Article que j'ai écrit pour le bulletin de l'institut de développement de produits de mai 2009. J'y introduit une méthodologie très simple en 9 questions pour identifier et traiter les «risques», que j'appelle pour cette fin «préoccupations» (concerns)

1. Bulletin
Institut
de développement
de produits
Info veille
en développement de produits
Vol. 7, no 4, mai 2009
Dans ce numéro :
• « Surviving the project age » (Encart)
• Mais que vient faire Petit Gébus dans tout ça ?
• Pour en savoir plus
• Quelques définitions complémentaires
• Notes et références
- Références générales sur l'internet pour
les méthodes agiles
QU’EST-CE QU’UN RISQUE
DANS LE CADRE D’UN PROJET
?
D e D onald R umsfeld à P etit G ibus
:
C omprendre et gérer le risque
et l ’ incertitude en cours de projet
« Il n’y a pas de “connus”. Il y a des “connus connus”, soit des choses que nous savons
Ce bulletin est publié par :
Institut de développement de produits
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association d'industriels dont la raison d’être est
d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques en
développement de produits afin de rendre les
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2NSB Communication visuelle
que nous savons. Il y a des “inconnus connus” ; ce qui veut dire qu’il y a des choses
que nous savons que nous ne savons pas. Mais il y a aussi les “inconnus inconnus” :
ces choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas. Alors, quand nous faisons
de notre mieux pour mettre toute cette information ensemble, et quand nous disons :
“eh bien, c’est à peu près comment nous voyons la situation”, en réalité il s’agit seulement de “connus connus” et d’ “inconnus connus”. Et chaque année, nous découvrons un
» (1)
peu plus de ces “inconnus inconnus”.
Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des États-Unis
lors d’une rencontre des ministres de la Défense de l’OTAN, juin 2002
Lorsque Donald Rumsfeld fit cette déclaration, nombre de journalistes et de commentateurs de nouvelles étaient sous le choc. Pour la plupart ils ne comprenaient pas les propos
de M. Rumsfeld et se questionnaient même sur sa santé mentale. Cependant, ceux qui sont
familiers avec le jargon de la gestion des risques de projet, telle qu’elle est présentée par le
Project Management Institute (PMI), auront compris que M. Rumsfeld parlait des différents
types de risques auxquels nous faisons face dans la vie de tous les jours. Il utilisait même la
nomenclature du Guide de gestion des risques de projets publié par le PMI (2) .
Si, à l’époque, ces termes n’ont en rien clarifié ses propos pour le commun des mortels, ils
ne nous éclaireraient pas plus aujourd’hui, même si nous sommes des gestionnaires avertis.
Sans compter que la nomenclature du PMI est elle-même loin d’être limpide et ne permet
pas d’avoir une vision très claire de ce qu’est un risque de projet (ou d’entreprise). Pourtant,
La reproduction des textes, graphiques et
tableaux de ce bulletin est autorisée pour des
fins non commerciales seulement et à condition
expresse d’indiquer la source du texte ainsi que la
source spécifique des graphiques et des tableaux.
Note : Les opinions exprimées dans cet article sont
celles de l'auteur et des personnes de l'entreprise
i
­nterviewées et ne représentent pas nécessairement
le point de vue de l’IDP.
depuis 1992 (date de publication du guide du PMI), globalisation et complexité subséquente
obligent, plusieurs auteurs et gestionnaires se sont penchés sur la nature de la certitude, de
l’incertitude et de ce qu’est un risque dans tout ça.
Dans leur excellent article Managing Project Uncertainty : From Variation to Chaos (3) , De
Meyer, Loch et Pich ont fait le ménage dans le domaine de l’incertitude en gestion de projet,
reflétant fidèlement (sauf pour les termes utilisés, malheureusement) les quatre niveaux
d’incertitude vécus par les entreprises d’aujourd’hui pour l’ensemble de leurs activités, tels
que décrits par Courtney, Kirkland et Viguerie en 1997 dans le Harvard Business Review (4) .
