Competitividad - Estrategiza -2009

COMPETITIVIDAD

La clave estratégica
para construir el futuro
Ing. Carlos A. Conti

12° edición, Julio 2009

PROLOGO
En este nuevo milenio, y con el mundo sumergido en la vorágine del cambio
continuo, las empresas se encuentran inmersas en la lucha por la supervivencia y,
cada vez más, se esfuerzan por lograr una mayor competitividad que les permita
seguir en la lucha.

Ahora bien, … ¿ que es competitividad ?

Una empresa es competitiva cuando desarrolla ventajas frente a la competencia y
que el Cliente reconoce con su compra. Dichas ventajas son el resultado de todo lo
que realiza en su conjunto de actividades, lo cual se traduce en una imagen de
“valor” asociada a un producto, servicio u organización, que dicho consumidor forma
en su mente; y que hace que prefiera sus productos y servicios por sobre los de la
competencia y que los compre, convirtiéndose o manteniéndose en/como Cliente.

La esencia de la competitividad es la creación de “valor” para el Cliente.

En una época en donde el ciclo de vida de la tecnología se está reduciendo todo el
tiempo, para muchas compañías hoy en día el talento de la gente es el primer
recurso para obtener una ventaja competitiva.

Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las empresas exitosas
no hacen la diferencia a partir de sólo dos ó tres de sus ventajas esenciales, sino
que hacen proliferar las ventajas a lo largo de toda una serie de procesos y
actividades complementarias que se refuerzan mutuamente.

Es muy difícil entonces para la competencia lograr igualarlas puesto que no se trata
de copiar ó igualar el desempeño de una sola actividad ó un determinado proceso
(usando el benchmarking), sino de luchar contra todo un sistema y la imagen positiva
de “valor” que el Cliente tiene en su mente sobre dicho sistema de actividades.

Pero en este contexto incierto que cambia y se modifica de modo acelerado, la
competitividad es siempre un valor relativo, puesto que las ventajas logradas en un
momento se pierden con el tiempo, y cada vez en menos tiempo.

A la larga...sólo las empresas competitivas lograrán sobrevivir, pero siempre que
entiendan que la competitividad no es una meta, es un camino que no tiene fin.

En este trabajo, se intenta integrar en una visión sistémica global, los conceptos de
estrategia con la innovación, el paradigma del cambio continuo con la búsqueda
continua de la lealtad del Cliente y el compromiso de los empleados, junto a una
gestión de calidad total; todos ellos pilares de una competitividad sustentable en el
tiempo.

Buenos Aires, julio de 2009

Carlos A. Conti
Ing Industrial UBA

ING. CARLOS A. CONTI - DERECHOS RESERVADOS – JULIO 2009 1

INDICE

? Competitividad: la Clave Estratégica para el futuro
Planteo para el sector empresario
Los dos Pasos vitales para competir en el futuro
Las ventajas competitivas actuales y futuras de las empresas
La esencia de la Competitividad: valor, satisfacción y expectativas del Cliente.
* Pensar en el Cliente. La competitividad en el siglo XXI. R.Schonberger

? Valor de una empresa en términos de Competitividad
Calidad Total global en Procesos-Productos-Servicios
Calidad Total en Procesos
Calidad Total en Productos
Calidad Total en Servicios
Cultura de servicio estratégico
Diseño de la estructura de servicio al Cliente
Detrás del escenario. Roger Schmenner
* La empresa consagrada al cliente- Richard Whiteley
* Encanto versus servicio. Edward de Bono
El factor humano de la Calidad
Determinar y comunicar las pautas de Calidad
Innovación continua. Tipos de Innovación.
* La innovación es un factor estratégico. John Seely Brown
Creando valor para el cliente
Costos Óptimos. El sistema A.B.C.
Ciclos cortos de tiempo y Sistemas de Entrega (delivery)
Precios Competitivos: Cuatro reglas básicas sobre fijación de precios.
Quiénes definen los precios en el mundo globalizado de hoy

? Agilidad estratégica y la Lealtad del Cliente
Agilidad Estratégica
Tecnología de Gestión y de Procesos
* Los límites de la tecnología. Jorge Macazaga
El paquete de Valor y la Lealtad del Cliente
La Imagen de la empresa Funcional – social- intencional en la mente del Cliente.
Cuatro principios para ganar la Lealtad del Cliente.
El poder de la Lealtad y sus efectos en las ganancias
* La trampa de la satisfacción. Frederick Reichheld

? C.R.M. ( Customer Relationship Management)
Qué es el C.R.M o Gestión de relaciones con el Cliente
Principios básicos del C.R.M.
Implementación del C.R.M.
* Cinco caminos para llegar al éxito. Richard Whiteley
Crear una estrategia de escucha al Cliente
10 Recursos para generar feed back de los Clientes
* Clientes para toda la vida. Philip Kotler

* Los artículos señalados con un * son de lectura recomendada, NO obligatoria


BIBLIOGRAFIA

Michael Porter
1) La Ventaja Competitiva de las Naciones
2) La nueva era de la estrategia. Seminario en Bs As, 14/05/97.

C.K.Prahalad & Gary Hamel
1) Compitiendo por el futuro
2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98.

Philip Kotler
Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall

W.E.Demming
Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la Crisis.
Edit. Díaz de Santos.

H.J.Harrington
Mejoramiento de los procesos de la empresa. Edit. McGraw Hill

James Heskett & W.Earl Sasser & Chris Hart
Cambios creativos en servicios. Edit. Díaz de Santos

Rohit Ramaswamy
Design and Management of Service Processes. Edit. Adisson Wesley

Robert Reich
El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara

Richard Whiteley
1) La integración Cliente-Empresa. Edit. Simon&Schuster Co.
2) La empresa totalmente dirigida al cliente
Seminario Internacional. Bs As, 23/05/96.

Claus Moller
1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S
2) El factor humano de la Calidad.
Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.

Carlos Conti
1) Ecosistema empresarial 2004
2) Gestión por procesos-2004


COMPETITIVIDAD
La clave estratégica para asegurar el futuro
? Planteo para el sector empresario

“La competitividad nacional se crea, no se hereda.
No depende de la dotación de recursos naturales, de la fuerza de trabajo, de las tasas
de interés, ó de los valores del tipo de cambio, tal como insistían los economistas
clásicos.
La competitividad de una Nación depende de la capacidad de sus industrias y
empresas para innovar y superarse. Las compañías obtienen ventajas sobre los
mejores competidores mundiales por la presión y el desafío.
Se benefician por tener agresivos rivales domésticos, fuertes proveedores con base
local y exigentes Clientes internos”
Michael Porter

Lo que Michael Porter expresa en este escrito suyo, es que no hay competitividad
posible sin mercados fuertemente competitivos y que esta competitividad ganada no
es durable en el tiempo sin innovación. Por ultimo, que la competitividad es un
proceso dinámico y no una situación estática

A la larga, solo las empresas competitivas sobreviven, por lo que la búsqueda de
una mayor competitividad representa en definitiva la búsqueda de la supervivencia,
que es el objetivo primario de toda empresa.

? Iniciando el camino para competir en el futuro
Inteligencia es la capacidad de aprender rápidamente .
Competencia es la capacidad de actuar con sabiduría sobre la base de lo aprendido.
Alfred North Whitehead

? El primer paso para competir en el futuro es función del nivel de
conocimiento y “expertise” de los RR.HH. que forman las Cías, por lo que
resulta vital para las mismas la calidad de atención prestada al desarrollo de los
RR.HH., como base del Capital Intelectual .

El sistema de gestión y control instalado en la Cía debería ser tendiente a permitir la
creatividad y el empowerment de las personas, y a lograr sinergia en su utilización;
por lo tanto debiera ser no negativo ni siquiera limitativo hacia la creatividad interna.
Una de las peores reacciones equívocas que producen los empleados en las
organizaciones, es que invierten mucho tiempo y esfuerzo en esconder los “errores
de comisión” (son los que se producen al hacer algo que no se debería haber
hecho), puesto que suponen o saben que, en general, los mismos son castigados.
Ante el castigo, las personas tratan de esconder sus errores y lo peor de todo es que
también cometen el “error de omisión” que es dejar de hacer algo que se debería
haber hecho, por miedo al castigo posterior en caso que el resultado de la posible
acción pueda ser incierto. El resultado final es que estos errores de omisión pueden
destruir una organización al reducir drásticamente su efectividad.

Las empresas deben entender que pueden desaparecer no sólo por lo que hacen,
sino también por lo que no hacen. Más que temerle a la competencia, las empresas
deben temerle a la incompetencia generada por su falta de acción.


Las empresas más exitosas alientan a su personal a la actuación, y por lo tanto
aceptan que se equivoquen y cometan errores ( lo practican… no lo declaman….).
De sus mismos errores aprenden y así, en procesos de prueba y error, llegan al
éxito.

El aprendizaje de la organización es considerado como base de la competitividad
sustentable del futuro. Las empresas deberían intentar lograr el uso de la capacidad
de su gente (por la que paga) en toda su plenitud. Los líderes de las organizaciones
de aprendizaje son responsables de construir organizaciones donde las personas
están continuamente expandiendo sus capacidades para configurar el futuro, es
decir: los líderes son responsables del aprendizaje.

? El segundo paso para competir en el futuro es la búsqueda continua de
una “previsión” de la industria , intentar anticiparse estratégicamente
imaginando y planificando nuevos escenarios; ó sea intentando crear el
propio futuro, buscando esos nichos donde la empresa puede desarrollar una
ventaja competitiva (actual o nueva) que sea sustentable por un tiempo.

El desafío consiste en crear un nuevo espacio ó nicho de mercado, aún no ocupado.
Si una empresa puede descubrir una necesidad insatisfecha total o parcialmente, un
mercado sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero ó
descubridor de siglos anteriores).
Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa.
Y eso .... es una real Oportunidad para quien lo logre.
A esto se lo llama configurar el futuro.

