mayor será su capacidad de tener un sentido de la
justicia y de llevarla a cabo.

27. · Nº 5. El que se crió en un suburbio.
Su presencia en el juicio es importante, porque representa el contrapunto a los prejuicios de otro
de ellos (nº 10). Es un personaje que aporta la reflexión de que la influencia del entorno no lo es
todo en la modelación de la personalidad: lejos de ser un delincuente más, es un hombre
honrado que ha luchado por salir adelante con honestidad; no aparenta haber alcanzado un
puesto de importancia en la sociedad, pero conserva la dignidad ante su propia conciencia. Su
pasado ayuda a afianzar la duda razonable, al explicar el manejo de las navajas por quienes
están habituados a ello. Esto muestra que cada vida particular aporta unas vivencias distintas a
otras, por lo que la edad tampoco es un factor determinante de la experiencia: su experiencia
sobre los suburbios sólo puede aportarla aquí él.
La escena en que es acusado sin fundamento por el nº 4 de blando y sentimentalista muestra
cómo actúan los prejuicios sociales sobre la moral individual: conociendo su procedencia y
circunstancias, aquél presupone cuál puede ser su actitud crítica, sus emociones y su carácter.
Pese a que este personaje está intentando juzgar con imparcialidad, el prejuicio y la ofensa
recibida podrían haber anulado su intención de dialogar si los hechos no hubieran demostrado el
rechazo al otro. En efecto, podría haber sido él quien hubiera cambiado en primer lugar su voto
por motivos morales, pero la desvirtuación de esta intención habría anulado su credibilidad y
derecho a opinar en sociedad.
· Nº 6. El más joven, empleado, de profesión pintor.
Posee un carácter noble y se rige p or principios, cualidad que manifiesta cuando sale en
defensa del anciano frente al nº 3 al principio de la película. No tiene prejuicios, por ello su
planteamiento será limpio y tendente a encontrar la verdad. Pero, como confiesa al protagonista,
no está habituado a tomar decisiones, a pensar, por lo que en un principio tiende a aceptar la
apariencia de culpabilidad sin percibir esas incoherencias de las declaraciones de los testigos.
No se trata de un personaje de poca inteligencia, sino de excesiva modestia en lo que a su
capacidad de reflexión se refiere. Sin embargo es capaz de reconocer los argumentos cuando la
situación se presenta.

28. · Nº 7. El que tiene entradas para el partido de béisbol.
De profesión, vende dor de mermeladas. No tiene el menor interés por el resultado. Su única
preocupación es permanecer el menor tiempo posible. Cambia su voto con esa única finalidad.
Representa un tipo de persona primaria, egoísta y hedonista, en el sentido más vulgar de la
palabra. Elude responsabilidades. Este tipo de personalidad tiende a no admitir críticas y a no
permitir que se altere su holganza. Su juicio se limita a criticar cuanto le estorba y cuando le
estorba: por ello no posee una coherencia de opinión. Declara expresamente que utiliza el humor
y la chanza con ese fin.

29. ·Nº 8. El principal protagonista.
De profesión arquitecto. es el personaje que inicia el debate, señalando el deber de hablar.
Destacan en él su enorme templanza y racionalidad. Con estas cualidades es capaz de
enfrentarse a una sociedad –de la que estos doce hombres son metáfora– hostil, diversa,
aferrada a sus propias preconcepciones del mundo y sus anclados hábitos de conducta y juicio.
Ese dominio racional de su persona es lo que le confiere la independencia de criterio y la firmeza
de sus convicciones. El mero hecho de discrepar serenamente con todos, en el comienzo del
juicio, nos presenta el carácter del personaje. Provocado e incluso insultado en varias ocasiones,
no deja sin embargo de mantener su postura dialogante. De hecho, sitúa sus cualidades en una
posición superior: soportando esos ataques y esa cerrazón sin perder la calma, le sirven para ir
conociendo y esclareciendo cada personalidad, lo que utilizará a su favor cuando desmorona
uno de los argumentos: que oyeran al chico amenazar de muerte a su padre.
Pero hay otra característica fundamental en él. No se trata sólo de que se guíe por su razón y de
que se atenga firmemente al análisis objetivo de los hechos (esta misma actitud, como hemos
visto, la mantiene también uno de sus más firmes oponentes: el corredor de bolsa). Es también
un hombre de ideales. Cree en la justicia, se siente en la obligación de llevarla a cabo. El ideal es
la motivación, y sin esa motivación no hubiera sentido la necesidad de buscar una revisión de las
supuestas evidencias que fueron presentadas en el juicio. No es el único miembro del jurado con
una conciencia moral, pero sí el único que la antepone a las apariencias, a la presión social,
al “realismo” conformista que prima en un principio en otros personajes. Incluso cuando su más
enervado adversario se desmorona, es el único que permanece cercano a él, el único que le
muestra empatía, calor humano y respeto, ayudándole a ponerse la chaqueta. Es, pues, un
personaje de gran empatía.

