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ENVIRONNEMENT - SÉCURITÉ - ENERGIE
Environnement - Sécurité - Energie
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Dino Ragazzo
Dino Ragazzo a plus de 25
années d'expérience
opérationnelle en milieu
industriel notamment chez
CEGELEC, Groupe
ATANTIC, FRAMATOME
(mise en service
d'installations nucléaires).Il a
été successivement
Technicien commercial,
Ingénieur d’essais, Directeur Technique, chef d’entreprise
(PME d’ingénierie électrique et maintenance nucléaire) et
Conseiller de la Direction Générale d’un grand groupe
Industriel.maintenance nucléaire) et Conseiller de la
Direction Générale d’un grand groupe Industriel.Dino
4 janv. 2012
La liberté d’opinion et d’expression ainsi que la liberté de réunion sont des
droits constitutionnellement établis. Mais ce qui est vrai dans la vie courante, ne
l’est pas toujours dans les salles de réunions de nos organisations.
Explications.
Qui n’a pas entendu cette faribole : « l’entreprise ce n’est pas la démocratie » ? Qui n’a
jamais entendu dire que, si l’on tenait à sa carrière, il valait mieux apprendre à se taire ?
Combien d’entreprises acceptent-elles qu’une équipe de collaborateurs prenne l’initiative
d’une réunion de coordination sans y inviter le management ? Beaucoup d’entre elles
interpréteraient cette initiative comme un acte de mutinerie qualifié.
Toute entreprise doit apprendre à manager le changement, ne serait-ce que pour rester
apte à vivre avec son temps. Ceci est d’autant plus vrai en ce XXIe siècle où le rythme
des innovations technologiques s’accélère et bouleverse chaque jour encore plus nos
habitudes. Mais comment une entreprise peut-elle espérer réussir ses mutations si elle ne
sait pas s’attacher la confiance de ses collaborateurs ? Une entreprise qui ne sait pas
libérer l’expression publique, aura de grandes difficultés à se mobiliser vers un avenir
différent.
Comment une organisation peut-elle s’enrichir de l’expérience réelle de ses constituants,
fût-elle chargée d’incertitudes, de doutes ou de vérités pas toujours bonnes à dire ?
Comment favoriser l’ouverture, la réciprocité et la confiance entre les managers et les
managés ?
Process group
Le process group, également connu sous le nom de groupe personnel d’exploration
(GPE), est une disposition visant à établir et à cultiver la confiance au sein d’un groupe
d’individus. En privilégiant la simplicité, les membres d’un process group travaillent à
établir un niveau de confiance propice à une communication ouverte et honnête.
La démarche :
Concrètement, un process group se présente sous une forme bien particulière de réunion.
Pour son bon fonctionnent, il est indispensable de s’assurer que chaque participant
accepte les 3 règles suivantes :
Interdiction de sortir de la salle ou de faire autre chose pendant toute la durée de la
réunion (autour d’une heure pour un groupe d’une dizaine de personnes).
Il n’y a pas de relation de hiérarchie à l’intérieur de la réunion.
Aucun sujet ou objectif n’est assigné au groupe.
Pendant le temps de la réunion de
groupe, chaque membre est
responsable d’engager une
conversation sur le sujet (événement,
phénomène, expérience…) qui le
préoccupe. Le fond et la forme de la
discussion dépendent de la motivation
des participants à nourrir le débat. Les
membres sont encouragés à se
donner du feedback et du soutien et à
travailler à partir des réactions et des
réponses que les contributions des
autres membres suscitent en eux. Les
membres du groupe peuvent servir de
modèles à la communication efficace,
offrir des stratégies de résolution des
problèmes, et valoriser l’auto-
acceptation et l’auto-appui. Au fur et à
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Ragazzo est également l'auteur de l'ouvrage :
MANAGER D'ELITE - Gestalt guide du
leadership dans les organisations du XXIe
siècle
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mesure des séances, la confiance du groupe augmente et chacun
se sent responsable de la qualité de son environnement ainsi que
de la forme d’entraide qu’il souhaite offrir et recevoir.
Lorsque, en entreprise, le groupe est accompagné par des
facilitateurs expérimentés (fortement recommandé pour les
premières séances), ces derniers mettent l’accent sur les
compétences relationnelles qui caractérisent cette communauté
professionnelle. A travers leurs feedback positifs, les
accompagnateurs peuvent également suggérer quelques micro
expérimentations. Celles ci permettent aux participants d’acquérir et de développer de nouvelles aptitudes. En
développant ses capacités relationnelles, le groupe apprend à renforcer la sécurité et la satisfaction à l’intérieur et à
l’extérieur du système qu’il forme. C’est ainsi qu’il améliore son efficacité.