Ésta es la carrera que se necesita ganar, por lo tanto es un deber ineludible para el
dirigente de una empresa el comprender las tendencias y discontinuidades que se
vayan produciendo (tecnológicas, demográficas, legal y/ó regulatorias, económicas,
comunicacionales, sociales y/ó de estilos de vida, ecológicas) en el entorno
inmediato y en el macro entorno, y que podrían utilizarse para transformar y/ó
modificar las fronteras de la industria y crear nuevos espacios competitivos.
La habilidad para aprender más rápido que la competencia
podría ser la única gran ventaja competitiva. Arie de Geus

Ninguna empresa podrá sobrevivir sin un punto de vista bien diseñado sobre las
oportunidades y los desafíos del mañana.
“… No existe tal cosa como el liderazgo sostenido;
el mismo debe reinventarse en forma permanente…”

Como las empresas se encuentran hoy inmersas en una industria dinámica y global,
con cambios rápidos y discontinuos, y donde es muy alto el grado de incertidumbre
relativo a lo siguiente:
1. el impacto en el contexto (tecnológico- regulatorio) y en el Cliente.
2. variables que impactan en la industria (nuevos competidores entrantes- nuevos
productos- productos o servicios sustitutos- nuevos mercados- cambios en los
modelos y economías del negocio).
el desarrollo estratégico ideal a utilizar, es el “desarrollo de escenarios futuros junto
a la búsqueda de nuevos nichos de mercado ”.

“Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las condiciones,
creándolas si no las encuentra”.


? Las ventajas competitivas actuales y futuras de las empresas
Pero si no es el futuro… ¿Qué es lo que prioritariamente ocupa hoy en día la
atención de la Alta Gerencia en las empresas?
En dos palabras: la reestructuración y la reingeniería….
Es que con esas herramientas se están obteniendo mejoras y eficiencias que
reducen rápidamente los costos operativos de las empresas, haciéndolas más
rentables, en el corto plazo . De hecho, la falla fundamental del management actual,
está en detenerse casi exclusivamente en la mejora operativa y olvidarse de la
estrategia de obtener un adecuado retorno sobre activos en el largo plazo .

Cualquier compañía que tenga éxito en la reestructuración y la reingeniería, pero
que no se ocupe o bien fracase a la hora de crear los mercados del futuro, se
encontrará en una suerte de rueda de molino, intentando mantenerse un paso por
delante de márgenes y beneficios, que inevitablemente declinan en forma constante.

La defensa del liderazgo de hoy, si bien es necesaria, no sustituye de manera
alguna el esfuerzo necesario para crear el liderazgo de mañana, puesto que el
liderazgo en el mercado de hoy decididamente no se equipara al liderazgo en el
mercado de mañana. Con independencia del mercado que domine una empresa
hoy, éste mercado tiene grandes posibilidades de cambiar substancialmente en los
próximos cinco o diez años.

Lo antedicho no significa estar en contra de la eficiencia y la productividad, estoy
convencido que una empresa no sólo debe llegar al futuro primero que sus
competidores, sino que además debe llegar con costos competitivos y eficientes.
Si una empresa no resulta eficiente en lo operativo,
es casi seguro que no pueda hacer frente a su estrategia.

A pesar de ello, lo que se intenta resaltar es que hay más de una ruta hacia la mejora
de la productividad, y que la reducción de costos no es la única.
Así como una organización que recorta el denominador y mantiene ingresos altos
cosechará beneficios de productividad a corto plazo, también lo hará, y de forma
más consistente, una compañía que consigue hacer crecer su corriente de ingresos
por encima de una base de empleados y capital, con crecimiento más lento ó
constante.

Este mundo de hoy en día, saturado en ofertas de productos y servicios del mismo
tipo que producen, brindan y comercializan las empresas del mercado, sumerge a
las mismas en una suerte de “maratón competitiva” del continuo mejoramiento de
los productos y servicios que brindan para satisfacer al Cliente, luchando por la
fidelidad del mismo. Lo cierto es que generalmente el costo del producto/servicio
brindado se incrementa y los precios son los mismos o menores. Por estas razones
es que muchas de las empresas pierden rentabilidad.

El Cliente siempre quiere y demanda más, aunque no siempre está dispuesto a
pagar más. Por ciertos y breves períodos una empresa puede estar a la cabeza del
mercado, pero esto dura poco e incluso a veces no alcanza para amortizar la
inversión realizada para llegar a ese punto.

La mayor recompensa será para aquellas compañías que inventen
maneras de crear, comunicar y ofrecer valor para sus clientes.
Philip Kotler


¿Cuál es la solución ?
Lo que se debe dar al Cliente es una “diferencia significativa”, basada en un
Conjunto de actividades que los otros competidores no puedan copiar fácilmente, y
que para el Cliente sea realmente importante, represente un beneficio y “de valor”.
Convierta a sus productos y servicios en soluciones para el cliente. Michael Hammer

El Cliente no es simplemente quien compra, ni mucho menos un individuo aislado
que hay que satisfacer en términos de valor agregado; sino una persona integrada a
una compleja red de interrelaciones circunstanciales, emocionales y racionales de
tipo social, político, cultural y económico que hacen de cada proceso de compra una
valoración desde múltiples perspectivas.

Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las empresas exitosas
no hacen la diferencia a partir de sólo dos ó tres de sus ventajas esenciales, sino
que hacen proliferar las ventajas a lo largo de toda una serie de procesos y/ó
actividades complementarias que se refuerzan mutuamente.

Estas actividades comprenden lo que M. Porter ha denominado la integración de la
Cadena de Valor (Value Chain) y que el autor C.K.Prahalad define como el resultado
práctico de las Capacidades Centrales (Core Competencies) desarrolladas por la
empresa.

Es muy difícil entonces para la competencia lograr igualarlas puesto que no se trata
de copiar ó igualar el desempeño de una sola actividad ó un determinado proceso
(usando el benchmarking), sino de luchar contra todo un sistema y la imagen positiva
de “valor” que el Cliente tiene en su mente sobre dicho sistema de actividades.

La Ventaja Competitiva no la define el Vendedor o el Proveedor, sino el Cliente.
El Cliente compra por la necesidad o placer, y paga por esa ‘diferencia’.

? La esencia de la Competitividad
La esencia de la competitividad es la creación de “valor” para el Cliente.

A qué llamamos Valor ?
Es aquello que los seres humanos deseamos y que estamos dispuestos a alcanzar
cuando la relación beneficio-costo es positiva.

Es fundamental para las empresas la comprensión de este concepto, ya que implica el
saber distinguir lo que el producto o servicio “es” (estructura-verdad) de lo que el
producto ó servicio “hace ó sirve” (función Valor).

El Valor para el Cliente es la suma de beneficios recibidos menos el costo incurrido
al adquirir un producto ó servicio. El costo incluye el dinero gastado en la compra, ó
sea el precio, así como el mantenimiento y el tiempo gastado en demoras, errores y
fallas.

El “valor” que un Cliente percibe de un producto ó servicio recibido, según su punto
de vista, es el resultado de comparar:

“ Valor ” = Satisfacción - Costo incurrido total


Y a la satisfacción del Cliente, la podemos definir como:

Satisfacción = Percepción de la realidad - Expectativas

NOTA: Esta última expresión, si bien no es matemática, debe ser necesariamente positiva para
generar una sensación idéntica, de tal forma que comparada con el costo incurrido signifique ‘valor’
para el Cliente.

“.. El valor que se le entrega al Cliente es la diferencia entre valor total y costo
total para el consumidor. Y valor total para el consumidor es el conjunto de
beneficios que los consumidores esperan obtener de un producto ó servicio
particular..” Philip Kotler

Valor de los
productos

Valor de los
Servicios Valor total
para el
Cliente
Valor del
Personal

Valor de la Valor de
imagen Valor total entrega al
menos
Costo total
Consumidor

Precio
monetario

Costo del
tiempo Costo total
para el
consumido
Costo de la r
energía

Costo
psicológico

Se logra ser competitivo sólo cuando se desarrollan ventajas frente a la competencia
y que el Cliente reconoce con su compra.
Para ello es fundamental conocer a la competencia visible de productos o servicios
similares, que hacen, cómo lo hacen, cómo brindan servicio al cliente, cómo innovan,
cómo responden ante situaciones de queja, etc., etc.
Hoy en día no se puede competir sin conocer como se mueve la competencia visible
y la competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos substitutos.
Ahora bien, en este contexto incierto que cambia y se modifica de modo acelerado,
debemos entender que la competitividad es siempre un valor relativo, puesto que las
ventajas logradas en un momento se pierden con el tiempo, y cada vez es en menos
tiempo que la anterior.
“La competitividad no es una meta, es un camino que no tiene fin.”


? Valor Competitivo de una empresa
La medida del “valor” de una empresa en términos de competitividad expresa el
valor de su relación con los Clientes. La cantidad y la calidad de las relaciones con
los Clientes surgen como resultado de la mezcla de las capacidades centrales,
atributos y fortalezas que las empresas deben poseer y desarrollar continuamente.

Dicho Valor puede ser expresado de la siguiente forma:

CALIDAD en PROCESOS, PRODUCTOS y SERVICIOS x INNOVACIÓN
VALOR =
COSTOS OPTIMOS x CICLOS de TIEMPO CORTOS x PRECIOS COMPETITIVOS

A la vez que mantienen altos niveles de excelencia en calidad de producto, las
empresas deben concentrarse como nunca en satisfacer y superar las expectativas
de los Clientes brindando ‘paquetes de soluciones o experiencias’ en lugar de sólo
productos terminados, optimizando procesos a fin de mejorar tiempos de entrega e
instalación y ofreciendo nuevos servicios (asesoramiento sobre aplicaciones) sin
costo adicional para el Cliente.

Estos son los factores clave para sobrevivir y lograr un éxito sustentable en los
mercados actuales. Es hora de conocerlos mejor:

? CALIDAD TOTAL GLOBAL en PROCESOS – PRODUCTOS y
SERVICIOS

El Concepto de Calidad que debe prevalecer hoy en las empresas es el de una
Calidad Total global para todos los Procesos (productivos y no productivos), todos
sus Productos y todos sus Servicios; estos últimos respondiendo además a
exigencias de seguridad cada vez más severas. La Calidad Total global implica una
ineludible responsabilidad de la alta dirección de la empresa, porque sin el
compromiso y apoyo explícito de la alta dirección no se logrará jamás llegar a niveles
competitivos de Calidad Total en el nivel regional o mundial.

Antes decíamos que la idea de Calidad Total era reducir la cantidad de problemas
con el Cliente, y hoy decimos que Calidad Total significa crear un real “Valor” y
de significación, para el Cliente.

Los Clientes no buscan buena calidad, sino que desean la perfección, y perfección
es hacer bien el trabajo apropiado, ... todas las veces.

“...Calidad es lo que el Cliente dice que es...”…. El Cliente es el Juez.

