1. … ¿nos la podemos con la innovación?1ª semana de desarrollo universitaria AIESECOctubre2009 Roberto Bulgarini Gerente General Club de Innovación

2. …Camino a innovar ¿¿Por qué estamos acá ?? Qué sabemos Cómo evoluciona ¿¿Cómo comienzo?? AGENDA

4. Debo haber estado por acá en 1986

5. Primeras DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales Agitador/Convocador & Movilizador Observar y Buscar ANOMALÍASno RESUELTAS

7. Expandir redes de colaboración y búsqueda de oportunidades entre los socios

8. Facilitar Talento en gestión de la innovación

9. Lograr crecimiento sostenido del país Compuesto hoy por 31 compañías, 7 multinacionalas y 4 multilatinas Más info: rbulgarini@uai.cl - T.: 33111 69 Fuente: IGT, UAI 6

10. …Camino a innovar ¿¿Por qué estamos acá ?? Qué sabemos Cómo evoluciona ¿¿ Cómo comienzo?? AGENDA

12. Chile …Mucho gestor… …poco innovador !! ¡¡ ….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la innovación con la misma sistematicidad de como gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???

13. 10 Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores)ganadores; también los jinetes (intra emprendedores)deben ser campeones; …y la pista (condiciones organizacionales)debe ser adecuada. Aporte Ivàn Vera

14. 11 los resultados del termómetro de la innovación señala que una de las principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento (intraemprendimiento) Ruta hacia la innovación INNOVACIONES Oportunidades (Portafolio actual y potencial, exhaustivo) Recursos Financieros (Hay ppto. de inversión anual) (intra) Emprendedores Respuestas Barreras internas Motivación: Aprender haciendo Casos de éxito No me interesa innovar Metodología: Observación, conceptualización, etc.. Temor a equivocarme Práctica sistemática de innovar El día a día es lo que importa Aporte IGT

15. DreamTeam de la Innovación de otros Países Pero aparecen los primeros esfuerzos destacables En Chile Farandulandiaimpone el modelo a seguir Credor del MP3, Dr. KarlheinzBrandenburg Creadores de Google Apple y Steve Jobs IlComendatore Enzo Ferrari (RIP) Starbuks y su Ceo Howard Schultz,

16. = Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados Tentación de confundir innovación sólo con tecnología Intensidad Tecnológica de la Innovación 100% 0% MarketDriven 100% 0% TechnologyDriven + +

18. Una componente de riesgo e incertidumbreque elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.

19. Con unas importantes dosis de complejidad socialque es la complejidad de los asuntos humanos.

20. Una componenteculturalque exige elementos de refuerzo de esta actitud.

22. = Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados Tentación de confundir innovación sólo con tecnología Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia Tentación de confundir la innovación con investigación científica Tentación de confundirla con lo nuevo La innovación muchas veces se encuentra en las adyacencias del negocio En prácticas Marginales de Consumidores o Usuarios En anomalías resueltas en otras industrias

23. = Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados Tentación de confundir innovación sólo con tecnología Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia Tentación de confundir la innovación con investigación científica Tentación de confundirla con lo nuevo Tentación de confundir innovación con creatividad y buenas ideas La creatividad es insumo necesario !!!!! Puede catapultar buenas ideas y la invención de algo Nuevo El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le ocurren milagrosamente las ideas o que necesita de una vida abstraída, enferma, ensimismado y extravagante … eso es un MITO.

24. La creatividad es una característica de la personalidad, pero también puede ser cultivada como un proceso y un producto generado para resolver problemas !! ¡¡ PERO CON FOCO Galería de las invenciones inútiles sin foco Silla de ruedas para subir escaleras proeza de la ingeniería donde el usuario da lo mismo Tazón porta galletas obliga a tomar en la misma posición Mecedora lateral para provocar mareamiento marino Exprimidor de culto PhillipStark hace que el jugo también baje por las patas ¡¡ la mejor defensa es el ataque!! Guante para cactus Bolso sadomasoquista para gatos

25. …Camino a innovar ¿¿Por qué estamos acá ?? Qué sabemos Cómo evoluciona ¿¿ Cómo comienzo?? AGENDA

26. Etapa 1: IMPROVISACIÓN Ausencia de gestión de la innovación consciente o no , recurre al heroísmo, la improvisación, la capacidad de reacción o la creatividad de los dirigentes ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia Fuente A. Arboníes

27. Etapa 2: LISTA DE PROYECTOS Innovación REACTIVApor peticiones o reclamaciones de clientes , Necesidades Competitivas o las regulaciones. ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más voluntarista que efectiva. ….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un plan de gestión anual de la empresa. Fuente A. Arboníes

28. Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO La empresa considera estratégica la innovación, asigna roles a partir de la estructura existente ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fases Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación Fuente A. Arboníes

