Oggi il business plan è avvolto dal mistero almeno quanto lo era Kaiser Soze nel film I soliti sospetti, era risaputo che esistesse, ma nessuno ne sapeva granchè. Nel caso del business plan, tuttavia, non conoscerlo può decretare il fallimento del proprio progetto, quindi il primo passo fondamentale è capire di cosa stiamo parlando e di cosa non stiamo parlando.

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CRISTIAN MARCHINA

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business plan

4. 4
Bplan
1
Minimo
sindacale
3
Strumenti
4
Sezione 1
5
Sezione 2
6
Consigli
7
Domande
8
Thank you
9
Francia - Belgio
(birra e pop corn)
10
Perchè
2
AGENDA
24 slides in 48 min

5. 5
BUSINESS PLAN
mettiamo i puntini sulle i
cos’è
Il Business Plan è un documento che illustra
in modo qualitaVvo e quanVtaVvo gli
obie6vi futuri dell’idea imprenditoriale e le
azioni da intraprendere per perseguire tali
obieXvi.
cosa non è
Il business plan non è il mero preven<vo delle
spese che dovrò affrontare.
Il business plan non può essere una sfera di
cristallo dentro alla quale vedere il futuro.
Il business plan non è il budget.
Non esiste un modello prestabilito di business
plan.

6. 6
Finalità
Indirizzo strategico
Check ipotesi, risorse,
attività
Verifica punti di break
even economico e
finanziario
Stress Test
Chi lo chiede
Stato
Banca
Soci
Investitori
Crowd
BUSINESS PLAN
chi, perché, cosa quando….. tutti lo chiedono

7. 7
Business
idea
Business
model
BUSINESS PLAN
minimo sindacale
Financials
Executive
summaryWBS Gaant
Prodotto e
servizio

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invenire, in gubergreno
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OUR PROJECT METHODS
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SEZIONE 1

9. 9
Pilastri
Vendibilità e competitività
Fattibilità e tempistica
Redditività
Sostenibilità
BUSINESS IDEA
Ebbene sì, hai avuto una fantastica idea, tanto nuova che ti sembra che sul mercato ancora non ci sia!

10. 10
BUSINESS MODEL …… CANVAS
il business model è un modello finalizzato ad inquadrare e determinare con quale modalità un’azienda
funziona e crea valore per gli azionisti, per i clienti e per la collettività.
Nello specifico il Business Model Canvas è un disegno su un template “standard” di 9 sezioni che descrivono
tutti gli aspetti aziendali, dalle relazioni con ogni segmento di clientela al valore offerto, e i flussi di costi e
ricavi, dai canali di comunicazione e distribuzione alle attività, risorse e partner chiave.

11. 11
Key Partners (KP)
i partner chiave con cui
l'impresa può stringere
alleanze.
Key Activities (KA)
le attività chiave che
servono per rendere
funzionante il modello di
business aziendale
Key Resources (KR)
le risorse chiave necessarie perché
l'azienda funzioni
Customer
Relationships (CR)
il tipo di relazioni che si
instaurano con i clienti
Value Proposition (VP)
la proposta di valore
contenente i prodotti /
servizi che l’azienda vuole
offrire
Channels (Ch)
i canali di distribuzione e
contatto con i clienti
Customer Segments (CS): i
segmenti di clientela ai quali
l'azienda si rivolge
Revenue Streams (R$)
il flusso di ricavi generato dalla
vendita di prodotti/servizi
Cost Structure (C$)
la struttura dei costi che
l'azienda dovrà sostenere
Customer Segments (CS)
i segmenti di clientela ai
quali l'azienda si rivolge

12. 12
W.B.S.
cosa …. chi

13. 13
year 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
January
February
March
April
May
June
July
August
September
October
November
December
attività attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
attività
Gaant
Nessuna pianificazione per quanto attenta potrà mai sostituire una botta di culo.
Non dirmi che la tua strategia è questa.