El éxito competitivo es una función de la excelencia organizacional de la Cía, que le
permite lograr una excelente relación global en la tríada:

“ calidad - productividad – competitividad “

Para entender mejor lo dicho anteriormente, el gráfico de la página siguiente muestra
la relación global óptima que se puede lograr, y que las empresas deben buscar sin
descanso.


Mejora la Calidad de los Procesos y, en consecuencia, la Calidad de
los Productos & Servicios. Se acortan los Tiempos de Entrega.

Decrecen los tiempos muertos por menos reprocesos,
menos equivocaciones y menos retrasos.
Se utilizan mejor los materiales y el tiempo máquina.
En resumen: menos horas hombre utilizadas en toda la organización

Mejora la Productividad

Bajan los Costos

Se puede reducir los Precios
manteniendo la rentabilidad

Se incrementa participación en el mercado

Se crean más y más fuentes de trabajo

Se crea una rentabilidad consistente

Se invierten recursos en RR.HH., Innovación, I.T. y Tecnología

El negocio cobra permanencia


Ejemplo de publicidad del jabón SKIP


? CALIDAD TOTAL en PROCESOS
“un proceso es un conjunto de actividades que en su total producen resultados
de valor agregado para el Cliente”.

Muchos empresarios no logran conocer a fondo ‘como compite’ su empresa en el
mercado, o sea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su
producto se desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente. Considero que
la mejor forma de conocer el modo en que se realiza el trabajo en una empresa es
mediante una concepción horizontal de la misma (como un sistema), en lugar de la
tradicional concepción vertical con su jerarquía funcional por área ó departamento.
Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente
a la visión acostumbrada (vertical=funcional), o sea desde una nueva visión horizontal,
tomando en cuenta al consumidor, el producto y los procesos con sus flujos de
trabajo que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa.
La organización extendida: vista horizontal como un sistema adaptable

PProveedores

Los principales macroprocesos de la empresa deberán ser gestionados y
monitoreados en función de una visión sistémica horizontal y enfocada al Cliente,
aplicando luego este modelo macro al diseño de los micro procesos. Las estructuras
y los sistemas deberán ser diseñados a partir de estos procesos, tomando como
referencia los macroprocesos de la empresa.

Una empresa será tan eficaz como lo sean sus procesos, muchas empresas
cometen el error de centrar su reingeniería de procesos sólo en producción, cuando
en realidad el costo del proceso de producción, en el caso de un producto promedio,
alcanza tan sólo al 10 % de su valor; el resto de los costos (el 90 % …!) está en los
otros procesos de la empresa.

Las organizaciones que son líderes en competitividad ya no ven a los procesos de
producción como los únicos procesos a ser optimizados. Estas empresas saben que
existen muchos otros procesos que tienen un impacto enorme en los costos al
emplear materiales, información, sistemas, equipos y tiempo (recurso muy escaso)
de las personas de la organización; para ofrecer distintos tipos de out-put y servicios.
Es por lo tanto imprescindible aplicar la Reingeniería de Procesos (R.P.E.) a todos
los procesos de la compañía y no tan sólo a los de producción.

Nota: Ver artículo ‘Gestión por Procesos’ publicado por el autor.


? CALIDAD TOTAL en PRODUCTOS

a) Cumplir en los productos con los requerimientos del Cliente.

Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando
satisfacer e incluso superar las expectativas de los mismos.
El desarrollo de los productos, deberá tomar como punto de partida el hecho que
debe ser adecuado a su finalidad, concentrándose en la “usabilidad” del mismo. Las
Normas ISO definen la ‘usabilidad’ como la “efectividad, eficiencia y satisfacción con
la que ciertos usuarios específicos logran metas especificas en entornos
particulares”.
En términos legos significa asegurarse que el producto sea “fácil de usar”, de tal
forma que el usuario logre la satisfacción de cumplir una tarea particular sin soportar
incomodidades físicas o mentales.

b) El diseño del producto debe contener una visión más amplia (holística) del
mismo, estudiando el uso del producto y al usuario.

El producto es en sí mismo un objeto vivo con el que la gente se relaciona, y la
visión holística esboza un enfoque del diseño basado en el placer, o sea que los
productos no sólo resulten fáciles de usar sino también disfrutables, significativos y
capaces de despertar entusiasmo, es decir que sean placenteros. Es el concepto de
“producto imaginario”.
Además de “friendly”, el producto debe ser placentero.
Esto significa que ha sido pensado y creado para satisfacer la necesidad de
‘usabilidad’ y además que pueda brindar ‘placer’, o sea disfrute, alegría, y
gratificación al ser usado, puesto que fue creado a partir de investigaciones sobre
las necesidades actuales como también de los factores humanos y de placer de los
mismos Clientes.
El éxito de ‘six sigma’ ha transformado la calidad en un commodity, a tal punto que
ya no es un factor determinante a la hora de decidir qué marca comprar. El diseño es
‘la différence’ ante la competencia.

El antropólogo canadiense Lionel Tilger ha desarrollado un marco para examinar ‘el
concepto de placer’ con cuatro tipos distintos de placer:

1. El Placer físico: tiene que ver con el cuerpo, se trata de placeres derivados de
los órganos de los sentidos: tacto, gusto, olfato; así como los sentimientos del placer
sensual y sexual. En el contexto de los productos, el placer físico cubriría, por
ejemplo, propiedades táctiles y olfatorias.
2. El placer social: se trata del placer que se deriva de la compañía de otros: tener
una conversación o ser parte de un determinado grupo. La asociación con cierto tipo
de producto puede indicar la pertenencia a un grupo social determinado, donde la
relación de la persona con el producto forma parte de su identidad social.
3. El placer psicológico: es el que se consigue cuando se logra cumplir con una
tarea. Es el tipo de placer al cual el enfoque tradicional de “usabilidad” se adapta
mejor.
4. El placer ideológico: este tipo de placer es derivado de la idea de los productos
como formas artísticas. En el contexto de los productos, se relacionaría por ejemplo
con la estética de los mismos o con los valores que representan (productos con
materiales biodegradables no contaminantes).


? CALIDAD TOTAL en SERVICIOS
Estamos frente a una nueva raza de Clientes, que evalúa su contacto total con la
organización (en cada uno de los llamados “momentos de la verdad”) y no solamente
el producto que recibe de la misma.
Estos Clientes se preocupan por la manera que reaccionan los vendedores, la forma
en que se empacan y le entregan los productos, la publicidad, la rapidez de
respuesta ante las quejas, los artículos periodísticos que se publican relacionados
con las empresas de las cuales ellos son Clientes, las facturas que se les presenta,
el trato y respuesta (actitud) de los técnicos encargados de recepcionar las quejas.
También se fijan hasta como se viste el personal de despachos y/ó entregas, la
reacción pública de la empresa ante puntuales situaciones sociales y políticas, etc.

Dado que con la calidad de producto, se da hoy por sentado que el mismo será
adecuado a su finalidad y cumplirá con los requerimientos del Cliente, el vector
diferenciador es la excelencia en el servicio.
¡El éxito en los negocios depende cada vez más de la Calidad del Servicio!

Este éxito se fundamenta en dos principios de comprensión que el Cliente pretende:
1) buena reputación del Servicio,
2) consistente entrega de Valores detrás de la” marca”.
La “marca” se fija así en la mente del Cliente como una identidad biunívoca que
diferencia una relevante, durable y creíble promesa de “valor” asociada a un
producto, servicio u organización, e indica la fuente de esa promesa.

Los Clientes son cinco veces más propensos a cambiar de proveedor debido al
servicio mediocre recibido, que por la mala calidad del producto ó aspectos variables
de precios. Los Clientes pagarían hasta un 30 % más en precio por un producto
promedio si recibiesen un servicio excelente de la empresa. (Fuente : Forum
Corporation. U.S.A.). Un 69 % de los Clientes se pierden por baja calidad de
servicio, un 13 % por problemas de producto y tan sólo un 9% por precio.
( Fuente: Michaelson y Associates U.S.A.)

? Los procesos de Servicios de las empresas comprenden lo siguiente :
a) Estructura de soporte adecuada a los Productos y Servicios.
b) Soporte al Cliente externo y al Interno.
c) Atención y dedicación ante las quejas del Cliente.
d) Flexibilidad para cumplir demandas del Cliente.

Las estrategias de Servicio al Cliente abarcan todos los aspectos de su bienestar. En
pocas palabras, mejorar el servicio al Cliente debe convertirse en una cultura o
forma de vida. Pero debe entenderse que la cultura de servicio al Cliente no significa
responder indiscriminada y ciegamente a todos los requerimientos de los Clientes.
Las empresas deben tener mucho cuidado cuando aumentan los servicios y mejoran
la calidad, ya sea para diferenciarse y/ó sobresalir ante un grupo específico de
Clientes (segmentación).
Las empresas no tienen que ser mejores en todo y para todos.
La medalla de “a maratón competitiva” no servirá de nada si la empresa pierde
l
rentabilidad.

Se debe utilizar entonces el concepto de Cultura de Servicio Estratégico, que es muy
diferente al concepto de Cultura de Servicio Total.


? CULTURA DE SERVICIO ESTRATEGICO

La cultura de servicio total se entiende como la ambición ciega de satisfacer al
Cliente, independientemente de los costos.
Por el contrario, una cultura de servicio estratégico es sensible a los requerimientos
de los Clientes, y se esfuerza por satisfacer los requerimientos de servicio de
aquéllos; pero también reconoce la necesidad de rentabilidad de la empresa, por lo
que parte de un concepto muy claro de focalización hacia aquellos Clientes (target)
que realmente sí le interesan a la empresa, y que sí son los Clientes sobre los que
conviene volcar todos los esfuerzos en lograr su lealtad.
Dicho en forma áspera: “El Cliente tiene razón….siempre que pague”.
Las empresas de este tipo de cultura de servicio estratégico deben orientarse al
diseño innovador y a la mejora de los métodos y procesos para
resolver adecuadamente estos objetivos, a veces contradictorios.
La implantación de esta cultura de servicio estratégico puede implicar cambios
significativos en la manera y/ó forma de conducción de una empresa. Por lo tanto, no
pueden darse tales cambios en el comportamiento sin el compromiso asumido por
todos los niveles directivos y/ó de conducción de la empresa.