Cet article a fait fureur à l’époque et conditionne maintenant le vocabulaire utilisé par les
dirigeants de nos entreprises dans leur planification stratégique, d’où la nécessité de faire
le lien entre les propos de De Meyer et al. et ceux de Courtney, et al. si on veut que gestionnaires de projets et chefs d’entreprise se comprennent.

2. Bulletin Info veille
en développement de produits
Le Tableau 1 intègre ces différentes nomenclatures du risque,
•
Enfin, une synthèse qui confirme la nature de ce qu'est un
allant de l’approche du PMI et celle de M. Rumsfeld à celle de
risque, c’est-à-dire une incertitude PRÉVISIBLE. Contrai-
Courtney et al., en passant par De Meyer et al.. Ce tableau inclut
rement aux interprétations proposées par plusieurs sur la
trois éléments de comparaison supplémentaires, soit :
nature du risque, celui-ci est nécessairement un inconnu
•
une référence à un texte français de Pierre F. Gonod, grand
spécialiste européen de la prospective et de l’incertitude,
Penser l’incertitude (5) , histoire que vous puissiez aussi vous
y retrouver dans la littérature européenne.
•
(une incertitude) et un inconnu qui est prévisible, donc un
inconnu connu. Quelque chose qu’on ne peut prévoir ne
peut être un risque. Un risque est quelque chose qu’on peut
prédire jusqu’à un certain point et sur lequel on peut agir
directement ; on ne peut agir directement sur l’imprévisi-
Une explication en termes de « probabilité » de ce que ces
ble. Il faut aussi comprendre qu’une incertitude prévisible
quatre niveaux d’incertitude (ou types ou « levels ») peu-
n’est pas nécessairement un risque, ça peut aussi être une
vent bien vouloir dire. Le type « qualitatif » réfère à notre
occasion (opportunity), quelque chose de positif ; ceci va à
connaissance de la nature de l’incertitude, alors que le type
l’encontre de la définition du PMI (PMBoK) qui dit qu’un
« quantitatif » indique l’envergure de cette incertitude si
risque peut aussi bien avoir un impact positif que négatif,
elle se matérialise en événement réel.
ce qui crée plus de confusion qu’autre chose. Un risque,
c’est du négatif ; le positif, ça s’appelle une opportunité (et,
OUI, on peut changer un risque en occasion et une occasion
peut aussi inclure sa part de risques... Vous suivez ?).
De la certitude
au chaos :
le risque dans
tous ses états
Le passé
Le futur
Le futur
Le futur
A1
Futur 2
Futur 3
A2
A3
Futur 1
Classification
Approche
du PMI 2
connu connu
inconnu connu
inconnu inconnu
(known known)
(known unknown)
(unknown unknown)
De Meyer,
Loch
et Pich 3
certitude
variation
incertitude prévisible
incertitude imprévisible
chaos
(certainty)
(variation)
(foreseen uncertainty)
(unforseen uncertainty)
(chaos)
futur assez clair
futurs alternatifs
gamme de futurs
ambiguïté réelle
(level 1: a clear
enough future)
(level 2: alternative
futures)
(level 3: a rage
of futures)
(level 4: true
ambiguity)
Courtney,
K
­ irkland
et Viguerie 4
Pierre F.
Gonod 5
type 1
type 2
type 3
type 4
certitude
PRÉVISION
ALÉATOIRE
CERTITUDE
QUALITATIVE MAIS
INCERTITUDE
QUANTITATIVE
INCERTITUDE QUALITATIVE
ET QUANTITATIVE
Probabilité
qualitatif : 100 %
quantitatif : 100 %
qualitatif = 100 %
quantitatif : 0 @ 100 %
qualitatif < 100 %
quantitatif : 0 @ 100 %
qualitatif : inconnu
qualitatif : inconnu
(C. Émond)
Synthèse
(C. Émond)
LA CERTITUDE
LE PASSÉ OU
LE PRÉSENT
LE PRÉVISIBLE / LE RISQUE
L’IMPRÉVISIBLE
LE FUTUR POSITIF OU NÉGATIF
LE FUTUR POSITIF OU NÉGATIF
Tableau 1
Le langage et la nature de l’incertitude
2
Mai 2009

3. Bulletin Info veille
en développement de produits
Mais pourquoi faire un plat avec l’incertitude et ses divers
les outils et les approches de gestion à favoriser selon le cas.