30. · Nº 9. El anciano.
No es el más elocuente ni racional, pero su finura en la percepción psicológica de los testigos es
de vital importancia. Representa la experiencia en cuanto esa forma de discernimiento de lo
particular, de las singularidades de la vida. Aparece como un hombre humilde, sin éxito, al que la
vida no le hubiera otorgado ningún reconocimiento. Cuando describe a uno de los testigos que
en el juicio declara contra el chico parece analizarse a sí mismo. Habla de un hombre anciano,
pobre, al que parece que nadie hubiera querido escuchar nunca, cuya experiencia nadie
requiere. Por una vez en su vida se siente importante: la gente está pendiente de su palabra; lo
que él diga va a tener una repercusión. Teme sentirse humillado y mostrarse como un viejo inútil.
Curiosamente, ese sentimiento, mezcla de vanidad y falta de confianza, que hace que el
muchacho pueda ser condenado injustamente es el que va a dar fuerza al anciano del jurado.
Pese a la sabiduría que su sola experiencia le haya dado en la vida, no parece haber tenido
nunca la oportunidad de demostrarla, no sólo a los demás sino a sí mismo. A diferencia del
testigo, él no se activa por la mera vanidad de ser oído, sino por la admiración que le suscita la
actitud moral del protagonista. La suya sí va a ser una experiencia decisiva y salvadora: vencer
convenciendo a la férrea racionalidad del corredor de bolsa (nº 4) marca el triunfo del afán moral
que guía el debate: llegar a la duda razonable. Sin su perspicacia y finura psicológica –ve muy
bien, declara, y hay que añadir que no sólo con los ojos– no hubieran podido cuestionar la
declaración de la mujer.

31. · Nº 10. El que desprecia a la gente de suburbios.
Posee una cadena de garajes, y dura nte el tiempo que dure la deliberación está perdiendo
dinero. Sus prejuicios son de tipo social; anulan su capacidad de reflexión y le obcecan hacia la
condena. Por su tipo de personalidad, su juicio y capacidad de aprendizaje y crítica están
embotadospor el egoísmo y la codicia. Se identifica exclusivamente con su propiedad. Es esa
codicia lo que le impide percibir en el chico acusado más que un miembro más de esa clase
social amenazante para sus intereses –son “delincuentes”– y de la que, por su escasez de
recursos, no puede obtener ninguna ventaja.
· Nº 11. El señor de bigote.
De profesión, relojero. Es un personaje poco llamativo, pero no por ello menos necesario para el
desarrollo de la acción. El convencimiento de los miembros del jurado de enfrentarse de forma
reflexiva y responsable a la realidad sólo es posible en la medida en que cada persona esté
d ispuesta a hacerlo. Algunas personas son incapaces de acceder a la reflexión por la sola
fuerza moral que implica, pero sí cederán ante la presión de la sociedad, en la cual tenemos que
desarrollar nuestra vida y nuestros intereses; de ahí la importancia de los valores morales de una
sociedad. Éste es otro personaje de carácter decididamente templado y moral, representando así
un punto de apoyo más para crear esa conciencia social que presione sobre las
argumentaciones sesgadas, interesadas y contaminadas por las emociones de cada individuo
aislado. Será él quien denuncie la falta de principios morales del que quiere ir al béisbol cuando
cambia su voto.

32. · Nº 12. El publicista.
Es un hombre relativamente joven, de presencia más o menos apuesta. Su p ersonalidad abierta
y su desarrollo profesional de la elocuencia le confieren una apariencia de seguridad y
personalidad de las que carece: por su profesión, está habituado a persuadir para obtener fines,
no a analizar la realidad tal cual es. Su dominio de la persuasión hace que se sobrevalore en
este aspecto y que muestre su debilidad cuando, ya avanzado el juicio, la adhesión a la verdad
de los hechos se va imponiendo y esta cualidad, que le proporciona éxito en su trabajo y su vida,
es inoperante. En ese punto, titubea y cambia de voto varias veces sin una verdadera
convicción.

33. SUGERENCIAS PARA VER Y ESCUCHAR LA PELÍCULA
Una película se puede ver y escuchar de muchas maneras. Ofrecemos unos puntos de
referencia. Concretamente, sugerimos ver y escuchar la película.
HACIA ADENTRO.
Reflexionar sobre lo que la película nos sugiere en primera persona y sobre las preguntas que
nos plantea en nuestra propia vida. No pretendemos buscar respuestas definitivas, atendemos a
las resonancias que nos deja.
HACIA FUERA.
Promover un coloquio sobre la película en familia o en grupo. No se trata de llegar a
conclusiones. Compartimos lo que hemos sentido y percibido e intentamos escuchar y entender
la percepción diferente de los otros. No sólo con la cabeza, también con el corazón. Se trata de
dejar por un momento a un lado los prejuicios ideológicos o ideas preconcebidas para que, al hilo
de lo que nos cuenta la película, puedan hablar los sentimientos. Y después de algún tiempo
repensar. Estar atentos al poso que la película deja después de unos días. Ese «poso» es una
impresión en la que se funden nuestra reflexión sobre lo que hemos visto y la vida propia que la
historia cobra en nosotros/as.
ALGUNAS PREGUNTAS
ANTES DE LA PELÍCULA
- SOBRE LA DISCREPANCIA:
o ¿Asumimos habitualmente la discrepancia o lo vivimos
como un ataque personalizado?
- SOBRE EL PREJUICIO:
o ¿Somos capaces de poner en duda nuestras ideas
preconcebidas?
- SOBRE LA RESPONSABILIDAD:
o ¿Qué relación tienen la libertad y la responsabilidad?
DESPUÉS DE LA PELÍCULA
- El jurado nº 8 (Henry Fonda) consigue a pesar de tenerlo todo en contra llevar
a cabo lo que cree que es su responsabilidad.
o ¿Cómo lo hace?
o ¿Qué le caracteriza?.
o ¿Cómo reacciona ante los comentarios ofensivos de algunos jurados?
o ·¿Qué les ocurre a los jurados nº 3 (el último que cambia su voto), el nº 10 (el
que está acatarrado) y el nº 7 (el que tiene entradas para el partido)? ¿Qué les
hace cambiar?
o ·¿A qué le damos prioridad habitualmente en los conflictos a nuestras
motivaciones, prejuicios, intereses y objetivos o al valor de la persona?