? DISEÑO de la ESTRUCTURA de “SERVICIO al CLIENTE”

El diseño y la distribución son los pilares de base en la construcción del edificio del
servicio al Cliente.

a) El diseño del servicio se refiere a los elementos que se planifican para el
servicio. Los aspectos ofrecidos por el servicio, la naturaleza y contexto de las
condiciones donde se provee el servicio, y el proceso a través del cual es entregado
ó distribuido; son todas partes del mismo diseño.
La calidad del diseño del servicio determina la habilidad del servicio para proveer en
forma efectiva y eficiente el nivel de perfomance esperado por el Cliente. El diseño
por lo tanto, es un indicador de estabilidad y reproducibilidad de la perfomance del
servicio.

b) La distribución del servicio es la manera en que el servicio es ofrecido al
Cliente. A diferencia del diseño, cuya calidad puede medirse mediante estándares
ya establecidos, la percepción de la calidad en la distribución depende
específicamente de la interacción entre el proveedor del servicio y el Cliente, los
roles jugados por ambos, la experiencia previa del Cliente con el servicio, su humor y
nivel de strees, entre otros factores intangibles.
La distribución, por lo tanto es un indicador de la individualidad y heterogeneidad del
acto de servicio.

Una estrategia basada en el Servicio, que construye una relación a largo plazo con
los Clientes, buscando su lealtad; brinda a la compañía una ventaja competitiva
difícil de emular y/ó copiar.
Lo que debemos darle entonces a los Clientes es “esa diferencia significativa” que
nuestros competidores no pueden copiar fácilmente y que para esos Clientes resulte
valorable e importante.
Para implementar una Calidad de Servicio Total, el Cliente debe ser involucrado en
cada etapa del proceso de diseño, y las especificaciones del diseño deben basarse
en los requerimientos y necesidades del Cliente.


? Detrás del escenario ( ‘Backstage’ )
Por Roger W. Schmenner- Profesor de Operations Management en IMD (Lausanne-Suiza)
Para las empresas que brindan servicios, el momento de encuentro con el cliente es
único e irrepetible y marcara a fuego la relación que establecerá con la compañía.

Pero ¿que hay detrás de ese momento?

Las compañías de servicio tienen características distintivas y antes de enfrentar al
cliente deben tener en cuenta tres aspectos que están fuertemente
interrelacionados. Es necesario saber que es lo que valora el cliente del servicio,
cuidar los estándares de producción de ese servicio y conocer los procesos
involucrados en la producción del mismo

Por lo general, en la provisión de servicios existen puntos críticos o "momentos
de verdad" (MOT- ‘moment of true’ en inglés), que son aquellos cuando el cliente
enfrenta su voluntad de adquirir el servicio y la posterior reacción frente al mismo:
podrá quedar contento o decepcionado.

Estos puntos de contacto, en los que de alguna manera u otra interactúan el cliente
y el proveedor, se denominan "encuentro de servicio" y frecuentemente ocurren
en simultáneo con la provisión del servicio en si.

Los estudios sugieren que los ‘encuentros de servicio’ exitosos - donde florecen
estos "momentos de verdad"- requieren de una cuidadosa atención de tres
características del management de servicios:

1. la esencia del servicio que se brinda
2. los estándares del servicio
3. el proceso del servicio en si mismo.

Esencia del
servicio

‘Encuentro
de servicio’

Proceso Estándar
del servicio del servicio


? Esencia de servicio : expresa lo que el cliente realmente valora del servicio y por
qué lo elige en lugar del de la competencia. Esta declaración expresa la esencia
de lo que el servicio le ofrece al cliente y que, en consecuencia, también incluye
el gerenciamiento del mismo y la fuerza de trabajo que interviene para brindarlo.
La esencia de servicio siempre se define en relación al cliente.

? Estándar de servicio: define la provisión efectiva del servicio. Los estándares
son los controles, los guardianes de la calidad y del rendimiento de costo en la
empresa de servicios. Es estándar y mensurable. De esta manera, uno podría
realizar un check list de los controles necesarios o también auditar el servicio
para saber qué tan bien se ofrece y cuán satisfechos están los clientes. Por otra
parte, estos estándares se relaciona n frecuentemente con el tiempo y la calidad:
¿Oué tan rápido se proporcionó el servicio?. ¿Fue bien recibido por el cliente?

? Proceso de servicio: especifica cómo se produce el servicio, incluyendo cómo
se controla la calidad, el costo y la satisfacción del cliente. Existen diferentes
tipos de procesos de servicios y sus distinciones ameritan discusión.

Así como pensamos en las empresas manufactureras en términos de diferentes
tipos de procesos de producción (por ejemplo. las Iíneas de montaje), también
podemos pensar a los servicios en términos de distintos "procesos".

Es útil ver estos distintos procesos como una matriz que contraste, por un lado, el
tiempo relativo para la entrega del servicio (qué tan rápido puede ser este proceso
para un cliente) y por el otro, la variación inherente en su entrega (medida por el
grado de customización del servicio e interacción con el consumidor).

Como lo muestra la matriz siguiente, los cuadrantes definen cuatro procesos de
servicios distintos.

Grado de interacción y customización
BAJO ALTO

BAJO
Fabrica de servicio Tienda de servicio

? Aerolines ? Hoteles
? Entrega de ? Reparaciones de
correspondencia autos
? Supermercados ? restaurantes
Tiempo ? Hoteles transitorios
relativo
para la
entrega
del Servicio masivo Profesional
servicio o Médicos /Psicólogos
o Escuelas
o Transportes o Abogados
o Resorts/ Recreacion o Contadores
o Mueblerias o Arquitectos
o Consultores
ALTO


? Servicio profesional: alta variación (mucha customización e interacción). Alto
tiempo relativo invertido en la prestación del servicio; los tiempos de servicio a
menudo tienen que ser programados y suelen tener tiempos de contacto
extendidos. El servicio profesional es el campo de los médicos, psicólogos,
abogados. Contadores, consultores y arquitectos, entre otros.

? Servicio masivo: baja variación (interacción estándar con el cliente, poca
customización). Alto tiempo relativo invertido en la prestación del servicio; a
menudo se trata de un servicio previamente programado. Escuelas. empresas
de transporte, almacenes, resorts, Iugares de recreación y aIgunos negocios
minoristas son ejemplos de estos servicios masivos

? Establecimiento ‘tienda’ de servicios: alta variación (interacción y
customización considerable). Bajo tiempo relativo invertido en la prestación del
servicio; el servicio puede ser proporcionado rápidamente. Los hospitales y los
servicios de reparación de todo tipo son algunos ejemplos.

? Fabrica de servicio: baja variación (interacción estándar, poca customización).
Bajo tiempo relativo invertido en la prestación del servicio ya que se realiza
rápidamente. Generalmente hay una congruencia muy estrecha entre la tarea
de servicio, los estándares y el proceso. Gran parte de la industria del
transporte de pasajeros, los hoteles, y la mayoria de los negocios minoristas
están dentro de esta categoría.

Vale la pena destacar que la "fábrica de servicios" es el proceso de servicio más
productivo. Muchos de aquellos que conocemos (por ejemplo: los que brindan las
aerolíneas, los restaurantes rápidos, las estaciones de servicio o los couriers con
entrega nocturna, entre otros) han sido diseñados como fábricas de servicios.

Los contrastes con las empresas de servicios tradicionales son importantes. Por
ejemplo, el servicio que da una mueblería tradicional, donde uno encarga un mueble
y espera semanas para recibirlo es muy distinto al que brinda una mueblería de un
supermercado. El primero es un ejemplo de servicio masivo mientras que el segundo
es claramente una fábrica de servicio.

Siguiendo en esta Ii nea, una innovación como la que brinda lKEA - la cadena de
tiendas de muebles y complementos de decoración a precios accesibles - donde el
diseño inteligente acelera tanto el proceso de orden contra entrega como el proceso
de reposición de mercadería, representa un cambio hacia el cuadrante más
productivo de fábrica de servicio.

Ver qué aspectos de su servicio pueden ser menos variables o realizados más
rápidamente puede ser un ejercicio crítico para una empresa de servicios.
Compañías como IKEA o WaI- Mart, entre otras, han destruido a sus competidores
con un proceso de servicio más productivo y competitivo. Sin embargo, muchos de
ellos se desarrollan en los otros cuadrantes y la mayoría comienza como un proceso
de servicio distinto al de la fábrica de servicios.
El proceso de servicio necesita estar en sintonía tanto con la tarea de servicio como
con los estándares de servicios para que el encuentro sea agradable para todos los
involucrados.


? Ejemplos
Consideremos estos dos ejemplos: Disneyland y Disney World.
Disneyland, en California, alberga a Magic Kingdom, a los personajes de Disney y
más de 50 atracciones, negocios y restaurantes. Sin embargo, aunque es el primer
parque temático de Disney, ocupa sólo 40 hectáreas.
Por su parte, Disney World, en Florida, lo sobrepasa ampliamente con sus 12 mil
hectáreas. La atracción principaI de Disney World también es Magic Kingdom, pero
también hay otras atracciones: Epcot Center, los estudios de Disney MGM, además
de hoteles, restaurantes y mucho más. Los procesos de servicio de los dos parques
son muy diferentes, aI iguaI que las tareas de servicio.
Para Disneyland, la esencia de servicio podría definirse de esta manera: es una
aventura sana y divertida para toda la familia, sin moverse de Los Angeles. Es el
"patio trasero" de Disney. Por otro lado, para DisneyWorld, la definición sería: es el
lugar de recreación ideal para "el niño que llevamos dentro': con atracciones para
toda la familia.
Ambas tareas de servicio son claras y consistentes con los procesos de servicio que
Disney ha elegido. Ambos parques apuntan a la familia y recrean los personajes y
las historias que atraen a los chicos. Esa es la clave de por qué a Disney le va mejor
que a sus competidores. Más aún, Disney World ofrece una gama de atracciones
mucho más amplia que puede cautivar a una familia durante días.

Ahora, consideremos Euro Disney. el parque temático que la empresa inauguró en
1992 aI este de París. En un espacio enorme -representa la quinta parte de esa
ciudad- Disney construyó un Magic Kingdom, varios hoteles, un campo con
actividades deportivas y otros atractivos, con costosos toques europeos. Es la
atracción turística más grande de Europa pero ha estado en dificultades financieras
desde su inauguración. Su construcción fue ciertamente costosa. pero existen otras
razones por las cuales Euro Disney se ha visto en aprietos desde su apertura. Una
forma de ver estas dificultades es comparar la esencia de servicio y el proceso de
servicio de Euro Disney. El proceso de servicio es similar al de Disney World, pero la
esencia de servicio se asemeja a la de Disneyland. El proceso de servicio de Euro
Disney sugiere que es el destino ideal (al igual que el parque de Florida) pero parece
que los clientes lo percibieron más como "un día de diversión en familia sin moverse
de París". La disonancia entre la esencia y el proceso confundió tanto a los
encargados de marketing del parque como al funcionamiento del mismo. En la úItima
década, Walt Disney Co., fue encontrando poco a poco una mayor consistencia
entre la esencia de servicio y el proceso de servicio de Euro Disney. Se agregaron
más atracciones y los personajes del parque se asemejaron a los de Disneyland.
Además, el año pasado se abrieron los estudios WaIt Disney y la compañía se
animó a repetir su visión original del parque. Los cambios de nombres que ha sufrido
en los úItimos diez años también reflejan esta evolución: Euro Disney, Euro
Disneyla nd, Disneyland Paris y, ahora, Disneyland Resort Paris.