niveaux ? C’est qu’ils existent tous à divers degrés dans nos
Ceux-ci sont résumés dans le Tableau 2. J’y ai ajouté certains
projets et nos entreprises et que, selon la situation, l’incerti-
éléments (ex. les simulations de type Monte Carlo) et recom-
tude ne peut se gérer de la même façon, avec les mêmes outils.
mandations de mon cru. Ce tableau ne rendant pas complète-
Dans leur article Managing Project Uncertainty : From Variation
ment justice à l’article de De Meyer et al., je vous invite à le lire
to Chaos, De Meyer et al. présentent d’ailleurs une discussion
et à vous délecter au passage des merveilleux exemples de pro-
exhaustive des différents enjeux de chacun des quatre niveaux
jets qu’ils y présentent pour illustrer leur propos (notamment
d’incertitude, incluant des exemples de projets, et suggèrent
celui du développement du VIAGRA).
De la certitude
au chaos :
le risque dans
tous ses états
Outils et mode
de gestion :
Le passé
Le futur
Le futur
A1
Le futur
Futur 2
Futur 3
A2
A3
Futur 1
certitude
variation
incertitude prévisible
incertitude imprévisible
chaos
qualitatif : 100 %
quantitatif : 100 %
qualitatif = 100 %
quantitatif : 0 à 100 %
qualitatif = 100 %
quantitatif : 0 à 100 %
qualitatif : inconnu
quantitatif : inconnu
qualitatif : inconnu
quantitatif : inconnu
Outils
de gestion
• Outils de suivi
et de partage
des faits
• Nous sommes ici
dans le présent
ou en train de
réfléchir ou réagir
au passé
• Utilisation de
marges de
manœuvre
(buffers)
• Technique de la
chaîne critique
(Goldratt)
• PERT
• Simulations de
type Monte Carlo
• Contrôle des
variations
(variances)
(ex. : Earned
Value)
• Listes de risques
• Plans de
m
­ itigation
et plans de
contingences
• Arbres de
décision
• Plans itératifs,
évolutifs
« timeboxing » i.e.
livrables intermédiaires
• Réunions
informelles
fréquentes
(scrum)
• Replanifications
fréquentes pour
faire face aux
nouveaux imprévus qui se sont
matérialisés
• Itération en
continu
• Développement
en parallèle sur
plusieurs axes
alternatifs
• Recours à la
« business
i
­ntelligence »
• Partage
d’information
en continu
(outils collaboratifs en ligne)
Approche
de gestion
• Transparence
• Gestion par
et utilisation de
objectifs
méthodes de
• Planification
« feedback »
avec marges
efficaces pour
de manœuvre
s’assurer que
et exécution
tous perçoivent la
d
­ isciplinée avec
même réalité
contrôle serré
des variations
• Gestion par
objectifs et
c
­ onsolidation
des résultats
courants
• Suivi et mitigation
des risques
• Utilisation de
contingences
• Saisie des
o
­ pportunités
• Gestion par
résultats
• Partage et
m
­ aintien d’une
vision commune
• Planification
décentralisée
et équipes
a
­ utonomes
• Réseautage
entre les équipes
internes ainsi
qu’avec l’externe
• Gestion des
c
­ onnaissances
en continu
• Lecture
c
­ onstante de
l’environnement
d’affaires
• Partage et
analyse des
nouveaux événements en continu
• Partenariats
préférés aux
contrats rigides
Philosophie
de gestion
INFORMER
De Meyer, Loch
et Pich 3 / Émond
PRÉDIRE
Planifier et agir
(PLANNING selon
De Meyer, Loch et Pich3 / Émond)
S’ADAPTER
Apprendre, s’ajuster, agir,
réapprendre et se réajuster, etc.