14. 14
la società
Quando è stata costituita?
Chi sono i promotori ?
Composizione del team ed esperienza
professionale
Quali sono gli elementi distintivi?
Punti di forza > Tenuta
Punti di debolezza > Soluzioni
Obiettivi della società?
il mercato
Target di riferimento
Dimensione
Settore di clientela
Prospettive e previsioni
Competitors diretti e indiretti
Canali distributivi
Canali approvvigionamento
marketing
Strategia & immagine
Prezzo - Valore
segmentazione di mercato
Strumenti ed iterazione
Target di riferimento
Gestione marketing operativo
investimenti
immateriali
materiali
finanziari
prodotto
Caratteristiche
Elementi distintivi
Vantaggio competitivo
Prezzo & marginalità
Ripetitività dell’acquisto
Prodotti attuali e futuri
piano operativo
Attività
Risorse e fabbisogni
Tempistica
Struttura organizzativa
Partner
Milestones di progetto
capitali
fonti di finanziamento
timing d’utilizzo
importo
INDICE SEZIONE 1
Descrivere tutti gli elementi interni ed esterni inerenti alle attività core della nostra business idea esplicitata

15. 15
CONSIGLI
Minimo prodotto fattibile: sbaglia velocemente e ….. impara velocemente
Eric Ries in “Partire Leggeri” applica la metodologia Lean alla
nascita delle Startup e propone dei cicli di verifica “leggeri”
estremamente rapidi e focalizzati su ciò che i clienti vogliono, senza
chiederglielo direttamente.
misura … modifica … misura … modifica… misura …. modifica

16. SEZIONE 2

17. 17
FINANCIAL BUSINESS PLAN
REVENUE IS VANITY, PROFIT IS SANITY, CASH IN REALITY
CONTO ECONOMICO
investimenti, costi e ricavi
FLUSSO DI CASSA
Banca e disponibilità
STATO PATRIMONIALE
Equity, Pfn, debiti e crediti
ASSUMPTIONS
dati ed ipotesi
STRESS TEST
E se ….
PERIODO
TEMPORALE ?
• GIORNO
• MESE
• TRIMESTRE
• ANNO

18. 18
ASSUMPTIONS
dati ed ipotesi
FONTI
DATI
FORMULE
COLLEGAMENTI

19. 19
CONTO ECONOMICO
investimenti, costi e ricavi
RICAVI
COSTI FISSI COSTI VARIABILI
COSTI FINANZIARI
CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO
+ Ricavi delle vendite e delle prestazioni
+ Ricavi diversi
+/- Variaz rimanenza prodotti, semilav e finiti
= VALORE DELLA PRODUZIONE
+/- Variazione delle rimanenze di materie prime
- Costi acquisto Mp e merci
- Costi godimento beni di terzi
- Costi per servizi
- Altri costi operativi
=VALORE AGGIUNTO
- Costo del lavoro
=MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL o EBITDA)
- Ammortamenti e svalutazioni
=RISULTATO OPERATIVO (EBIT)
- Oneri finanziari
= REDDITO LORDO (EBT)
- Imposte dell'esercizio
= RISULTATO NETTO

20. 20
EQUITY DEBT
ATTIVITA’ PASSIVITA’
STATO PATRIMONIALE
Equity, Pfn, debiti e crediti

21. 21
FLUSSO DI CASSA
Banca e disponibilità

22. 22
STRESS TEST
E se ….
worst case
Bplan peggiorativo rispetto la versione base, che
preveda, ad esempio, volumi o prezzi di vendita al di
sotto di quelli previste negli altri scenari (base e best),
incremento del prezzo di acquisto delle materie prime,
incremento dei costi riconducibili alla produzione dei
beni e servizi a causa di inefficienze legate allo stesso
processo produttivo, rallentamento del ciclo monetario,
ecc.;
best case
Bpaln migliorativo rispetto la versione base, che
preveda, ad esempio, volumi o prezzi di vendita superiori
a quelli previsti negli altri scenari (base e worst), una
contrattazione decisamente favorevole relativamente gli
acquisti delle materie prime, un ciclo monetario molto
veloce, ecc.

23. 23
CONSIGLI
Anche se l’abito non fa il monaco….. Non c'è mai una seconda occasione per fare una buona impressione
L’utilizzo di uno stile non professionale
Organizzazione del testo fluida
Affermazioni supportate dai dati e fonti
Credibilità alle previsioni
Numeri che quadrano
La quantità non è sinonimo di qualità
Il dettaglio è sintomo di
approfondimento la sintesi di equilibrio

24. 24
CRISTIAN MARCHINA
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GRAZIE
Ogni business plan non resiste al primo impatto con la realtà