Dans la vie sociale, les sentiments non exprimés recèlent de précieuses indications concernant la détresse et les
difficultés personnelles rencontrées par les individus. Dans le process group, le climat de confiance, qui se construit
au fur et à mesure, favorise un environnement où les membres se sentent en sécurité pour partager leurs épreuves et
travailler en équipes. À mesure que les personnes augmentent la conscience de leur propre fonctionnement
interpersonnel, développent de nouvelles compétences relationnelles, et apprennent de nouveaux comportements
adaptatifs, elles accomplissent de nouveaux progrès vers leurs objectifs personnels et professionnels. Le process
group est donc un moyen peu coûteux et très bénéfique au développement de l’efficacité des organisations.
Les difficultés les plus courantes
Le bon déroulement d’un process group peut se trouver compromis dans les circonstances ci-après :
Imposition d’objectifs
Maintien du pouvoir hiérarchique
Incapacité à s’exprimer avec authenticité et avec respect
Difficulté à accepter que sa suggestion ne soit pas suivie
Incapacité à accepter de longs silences
Incapacité à dire que l’on n’est pas d’accord avec son collègue (conflit de loyauté)
Non respect des trois règles du process group (voir ci-dessus)
Il est de la responsabilité de chacun des membres d’attirer l’attention du groupe sur les risques auxquels il peut
s’exposer.
Un exemple
L’équipe de management d’une division d’une entreprise, spécialiste mondial de la recherche clinique, pratique le
GPE à raison d’une réunion mensuelle d’environ une heure depuis ces 2 dernières années. Cette équipe a accepté
de partager son expérience du Process Group avec nos lecteurs.
« Nous avons décidé de mettre en place ces GPE à la suite d’avancées intéressantes obtenues dans le cadre d’une
formation au développement du Leadership de notre équipe. Notre objectif était d’instaurer des moments d’échanges
nous permettant de prendre du recul par rapport au rôle de notre équipe managériale.
Au début, il y avait beaucoup de méfiance, de longs silences et toutes sortes d’évitements. Les sujets abordés étaient
désespérément neutres (la pluie et le beau temps) ou extérieurs à notre groupe. Puis, petit à petit, les langues ont
commencé à se délier. Aujourd’hui, certains membres de l’équipe n’hésitent plus à challenger leurs supérieurs
hiérarchiques, les yeux dans les yeux, même à leur donner du feedback négatif. Les difficultés personnelles sont plus
facilement mises sur le tapis. On sent bien que les membres redoutent moins les réactions des autres et qu’ils
hésitent maintenant beaucoup moins à parler d’eux-mêmes. Il y a davantage de prises de risques, chacun a compris
que notre process group offrait de nombreuses opportunités pour faire connaître ses positions et mieux se faire
connaître. Outre le développement de l’authenticité, de l’intégrité, de l’intensité, du leadership constructif, valeurs
fondamentales pour notre activité, on voit également naître davantage de solidarité entre les managers de l’équipe.
En effet, la confiance qui se développe favorise les déclarations de ralliements pour telle ou telle position et stimule
donc l’expression des opinions et le courage de les défendre. Notre esprit d’équipe s’est renforcé et la compétition
interne a reculée. Si nous sommes conscients du chemin parcouru, nous sommes également conscients de celui qui
nous reste à parcourir. Nous devons apprendre, par exemple, à réduire certains atermoiements pour aller plus
directement au sujet de fond, à la vraie préoccupation. La présence de différents niveaux hiérarchiques a tendance à
provoquer certains clivages ; nous devons apprendre à les surmonter. Nous devons également oser réclamer
davantage de feedback pour vérifier les interprétations de nos collègues… Enfin, nous aimerions recommander la
mise en place d’un GPE à toutes les organisations qui souhaitent fluidifier la circulation transversale de l’information
et combattre les silos qu’elles auraient laissé développer en leur sein »
Le Process group est l’instrument par excellence du « lâcher prise ». C’est comme un saut en parachute en groupe. Il
invite les participants à se confronter au vide et à inventer quelque chose de nouveau pour stimuler leur énergie
constructive, leur efficacité et leur satisfaction au travail.
Par Dino Ragazzo
entreprise Organisation management
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