? Como fortalecer el encuentro de servicios
El encuentro de servicios se afianza cuando los tres aspectos arriba mencionados -la
esencia, los estándares y el proceso de servicio- son consistentes mutuamente.
Una empresa que brinda servicios opera con la misma Iógica que una fábrica.
Los distintos procesos de producción tienen que ser consistentes entre sí y deben
tener en cuenta las prioridades establecidas por la estrategia comercial.


La competencia entre los proveedores de servicios puede ser salvaje como pocas,
quizás más que en otras áreas ya que las barreras para entrar son frecuentemente
más bajas para este tipo de negocio. Ouienes hayan elegido procesos operativos
que no sean consistentes entre si suelen ser rápidamente eliminados.
Por otra parte, el concepto de "foco en la fabricación" –es decir, que las fábricas
tienen mejor performance cuando sus objetivos son limitados- tiene su paralelo en el
ámbito de los servicios. Existen muchas criticas a varias compañías de servicios por
la cantidad y diversidad de servicios ofrecidos o por el fracaso por lograr las
sinergias operativas prometidas cuando se Ilevó a cabo la fusión o adquisición. No
se puede asumir que la "fórmula" que ha sido exitosa en un negocio de servicios lo
será en otro, incluso si ese negocio es simplemente una segmentación del anterior.
Las compañías de servicios con una buena reputación y buena performance
financiera tienen en claro las razones por las que sus clientes recurren a ellos y no a
sus competidores. Miden cuáles son sus niveles de calidad y costo y cómo brindan
sus servicios. Sus procesos de son bien concebidos y comprendidos.
Esta preocupación por la claridad y la consistencia conlleva a lo siguiente:

Propuesta 1: si usted puede establecer claramente la esencia del servicio que
ofrece en 50 palabras o menos, entonces puede lograr impacto.
Definir la esencia de servicio es difícil. Muchos servicios tienen características poco
definidas y carecen de una visión clara de por qué un cliente podría elegirlos. Estos
servicios obtienen resultados por debajo de su potencial; algunos no duran mucho
en el mercado. Por otro lado, si la esencia del servicio está bien definida puede
servir para separarlo del de los competidores frente a los ojos del consumidor. En
conclusión, los servicios bien definidos ofrecen mayor oportunidad de hacer dinero.
Propuesta 2: si puede enunciar claramente la esencia de su servicio en 20 palabras o
menos, entonces puede lograr un mayor impacto.
Si la esencia del servicio puede enunciarse de manera extremadamente clara,
digamos que en unas 20 palabras o menos, es más probable que ésta pueda ser
incorporada por la fuerza de trabajo. Por lo tanto. queda claro qué valora el cliente y
qué deben hacer los empleados para poder cumplir con las expectativas de los
clientes. De esta manera, la esencia del servicio se convierte en parte de la cultura
corporativa, en un lema, un credo o slogan que todos respetan y siguen, casi
instintivamente. Si eso ocurre, tiene posibilidades de hacer mucho dinero.

? De la teoría a la práctica
Estos son tres ejercicios que pueden ser beneficiosos y servir como resumen útil de
las ideas aquí mencionadas:
1- Realice un ejercicio competitivo: mire a sus competidores, ¿es capaz de enunciar
sus tareas de servicio en 50 palabras o menos? Si es así, existe una diferencia clara
entre la esencia del servicio que brinda y la de su competidor,
2- ldentifique los estándares del servicio que reaImente importan. Dada la esencia del
servicio ¿cuáles son los parámetros clave para su empresa? ¿Cuáles son críticos
para la satisfacción del cliente? ¿los está cumpliendo?
3- Alinee su proceso de servicio, la esencia del servicio y los estándares de servicio.
¿Cuáles son las elecciones de procesos clave que ha realizado? Convénzase de
que los tres elementos sean consistentes y si no lo son, piense seriamente en lo que
tiene que cambiar. Y por último, aI hacerlo, sea consciente de que los pasos
necesarios para lograr una mayor productividad pueden lograrse -por ejemplo- aI
acortar los tiempos relativos en la entrega de servicio.


? El Factor Humano de la Calidad

El factor humano en la Calidad juega un papel fundamental; uno de los gurúes más
importantes del mundo en esta visión humanística de la Calidad es el danés Claus
Moller, quien sostiene lo siguiente:
“... Ponga a sus empleados en primer lugar,
y ellos harán lo mismo con sus Clientes...”.
El factor humano de la Calidad refuerza aún mas el concepto de Capital Intelectual
de las empresas; y puesto que dicho Capital es un activo de la empresa, es que
sostengo que la responsabilidad del desarrollo de los RR.HH. en las empresas es una
función indelegable del Management.
Las empresas deben prestar particular atención a la personalidad de los candidatos
al momento de ingreso, puesto que deben contratar gente con el enfoque correcto
hacia el Cliente, es decir que tendrán la empatía necesaria con los Clientes. Las
mejores compañías tienen empleados excepcionalmente competentes, confiables y
responsables.
“... Más importante que la calidad de las cosas que hace la gente,
es la calidad de la gente que hace las cosas..”
En Japón por ejemplo, al igual que el KAIZEN (mejora continua), la satisfacción del
Cliente es un proceso en espiral que comienza por la capacitación del personal.
Buena capacitación => actitud de servicio positiva =>
=> empleados motivados => menor rotación de personal =>
=> mejor calidad de servicio => “¡ Clientes satisfechos y leales ! ”
Ejemplos
En Matsushita Electric, Japón, su C.E.O. afirma:
“..Primero hacemos gente… y además…hacemos productos eléctricos..”.
Todos los empleados nuevos cumplen un intensivo programa de capacitación que
dura un mes, en el cual se destacan la historia, la Misión y los Valores de la Cía.
Los empleados nuevos de Toshiba siguen un programa similar antes de comenzar a
trabajar en la fábrica ó de atender a los Clientes en los negocios de la firma.
La Cía Tokio Gas, que es monopólica en el área de Tokio, considera que es
importante “reeducar” periódicamente a los mánagers y empleados haciéndolos
trabajar durante un mes cada año ó año y medio en el departamento del Cliente en
distintas sucursales.
Incluso el Correo japonés, usa ocasionalmente las principales tiendas
departamentales japonesas para “recapacitar” a sus empleados en el servicio al
Cliente.

? Determinar y comunicar las pautas de Calidad
En muchas empresas, la verdadera acción del llamado “momento de la verdad” (
M.O.T.= moment of true) tiene lugar en los primeros 60 segundos de interacción con
los Clientes.
¿ Los empleados dan la imagen deseada en forma correcta...?.
La Compañía, ¿se percibe como una empresa considerada y servicial ?.
Es muy importante que los empleados conozcan profundamente cuál es el rol que se
espera que cumplan, y sean conscientes a su vez de lo que esperan los Clientes.
Esto último exige recolectar constantemente del Cliente las percepciones del servicio
recibido, junto a preguntas concretas y específicas dirigidas a obtener sugerencias
de mejora.


? INNOVACIÓN CONTINUA
"A menos que Ud. y su compañía se hagan adeptos a la innovación del concepto de
su negocio, mentes más imaginativas capturarán la riqueza del mercado de mañana."
Gary Hamel en su libro "Liderando la revolución"

La innovación es la capacidad ó competencia esencial e imprescindible para ser
competitivo en el mercado, y sólo por medio de la innovación se encontrará el
camino del futuro. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender
se vincula directamente con su valor competitivo; dicha competitividad se torna
sustentable por medio de un flujo constante de nuevas ideas y que resultan
valoradas por el mercado.

En forma similar que con la escala jerárquica de necesidades de Maslow:
1°: Necesidades fisiológicas, 2°: Necesidades de Seguridad, 3°: Necesidades sociales. 4°,
Necesidades de estima, y 5°: Necesidades de autorrealización;
el cambio en la percepción del mercado respecto al concepto de ”Qué es Valor” está
evolucionando así: 1°: las materias primas, 2°: los productos, 3°: los servicios, 4°: las
experiencias y, finalmente 5°: la transformación.
En la actualidad, los componentes más valorados en el mercado no son más los
productos, sino “los servicios” y “las experiencias”. Estamos, hoy en este siglo XXI,
naciendo hacia la “economía de la experiencia”.
En esencia, el mercado está recorriendo el mismo camino: de los requerimientos
físicos más tangibles a los deseos psicológicos más intangibles. No está basado en
el principio de la continuidad sino en el principio de la discontinuidad, es parte del
mundo eternamente cambiante que tenemos, como lo expresara el emperador
romano Marco Aurelio, allá en el siglo IV de nuestra era: “Todo el tiempo hay cosas que
irrumpen en la existencia, mientras que otras rápidamente la abandonan. Los movimientos y
los cambios renuevan continuamente el mundo”.

El economista Joseph Schumpeter definió a las fuerzas del mercado que crean y
destruyen empresas como “las tempestades de la destrucción creativa”. Por lo tanto,
para sobrevivir, para ser sustentable en el largo plazo, las empresas al igual que el
mercado deben cambiar todo el tiempo. Para evolucionar necesitan funcionar en
base al mismo principio que el del mercado: la discontinuidad.
Una empresa que no se diversifica o que no innova nace, crece, se estanca y muere
con su único producto; dura lo que dura el producto. La vida útil de un producto
depende de una combinación de factores poco previsibles, tales como la sustitución,
la evolución tecnológica, la moda, las reglamentaciones, la innovación de la
competencia, etc.
Las empresas deben prepararse para su propia obsolescencia, antes que la
competencia lo haga. La filosofía de “hecho para durar” significa hecho para
autodestruirse y reinventarse eternamente.