29. Etapa 4: INNOVACIÓN VISIBLE Asiento del Gte. De innovación ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia Cumple con la etapa 3, pero aparece reflejada en el organigrama. Además de responsables de innovación, hay directorede innovación, que participa en Consejo de Dirección. En algunos casos se forma una organización paralela (organización ambidiestra ) para lanzar las nuevas actividades y negocios Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de búsqueda de nuevos negocio. Fuente A. Arboníes

30. Etapa 5: ADN INNOVADOR ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia La organización evidencia rasgos de una cultura innovadora (Valorización, motivación y estado de ánimo por la innovación). Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a personas y grupos Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación que se mide como inversión, El enfoque es al largo plazo. Fuente A. Arboníes

31. …Camino a innovar ¿¿Por qué estamos acá ?? Qué sabemos Cómo evoluciona ¿¿ Cómo comienzo?? AGENDA

32. Espacios de innovación de las empresas en Chile Market& Consumidores Zona de nuevas necesidades y Nuevas capacidades Zona de nuevas necesidades (actuales) Necesidades (nuevas) Zona de nuevas capacidades Zona de bajo impacto y menor complejidad Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana Ciencia & Redes (actuales) Capacidades (nuevas) TENDENCIAS Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el jefe CREACIÓN DE VALOR ÚNICO

33. IDEA 1: SE NECESITAN nuevas propuestas de valor y sus respectivosnuevos modelos de negocio generen valor único! Si somos la única alternativa con un valor radicalmente superior….no competimos! ...al menos por un tiempo

34. 28 40 años produciendo indiferenciados ….”Commodities” productos de CINTAC eran todos commodities: perfiles abiertos perfiles tubulares cañerías marcos y doble contacto no tenían otra marca que la propia de la compañía Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera

35. 29 40años!

36. 30 Ton/año Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfilesCon manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas 57% crecimiento anual… con el mercado en recesión por 5 años!

37. 31 Ton/año Sistemas Constructivos en Acero ideal para la Agroindustria 42% crecimiento anual… con el mercado en recesión por 5 años!

38. 32 No se trata de ser grande… sino de ser muy competente ¡Pasión por el Consumidor!el cliente de mi clienteB2B2C 20% del volumen físico actual 25% del valor facturado! 40% del margen operacional!

39. El sueño del mar cristalino es Chileno y está en SanAlfonso del Mar ALGARROBO

40. Una costa miserable para el bañista HELADA Y PELIGROSA (Proyecto poco atractivo) =

42. Patentada en más de 113 países

44. CrystalLagoons Creó Demanda Y obviamente varios de MM de USD por venir ¡¡¡Mas de 30 proyectos solicitados!!!! En diseño y en ejecución en EGIPTO,DUBAI ,PANAMA,BRASIL, Entre otros

45. 38 Cuando innovamos buscamos… Impacto Muy, muy alto impacto (idea 2)

46. 39 Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores. En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965.En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y contaba con 90 personas.En 2007 facturó US$ 50 millones; 400 personas. ¡Empresa Mediana! ¡Filial de Multinacional! Fuente: Hunter Douglas Su filial, una de las innovadoras:ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICASCO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES &PROVEEDORES

48. Oportunidad de solución arquitectónica.

49. (conversaciones con Arquitectos)

50. Desarrollo conceptual del producto.

51. Postulación a subsidio FONTEC.

52. Diseño y fabricación de maquinaria piloto, (búsqueda de complementadores).

53. Desarrollo de prototipos y testeos del producto.

54. Branding, escalamiento y lanzamiento.

55. (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)Edificio Conafe Viña del Mar

56. 41 Hunter Douglas se vuelve protagonista de la modernización arquitectónica que experimenta Chile 2005. Los arquitectos reconocen el valor creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en crecientes ventas y márgenes de operaciones. Estación Metro Cumming Fuente: Hunter Douglas Estación de Servicio Copec

57. IDEA 3: el verbo no es COMPETIR, sino COLABORAR …nos apalancamos convocando nodos poderosos con intereses alineados orquestando nuestraRedde Valor

59. Clima de estabilidad y cierta rutina

61. Soluciones viales

62. Minería

63. Fijaciones

64. Agricultura (?)

66. 5 ingenieros de desarrollo

67. Jefes de áreas de producción (prefactibilidad, prototipeo). Debe llevar alambre Debe ser desarrollado en Talcahuano Limitado a equipos de la planta

70. Tiempos e impacto víal acotado

71. software de diseño para cliente,

72. vida útil extendida,

73. retarda aparición de grietas,

74. mayor capacidad portante,

75. importantes ahorros en el largo plazo.

77. 47 Si tú crees que no puedes…. ¡No podrás!

78. 48 Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra…. ¡ocurrirá!

80. Implementación del Plan de Marketing

81. Lanzamiento del producto

82. Indicadores de medición

83. Planes de modificación

84. Insights de los Clientes

85. Tendencias de Mercado (Prácticas Marginales)

86. Mapa de Capacidades:

87. Internas

88. Red de Valor

89. Identificación de un set de Propuestas de Valor

90. Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar

91. Plan de Implementación

92. Feedback de los clientes sobre los Modelos de Negocios

93. Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor

94. Modelos de Negocios Refinados

95. Plataformas de Innovación Identificadas y Priorizadas

96. Análisis de capacidades y necesidades agregadasResultados Fuente: IGT La metodología de un proyecto de innovación debe eliminar las incertidumbres en forma progresiva. Podemos fallar?....SI!. Pero debemos fallar pronto y barato!