La preocupación permanente de cualquier ejecutivo de empresa debería centrarse
en empezar a cambiar antes que la crisis se produzca.
Conservar lo antiguo, conservar lo de hoy,
es simplemente crear hambre para mañana

En definitiva , innovación es la capacidad de anticiparse a los cambios no
convencionales , usando la habilidad para identificar, intermediar y resolver
problemas, o bien satisfacer necesidades (a veces no expresadas) de los
consumidores antes que la competencia lo haga.


Tanto el cambio como la necesidad de creatividad, exigen pensar de una forma
diferente: “hay que desaprender lo aprendido” para poder descubrir nuevas ideas y
nuevas formas de ver las cosas.
Esto último es lo que Peter Senge, uno de los principales “gurúes” de los años 90 del
siglo pasado, define como “el aprendizaje organizacional generativo”, ó sea la
capacidad de aprender y anticipar más rápido que los competidores; y que otros
autores llaman: Innovación continua .
Cuando es innovadora y sirve bien a sus Clientes, una empresa aumenta sus ventas
y su rentabilidad más rápidamente que sus competidores.
El método más eficaz para derrotar a la competencia es tornarla anticuada,
satisfaciendo a los Clientes de nuevas maneras.
La innovación va más allá de la creatividad; la creatividad es la capacidad de tener
ideas nuevas, pero la innovación es la capacidad de poner esas ideas nuevas en la
práctica. Las empresas necesitan poder aprender rápida y continuamente para
innovar constantemente, y aceptar los imperativos o desafíos del entorno en una
forma más rápida y con mejor predisposición hacia el cambio.
Me maravillan las empresas que han aprendido a hacer de la innovación
una “rutina”, ... están construyendo el futuro. Phillip Kotler
La innovación puede determinar un precio más bajo, o su resultado puede ser un
producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo sustituto ó bien puede ser
transformadora como resultado de la percepción, definición y satisfacción de un
nuevo deseo.
A veces esto significa reinventar cosas que ya han sido descubiertas.
La innovación más productiva o transformadora es un producto ó un servicio
diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción en el Cliente, más que una
mejora en sí mismo.
Como afirma Peter Drucker:
“ Lo verdaderamente nuevo crea mercados que nadie pudo haber imaginado”.

Para crear estabilidad económica las operaciones deben mantenerse siempre que
sean rentables, pero mucho antes que comiencen a fracasar hay que introducir
innovaciones a fin que la Cía esté a tono con el mercado. El cambio constante exige
que las empresas generen una saludable “falta de confort” con el “statu quo”. Deben
buscar la excelencia en lo que hacen en el presente, los servicios ó productos
elaborados hoy; y a la vez buscar la destrucción de los mismos por una sola causa:
el Cliente del futuro.
Las Cías deben poseer la habilidad para detectar más rápidamente que sus
competidores las tendencias emergentes del contexto, y también la habilidad para
tomar decisiones bien rápidas; para lograr satisfacer esas tendencias emergentes
antes que lo haga la competencia.

Las empresas necesitan de la innovación continua para
? explorar nuevas formas de hacer negocios,
? intentar influir sobre la estructura de la industria en la cual compite,
? y hasta modificarla substancialmente con el fin de construir su propio futuro
(sólo lo logran las grandes), asegurando la supervivencia.
La ventaja competitiva depende de la capacidad para mejorar e innovar,
y no de supuestas ventajas estáticas. Michael Porter
Tener la habilidad para innovar y la flexibilidad organizacional de saber adaptarse
rápidamente a los nuevos mercados, incluso nichos ó micromercados, es el reto
universal de todas las empresas.


El origen de la innovación está siempre en el cambio;
y en el cambio que hoy existe, ya está sembrada la semilla del futuro

? Tipos de Innovación

Aunque se hable de innovación en términos globales, es conveniente distinguir entre
tres tipos diferentes de innovación:

? El primer tipo de innovación es la tecnológica, que se aplica a innovaciones de
proceso y de producto.
Las de proceso significan a la empresa menores costos y al Cliente mayor valor por
menores precios.
Las de producto (o servicio) se orientan a brindar mayores prestaciones de algún
atributo o bien agregar un nuevo atributo que resulte un valor diferenciador a los ojos
del Cliente.

? El segundo tipo es la innovación adaptativa o imitativa basada en el concepto
de captar mejor lo que el mercado quiere y hacer de esa forma mejor los adelantos
tecnológicos ya existentes. La clave es imitar lo importante a los ojos del Cliente y
mejorarlo aún más.
Se deberá monitorear continuamente las expectativas o sugerencias de mejora de
los Clientes con respecto al producto para futuras innovaciones.

? El tercer tipo de innovación es la transformadora o generativa basada en captar,
comprender y satisfacer la necesidad latente (aquello que el mercado podría
realmente valorar y que aún no experimentó o jamás se le ocurriría pedirlo) del
Cliente, y que puede surgir tanto de innovar con un nuevo producto como sobre el
servicio.
Esto requiere de un verdadero salto cuántico de imaginación, para imaginar
mercados que aun no existen, y que el Cliente valoraría en caso de existir,
brindando a la empresa un tremendo potencial de rentabilidad al llegar primero que
la competencia al nuevo mercado.
Hoy, las firmas de vanguardia buscan constantemente comprender la “necesidad latente”
del Cliente para rápidamente intentar satisfacerla.

? Políticas que fomenten la Innovación
Para que en una empresa pueda existir capacidad de innovación, la empresa debe
generar políticas claras que aseguren lo siguiente:
1) Hacer comprender a la gente que en ningún caso el cambio va a trabajar en su
contra.
2) Abandono sistemático del pasado: se deben implementar planes que aseguren
el recambio y el desplazamiento para generar la tasa de innovación necesaria.
Hoy en día, la empresa 3M establece objetivos claros e índices y/ó tasas de
innovación, medidos por el % de ventas de sus nuevos productos en el monto
de ventas total.
3) Establecer sistemas de detección de oportunidades, premiando a la gente que
acerque oportunidades a la empresa.
4) Desarrollar diagnósticos de necesidades de Innovación, a mediano y a largo
plazo ( por ej. :tres a cinco años).

Que existan políticas concretas que apoyen estos cuatro puntos
es una responsabilidad ineludible de la alta dirección de la Cía.


La innovación es un factor estratégico
Por John Seely Brown.

En un mundo en permanente cambio...
Las empresas deben hacer negocios en nuevos escenarios.
La vieja economía procesaba materiale s... y la nueva produce conocimiento .
Los viejos modelos de organización y competitividad quedan rápidamente obsoletos.

Se están produciendo cambios fundamentales en el mundo de los negocios. Estamos
experimentando cambios estructurales en nuestra economía. El ritmo acelerado del cambia
es real. A medida que aumentan las velocidades y los anchos de banda de estas tecnologías,
se pone en marcha la transición de una economía basada en la producción y el
procesamiento de materiales a una economía digital que responde a la producción y el
procesamiento de conocimientos.

Muchas de nuestras premisas de fondo y nuestros modelos de negocios resultan inadecuados
para entender que esta pasando y para competir.
Muchos de nosotros – lideres de negocios, tecnólogos, e mpresarios y gerentes- estamos
confundidos acerca de coma interpretar Internet, y su efecto en los negocios.

Las preguntas abundan. ¿Cuál es la función del editor del futuro? ¿Del minorista? ¿Del
Banco?.... ¿Que implica el hecho de que no haya competidores definidos, sino redes de
alianzas empresarias?
Las preguntas que formulamos son tan infinitas corno las oportunidades que ofrecen. El
desafío radica en nuestra capacidad para comprender el contexto cambiante.
Tenemos que encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, ya sea que trabajemos en nuevas
soluciones para viejos problemas o en crear métodos novedosos que nunca han sido
aplicados y ni siquiera imaginados.
Para hacer las cosas de manera diferente, tenemos que aprender a verlas de otro modo. Esto
significa aprender a cuestionar los cristales conceptuales a través de los cuales observamos
el mundo, nuestras empresas, nuestras principales capacidades, la ventaja competitiva con
que contamos y los modelos de negocios que seguimos.

Objetivos
Si hay algo que en la actualidad realmente esta entrando en foco, es la conciencia de que
necesitamos cuestionar gran parte de lo que creemos saber acerca del modo de llevar a cabo
el comercio, incluyendo el marketing, la distribución, el servicio y la misma noción de
competencia.

Lo mas difícil es que tenemos que ser capaces de pensar en cambiar la arquitectura de los
modos en que ganamos dinero.

La innovación ocupa el centro del escenario en este terreno en evolución. Los viejos desafíos
de nuestras empresas todavía nos acompañan, pero tenemos que aprovechar las
oportunidades cada vez mas grandes para innovar.

Mantener el ‘statu quo’ ya no es una opción. Necesitamos desarrollar múltiples métodos para
forzar las viejas estructuras y librarnos de ellas.


Para las compañías que nacieron en la economía de procesamiento en grandes cantidades,
no se trata deque la nueva economía basada en los conocimientos simplemente reemplace a
la tradicional. La mayoría de las empresas procuran averiguar como hacer negocios en
ambos mundos al mismo tiempo.

En muchos casos experimentamos una colisión entre estas dos perspectivas. Y sin embargo,
en la mayoría de las compañías, tienen que coexistir y avanzar en forma simultánea.

Hay otra manera de describir la transición que está teniendo lugar: el mundo tradicional se
relaciona con producir productos y el nuevo tiene mas que ver con crear un sentido.
A medida que las compañías tercerizan cada vez mas la producción, las competencias que
quedan en el núcleo son las capacidades para crear sentido.

Si los investigadores de una organización comprenden profunda-mente la importancia de los
problemas en los cuales trabajan, y la organización cuenta con procesos de negocios
facilitadores, y con sistemas que respaldan las comunidades de practica emergentes, están
dadas las condiciones para crear estrategias significativas

“No puede haber innovación en la creación de estrategia si no hay un cambio en la
perspectiva”, diría Gary Hamel. Esto también subraya el papel critico que juega la di-
versidad. Las organizaciones que consigan sobrevivir y prosperar serían aquellas que
puedan aprovechar las capacidades diversas y las perspectivas múltiples implanta-das en
ellas, de modo de lograr uni-dad de propósito. El hecho de contar con un cuerpo de personal
diverso no es un simple objetivo social: se trata de una ventaja competitiva y, cada vez mas,
un imperativo estratégico. En el nuevo escenario económico, la creatividad y la diversidad
son el pan de cada día.

La administración del capital intelectual- nutrirlo, usarlo y aprovechar tanto la creatividad
como los recursos intelectuales- exige la habilidad para respetar la diversidad de ideas. La
posibilidad de hacerlo en forma inteligente y estratégica constituye un verdadero desafío
para el empresario.

Nota: El autor es confundador del Institute for Research on Learning


Creando Valor
para el cliente


? COSTOS OPTIMOS

Costos óptimos, basados en las actividades propias de cada producto o servicio, son
fiel reflejo de una excelencia organizacional y de procesos sin desperdicios y
acordes al nivel correspondiente a las empresas de 1° nivel ó Clase Mundial.

El conocimiento profundo de los costos reales es una imperiosa necesidad de las
empresas que pretenden ser competitivas en el mercado. Para eso las empresas
utilizan hoy en día el sistema A.B.C.(activity based costing) ó Costeo basado en
Actividades, y que se basa en el concepto de conocer “ el conjunto de tareas ó
actividades que tiene por objeto la aplicación, al menos en el corto plazo, de un valor
agregado a un objeto, generado para satisfacción del Cliente”.
El sistema A.B.C. provee un mapa económico de los gastos y la rentabilidad de la
organización, basándose en las actividades organizacionales. Dichas actividades
son consecuencia de la generación y obtención de productos ó servicios elaborados
para satisfacer las necesidades del consumidor.
Las características propias de una actividad son las siguientes:
a) tener una finalidad, o sea una producción.
b) Consumir factores productivos.
c) Tener un sistema de conducción que las vincule.
Son ejemplo de actividades: Orden de Compra, activación, recepción, verificación de
calidad, almacenaje, mantenimiento, puesta a punto de equipos, producción, toma
de pedido, preparación, embalaje, carga, despacho, facturación, cobranza.
Por cada actividad hay acciones en las que se consumen factores: estas constituyen
la causa esencial y principal de los costos; no se trata de vincular a los costos con un
centro de responsabilidad, sino de considerar a una actividad que consume factores.
En función de esto, las p reguntas del sistema A.B.C. se direccionan así:
1) ¿Qué actividades están siendo desempeñadas con los recursos de la
organización ?
2) ¿Cuánto cuesta ejecutar las actividades y los procesos en la organización?
3) ¿Cuánto de cada actividad es requerido por los productos, servicios y Clientes
de la organización?
El objetivo del A.B.C. es por lo tanto considerar los costos como directos a una
actividad que consume factores, y no de vincular a los costos con un centro de
responsabilidad como hacían los métodos tradicionales de costeo. El costo cierto es
producto de las actividades realizadas y no se relaciona con los productos en sí
mismos. Por lo tanto el costo real es el costo de las actividades, y cuanto menos
actividades ó actividades menos costosas tengamos, resulta rá en un menor costo
real del producto ó servicio ofrecido al Cliente.


Ejemplo: Supongamos que hay tres variantes de cierto producto ( X,Y,Z) y que los
métodos tradicionales de costeo indican los mismos costos totales para ellos, en
función de igual prorrateo de los costos generales:
Utilidades aparentes INGRESOS

Costos
% adicional % adicional prorrateados
X Y Z
Costeo
directo de
producción

Los métodos tradicionales de costeo indicarían el mismo costo total para las tres
variantes ( X,Y y Z); pero un estudio más fino de los costos comunes muestra que el
área técnica y la de ventas tienen que gastar más tiempo en la variante Y que en la
X ; y aún más en la Z que en la Y; por lo que si distribuimos con más precisión los
costos comunes en función de las actividades necesarias y propias para cada
producto obtendremos resultados diferentes con utilidades y costos antes ocultos:
Utilidad real de cada producto
INGRESOS
Utilidad Oculta Costos Ocultos

Costo
prorrateado
Costo real
en función
Costeo Costeo de las
directo de directo de actividades
producción propias
producción
para
X Y Z cada
producto

El costeo por actividad imputa a cada producto/servicio la proporción real que le
corresponde y proporciona dos beneficios importantes:
1. Mayor precisión en el costeo real y en la determinación del precio.
2. Mayor posibilidad de determinar cuáles actividades agregan valor y cuáles no.
Podría ser entonces que debiéramos discontinuar Z, si el costo extra no resulta un
valor que el Cliente esté dispuesto a pagar.
Esta es la idea principal del costeo por actividad (ABC costing), y como corolario se
puede decir que se deben gestionar adecuadamente todas las actividades,
suprimiendo directamente aquellas que no generen valor agregado al Cliente.
Para lograr lo anterior se hace necesario la utilización de la R.P.E.


? CICLOS DE TIEMPO CORTOS
con Sistemas de ENTREGA veloces
y flexibles a la disponibilidad del Cliente

Es cuando una empresa ha desarrollado procesos flexibles a lo largo de toda su
cadena de valor que le permiten accionar con velocidad en el desarrollo de nuevos
productos, en la fabricación, en la distribución y en el servicio de entrega y posventa,
a fin de satisfacer a sus Clientes.

El tiempo que necesita una empresa para que un producto pase de ser una idea
creativa a una innovación en manos del Cliente (llamado Time to Market ); ó para
completar sus tareas y ofrecer bienes y servicios al mercado, puede ser la clave de
la ventaja competitiva toda vez que la empresa logre eso antes que la competencia.
La compresión de la duración de los ciclos para entregar el producto a los Clientes,
es la clave para reducir los costos y aumentar la satisfacción de los Clientes, y por lo
tanto también lo es para aumentar la participación en el mercado por parte de la
empresa.

La mayor parte del tiempo empleado (entre 60 y 80 %) en la fabricación de un
producto ó en la prestación de un servicio, no es por regla general productivo, sino
que se desperdicia en las lagunas entre las diferentes etapas del proceso.
Aplicando la R.P.E. se pueden eliminar las lagunas y reducir drásticamente el tiempo
que el producto permanece en la empresa, recortar por consecuencia los costos,
aumentar la satisfacción y retención de Clientes, e incrementar espectacularmente
los beneficios.

Cuando una compañía mejora su Calidad y Tiempo de respuesta, es que elimina la
necesidad de fabricar, inspeccionar y retrabajar productos fuera de especificación, ó
de reprogramar y acelerar el envío de órdenes de compra atrasadas.

La reducción del tiempo de llegada al mercado, por lo tanto mata dos pájaros -
servicio y costos- con un solo concepto.
Por lo tanto se deben reorganizar los procesos de la Cía con una visión transversal
del negocio y enfocada hacia el Cliente, para lograr así una real disminución de
tiempo en los siguientes subprocesos:

? Respuesta a Clientes internos y externos.

? Respuesta a las fuerzas del mercado y adaptación a nuevos requerimientos del
mismo.

? Administración de insumos e inventarios.

? Diseño, Ingeniería y entrega de el/los proyecto/s. Es el tiempo necesario para
que un nuevo producto llegue al mercado, ó para mejorar uno existente.


? Sistemas de entrega al Cliente (Delivery)

La competencia basada en el tiempo requiere que la compañía organice todos sus
procesos alrededor del principio de minimizar el tiempo que lleva poner el producto a
disposición del Cliente.

El tiempo es dinero, pero además... es un servicio.

El tiempo es un factor esencial en la cadena interna y externa de Clientes y
proveedores. El ciclo de tiempo es en verdad excluyente, porque un tiempo de
entrega superior ya no se acepta, y se pierde por eso irremediablemente al Cliente.

Dentro de la comercialización de consumo masivo para productos y/ó servicios uno
de los conceptos nuevos a tener en cuenta y que conlleva ‘valor’ es que para el
Cliente resulta tanto ó más importante el horario en que le es posible y/ó cómodo
recibir el producto ó servicio contratado, que la velocidad misma de entrega. Dicho
esto con un ejemplo: es más importante y ‘de valor’ para el Cliente poder recibir la
compra en el horario de 19 a 21,30 horas, que es cuando sí se encuentra en la casa
disponible, que asegurar la entrega dentro de las 24 horas.

En el caso de empresas de obras y servicios, el Cliente necesita confiar en que el
plazo estipulado de entrega se cumplirá indefectiblemente; caso contrario deberá ser
informado con la debida anticipación de la imposibilidad del cumplimiento, de tal
forma de permitirle reorganizar y replanificar sus actividades u objetivos.
El Cliente puede contemplar y aceptar (una vez... no más de eso) la falta de
cumplimiento por causas imprevistas o de fuerza mayor, siempre y cuando sea
avisado previamente con el tiempo suficiente para reprogramar sus propias
actividades y de esa forma poder minimizar o anular los costos propios derivados del
incumplimiento no previsto del proveedor.


? PRECIOS COMPETITIVOS

El Valor es, para el Cliente, algo fundamentalmente distinto de lo que es valor ó la
calidad para el proveedor. En consecuencia el precio que estaría dispuesto a pagar,
no guarda relación directa ó lineal con el costo de los productos y servicios que está
ofreciendo la empresa, aunque una ‘regla de oro’ de la competitividad es que los
precios deben ser atractivos y competitivos

Cuando un producto ó servicio sobresale en algo de valor desde su punto de vista
con respecto a los demás, el Cliente no sólo lo elige sino que está dispuesto a
pagarlo. En cambio cuando una empresa tiene muchos atributos, beneficios,
servicios y calidad, y aún así el comprador lo único que mira es el precio, lo que ese
Cliente está diciendo es que la empresa “no se diferencia”, que “no sobresale para
él”, que “no percibe un valor diferente” en lo que ofrece la empresa con respecto a
los demás competidores.

Philip Kotler en su libro Dirección de la Mercadotecnia, Cap.2; dice lo siguiente con
respecto a este tema: “Los consumidores estiman qué oferta del mercado de productos y
proveedores retribuye mayor valor, se forman una expectativa de valor, y actúan en
consecuencia tomando su decisión de compra. Los Clientes le comprarán a la empresa que,
según su criterio, le retribuye un mayor valor al consumidor”.

Más tarde, los Clientes se dan cuenta de si acaso la oferta cumplió ó no con las
expectativas relativas al valor, y entonces experimentarán cierto nivel de satisfacción
ó de insatisfacción, y analizarán entonces en base a su satisfacción ó insatisfacción,
la posibilidad de volver a comprar. Si el producto se equipara con las expectativas, el
consumidor está satisfecho y es probable que vuelva a comprar; si las supera, el
consumidor está totalmente satisfecho y volverá a comprar. Si el producto se queda
corto, el consumidor está insatisfecho y no comprará nuevamente.