97. 50 Idea Final: ¡HAMBRE! En empresarios, ejecutivos,, trabajadores, etc…

98. Érase una vez un reino invadido por dragones. Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor Universidadentrenar a sus mejores jóvenes estudiantes en el arte de matar dragones Un cuento de Javier Martinez Aldonandondo / Gerente de Gestión del conocimiento

99. La Universidad seleccionada contaba con un claustrode profesores con ampliosconocimientossobre multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones

100. El claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de un Master en Caza de Dragones (MCD)

101. Este comité estaba compuesto por los profesores más sabios de la Universidad e incluía profesores: de Ciencias y de Letras, del mundo del Derecho, de Economía y Administración de Empresas y de Medicina. Por supuesto, no podía faltar la facultad de Ingeniería y la de Humanidades

102. Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su preocupación de que los futuros cazadores de dragones comprendieran cómo Financiar una Expedicióny supiesen escribir un buen Plan de Negociospara comercializar a posteriori la historia. Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine

103. La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas, Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar Proyectiles

104. La Facultad deHumanidadesera consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a Hablar Dragonésy otro sobre Cómo Negociar con Dragones

105. La Facultad de Derecho se ocupaba de lo relacionado con los: derechos de los dragones las potenciales demandas y querellas, ……por lo que sugirió un curso de Introducción al Derechopara los noveles guerreros

106. La Facultad de Artes quería asegurarse que el gran público fuese capaz de conocer cómo eran los dragones en realidad, por lo que propuso sendos cursos de Fotografía, Dibujo y Prototipeo de Dragones CONCEPTO PROTOTIPO DESARROLLO

107. La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones, por lo que propuso un curso básico de Biología y Evoluciónpara los estudiantes del Master

108. La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo matar un dragón, lo que era perfectamente posible si no eran capaces de entender su constitución física, por lo que un curso de Anatomíaera imprescindible

109. Esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra. Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigaciónfinanciados con fondos públicos y gubernamentales …..y además viajando por el mundo dictando conferencias o trabajando como consultores y asesores de empresas y ONGs

110. Por tanto, decidieron escoger cursos del currículum existente que pudieran ser útiles para los futuros cazadores de dragones. De ésta forma los estudiantes obtendrían una educación general, ampliayglobalque les sirviese adecuadamente

111. Cuando terminaron, este fue el Currículum que diseñaron:

113. Libertades Civiles y Derechos Animales

114. Introducción al Dibujo

115. Anatomía de los Dragones

117. Conceptos Legales Básicos

118. Introducción a la Fotografía

119. Introducción a la Anatomía

122. Marketing Básico

123. Finanzas Básicas

124. Introducción a la Informática

126. Historia Militar

127. Introducción a la Ética

128. Biología Evolutiva

130. 3 de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su expedición y tuvieron que dedicarse a otras actividades

131. Otros 5de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de convivencia. 1de los integrantes del equipo mató a un compañero y los3restantes le mataron a él. Luego, huyeron y nunca mas volvió a saberse de ellos (hoy se encuentran prófugos y buscados por la INTERPOL)

132. Los restantes 12fueron más exitosos. Formaron3equipos de 4, bien financiados y donde las relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo en equipo

133. Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda. Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a entrenar y formar cazadores de Dragones

134. El segundoequipo efectivamente encontró un dragón pero fue por que el Dragón les encontró a ellos primero. Trataron de razonar con la bestia, pero sólo 1pudo recordar suficiente Dragonés para hacerse a entender (había pasado más de 1año desde el curso de Introducción al Dragonés). Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único que NOsuperó el curso de Negociación. Enojó enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras que no echase fuego mientras negociaban así que El Dragón se comió a los 4miembros del equipo

135. Eltercerequipo también encontró al Dragón y lo combatió. Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de luchar con un Dragón La bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más caliente de lo ninguno de ellos hubiese imaginado

136. El Dragón los persiguió y mató a dos miembros del equipo. Los otros integrantesNOtenían idea de cómo entablar un combate siendo sólo 2 (sus tácticas siempre consideraban un equipo de cuatro), por lo que negociaron su rendición Actualmente manejan las relaciones públicas del Dragón

137. ¿Qué fue lo que pasó? Para enseñar a otros a cazar, primero tienes que saber cazarlos tú ¿Donde estaba el dragón durante el Master? “La única fuente de conocimiento es la experiencia”Albert Einstein

138. Aprendí a Investigar … Investigando

139. ¿Donde se aprende a ser Presidente, Ministro, Gerente General, Gerente de RRHH, vendedor ...?

140. …Camino a innovar Fin!!!