Cuatro reglas básicas sobre fijación de precios

El precio que una empresa cobra al Cliente, estará entre el punto extremo en que
sea demasiado bajo para generar utilidades y el otro punto extremo en que sea
demasiado elevado para producir demanda (puesto que las percepciones que tienen
los consumidores del ‘valor’ del producto establecen el precio máximo).
.
Precio Bajo Costos Precio Evaluación Precio Alto
De las
características
No hay Reales en De los No hay demanda
únicas del
beneficio función de las competidores posible con este
producto por parte
posible con actividades precio
y de los sustitutos del Cliente
este precio

Aunque muchos consideran que las estrategias de precios son innecesarias, la
forma más rápida de aumentar la rentabilidad de una compañía es modificando
correctamente los precios de los productos y servicios que esta vende.
El peor error que se puede cometer es poner un único precio para todos los clientes.
Si lo hacemos, estaremos perdiendo la posibilidad de obtener mayores ganancias.
Los precios deben ser establecidos de acuerdo con la valoración que tenga el cliente
de nuestro producto o servicio.


Las empresas deben seguir al menos cuatro reglas básicas en el proceso
(“pricing”) de definición del precio de un producto o servicio.

1) Conocer los costos
Análisis de costos basados en A.B.C. (Activity Based Costing), y ya no más en los
métodos tradicionales y antiguos de costeo. El A.B.C. le permite a la empresa un
análisis y obtención de información de costos más preciso acerca de las actividades
y procesos comerciales de la misma, y de los productos, servicios y Clientes a los
que sirven estos procesos.

Los sistemas A.B.C. se centran en las actividades organizacionales como el
elemento clave para analizar el comportamiento de los costos, relacionando los
gastos de la organización en recursos con los procesos comerciales y de actividades
realizada por estos recursos. Esto sistemas permite producir buenas estimaciones
del costo por unidad y del monto de las actividades y recursos empleados para los
productos, servicios y Clientes individuales.

Lo que nunca debe hacer una empresa es establecer sus precios de venta basándose
solamente en los costos, cuando lo único que funciona son:
? Los costos basados en los precios que el Cliente ó mercado acepta pagar
(según lo explicado anteriormente).
? Los que la competencia usará para competir en el mercado.

2) Conocer la demanda
Cada precio que la empresa pudiera cobrar, conducirá a un nivel diferente de la
demanda. A esto se lo llama elasticidad de la demanda ó sensibilidad al precio. El
análisis de la sensibilidad al precio investiga factores como por ejemplo: valor
exclusivo, existencia ó no de pocos competidores y sustitutos, dificultad de
comparación de los compradores ante una diferencia de precios, hábitos de los
compradores, falta de análisis por los compradores del gasto total en que incurren, ó
del beneficio final recibido.

Las condiciones y factores económicos afectan no sólo a las empresas sino también
a los consumidores en su decisión de comprar hoy, ó mañana, ó posponer la
compra.

Para el Cliente, el concepto de Calidad significa tanto calidad del producto como así
también calidad de atención y servicio durante la venta, la entrega, y posterior a la
entrega con el servicio post-venta.

Por último está la relación calidad Vs precio, y sobre esto diremos que el Precio no
tiene sentido sin una medida de la Calidad que se compra.
El “Precio a una Calidad dada” ó bien “Calidad a un precio dado” son los conceptos
que valora el Cliente.

Todo esto se logra conocer con los llamados Test de mercado (hay consultoras
especializadas) que permiten conocer hasta cuánto está dispuesto el consumidor a
pagar por nuestro producto o servicio en relación con la competencia. El costo de
estos Test significa un ínfimo porcentaje en el costo total, y pueden brindar
información que evite un rotundo fracaso.


3) Conocer la competencia y el mercado
Los precios de los competidores y de los productos sustitutos además de sus
posibles reacciones a las estrategias del posicionamiento elegido por nuestra
empresa, pueden establecer el tope ó precio máximo.
De cualquier modo son una referencia contrastable con el precio y valor que
ofrezcamos al mercado.

4) Conocer sus objetivos
Definir claramente el mercado meta (target) que se quiere lograr y el valor exclusivo
(posicionamiento) que se quiere entregar. Esto implica saber decidir a qué Clientes
no buscar o en que mercados no es conveniente incursionar. Asimismo deben existir
objetivos adicionales y no menos importantes para ser considerados, como por ej.:
supervivencia, maximi zación de utilidades, aumento de market-share del mercado,
liderazgo en calidad de producto, ó de servicio, etc..
Mientras más clara sea una empresa acerca de sus objetivos, más fácil le será
establecer sus precios.

? ¿Quiénes definen los precios en el mundo globalizado de hoy?

Hoy ya no existe el mercado local exclusivo, y a menos que las empresas compitan
en el escenario mundial, no tendrán futuro. Las fuerzas de la competitividad global
ya están aquí y no cambiarán. El mercado debe ser el mundo y esto es una realidad.
En este mundo hipercompetitivo que nos toca vivir hoy ,resulta que: los precios, los
cambios y fundamentalmente el tiempo de esos cambios, son definidos por
aquellas Empresas denominadas de Clase Mundial y por los Clientes
Globales, y que aproximadamente suman sólo el 3 % del mercado mundial
globalizado.

Cómo se definen los precios ?
Empresas de 1°
Clase ó Clase
Mundial

Resto Zona de definición
97%
Clientes
Globales

Esta relación, así expresada, indica que los grandes jugadores del mundo
globalizado de hoy (aproximadamente un 3% en cantidad), imponen los cambios
innovadores ó tecnológicos y por ende los precios más agresivos y competitivos, lo
que les permite el liderazgo en los mercados y una mayor penetración.

Al resto de las empresas( 97%), que no están incluidas en ese selecto grupo, sólo
les queda m overse continuamente hacia delante siguiendo los pasos de los “big
players”, para no quedar definitivamente relegadas.


? Agilidad estratégica
La economía global crea un ambiente de hipercomplejidad y una dinámica de
cambio sin precedentes, las reglas de juego de la competitividad cambian antes que
las empresas se adapten a las actuales reglas. Esta dinámica es como una marea
incontenible que obliga a continuos cambios en los modos de trabajo y una
búsqueda sin fin de innovadoras fuentes de valor agregado.

Lo único seguro es que las empresas exitosas de mañana no se parecerán en casi
nada a las que lo son actualmente; ellas ya están en la búsqueda de nuevas formas
competitivas.

Las empresas exitosas serán aquellas que puedan convertir rápidamente la
estrategia en acción, manejar los procesos en forma inteligente y eficiente;
maximizar los aportes y el compromiso de los empleados; y crear las condiciones
para adaptarse al cambio en forma suave y aceitada.

El concepto clave es lograr una óptima agilidad estratégica, y que definimos como la
capacidad de producir y/ò brindar al Cliente lo correcto, en el lugar apropiado, en el
momento justo y al precio adecuado.

Dicha agilidad se puede alcanzar por medio de la fuerza competitiva que se obtiene
del conjunto de capacidades genéricas: calidad, rápida entrega, innovación,
procesos flexibles y efectivos, y liderazgo de precios. Con la mezcla óptima de sus
capacidades múltiples, las empresas estarán mejor preparadas para afrontar los
cambios. Obtener dicha agilidad estratégica no es una tarea fácil, requiere de
“conocimiento”, y éste se logra por medio del aprendizaje acelerado de todos los
niveles de la empresa.

“Adaptarse continuamente al cambio, exige pensar de una manera diferente”.
El objetivo es reabastecerse para el futuro por medio de nuevas ideas y cambios
profundos en las creencias y actitudes; con un aprendizaje acelerado de nuevas
formas de pensar, ver las cosas y actuar. Esto significa crear una organización de
personal capacitado y con experiencia en la aplicación de últimas tecnologías y
curiosidad de las nuevas por llegar; ó sea una organización identificada de tal forma
con los nuevos y futuros conocimientos que le permita explotarlos más rápidamente
y eficazmente que la competencia.

La rapidez de los cambios superó los métodos tradicionales actuales de enfrentar el
mercado y la competencia, las pautas válidas y lógicas en el pasado sobre
organización y estrategia deben ser olvidadas, puesto que son un lastre mental que
malogra recursos y desperdicia talento.

Hay que “desaprender” lo aprendido (desaprendizaje integral), pero desprenderse de
este lastre exige un pensamiento fuera de serie y que capitalice el pensamiento
creativo, a fin de no entorpecer el potencial de aprendizaje. Para efectuar ese cambio
las empresas necesitarán generar por sí mismas un estado de transformación
constante, creando continuamente la necesidad de un cambio


Para empezar, hay que admitir que el costo, la calidad y la innovación incremental,
tienden a ser ó ya son iguales en todas las industrias. Más tarde ó más temprano,
estas formas tradicionales de competitividad pueden ser copiados y hasta
superados.

Hoy la “buena calidad” de los productos y servicios es demandada como básica y se
da por descontada por los Clientes; y ya no se puede intentar ser competitivo sin
ello. Se han convertido en las fichas del juego: uno debe tenerlas para ser un
jugador, pero no garantizan que uno gane.

En este mundo del conocimiento, la moneda de cambio es el aprendizaje.
La mayor ventaja comparativa de las empresas en el futuro... será la velocidad de
aprendizaje .

La necesidad de desarrollar esas capacidades nos trae de vuelta al concepto de
Capital Intelectual, puesto que el conocimiento se ha convertido en la ventaja
competitiva de las empresas que comercializan ideas y relaciones; y en una ventaja
competitiva indirecta para todas las empresas que intentan diferenciarse por la
manera en que identifican, intermedian estratégicamente con empresas o colegas, y
resuelven finalmente los problemas, satisfaciendo y hasta superando a veces las
expectativas de sus Clientes.

De ahora en adelante, las empresas exitosas serán aquellas más capaces en atraer,
desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir, aquellos que
piensan y sienten que son valorados- porque los empleados comprometidos
comparten sus ideas con sus pares, trabajan más que el mínimo necesario y se
relacionan mejor con sus Clientes, sólo para nombrar tres beneficios.

De esta forma, el desafío para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar,
compensar y retener a esos individuos talentosos y comprometidos con la
organización.

Una empresa es tan fuerte como el conocimiento y capacidad de su gente.

El secreto de la competitividad de una compañía radica en descubrir el talento de
cada empleado, luego ubicarlo en el lugar en el que pueda desarrollar al máximo
dicho talento, brindándole ‘el entorno necesario’ para que pueda, además, desplegar
su iniciativa.


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