(LEARNING selon
De Meyer, Loch et Pich3 / Émond)
Tableau 2 — Gérer l’incertitude : des outils et des approches très variés
La dernière ligne du Tableau 2 présente deux visions, soit la
plus une gestion basée sur la prédiction (planifier la réalisation
VISION PRÉDICTIVE (CARTÉSIENNE) et la VISION ADAPTATIVE-
et réaliser le plan) sera efficace. Cependant plus on est dans
AGILE (CHAORDIQUE). En fait, ce que le tableau suggère, c’est
l’imprévisible, plus une gestion agile basée sur l’apprentissage
que ces deux visions doivent coexister dans une entreprise
continu (le modèle de l’entreprise apprenante – the learning
ou un projet si on veut gérer proactivement l’incertitude qui
organization – de Peter Senge) sera de mise.
caractérise la situation. Certes, plus on est dans le prévisible,
3
Mai 2009

4. Bulletin Info veille
en développement de produits
SURVIVING THE PROJECT AGE
(Survivre à l’époque des projets)
Blogue de Claude Émond (http://www.projecttimes.com)
La gestion de risques d’un projet en douze questions
Beaucoup de gens m’interrogent sur ma façon de procéder dans un atelier d’évaluation des risques d’un
projet. C’est simple : je pose des questions. Les douze mêmes, en fait. Elles ne portent pas uniquement
sur l’évaluation, mais bien sur tout le cycle de gestion du projet dans son ensemble : définition, examen
de la réalité (qui ne figure pas comme tel dans le guide PMBOK), analyse, réaction ainsi que surveillance
et contrôle.
D’abord, je ne prononce jamais le mot « risque » dans ces ateliers ; j’utilise plutôt « incertitudes » ou
« préoccupations ». La plupart des gens détestent parler de risques. Il s’agit d’un type de pensée magique
un peu primitif voulant que, si on parle de risque, il se produira (ce qui est étrange, car c’est plutôt le
contraire !).
Ensuite, je gère les risques d’un projet précis, et je n’ai pas recours à de pseudolistes ou classifications
de risques. Je commence par demander aux participants à l’atelier de se mettre d’accord sur une charte
de projet et une structure de découpage de projet (SDP ou Work Breakdown Structure en anglais) réaliste
(ce qui n’a généralement pas été fait lorsqu’on me demande d’intervenir pour la première fois, de 6 à
12 mois après le début du projet). Après avoir abordé les principaux éléments de la charte puis de la SDP,
je pose mes questions.
J’ai séparé ces questions, accompagnées de commentaires, par étape, afin que vous puissiez bien en
comprendre le fonctionnement.
a) Définition des risques
1) Avez-vous des incertitudes ou des préoccupations à propos de... ?
Je pose systématiquement cette question à tous les participants pour chacun des principaux ­é léments
de la charte (contraintes, stratégie, principaux facteurs de réussite, hypothèses, etc.) et de la SDP
(intrants, extrants, processus de transformation pour produire les extrants).
b) Examen de la réalité
Il ne s’agit pas d’une étape distincte dans le guide PMBOK. Je l’ai ajoutée en m’inspirant du diagramme
d’Ishikawa pour trouver les causes fondamentales et les traiter, plutôt que de réagir aux symptômes
des risques (ma petite contribution à l’amélioration des méthodes d’évaluation des risques actuellement utilisées et souvent infructueuses).
2) Pourquoi êtes-vous inquiet ou préoccupé ? En raison de mauvaises expériences, de l’état actuel
des choses ou d’une intuition sur d’éventuelles circonstances ?
Dans le cadre d’un projet de 100 millions de dollars sur lequel je me suis penché une année après
son lancement, cette question a permis aux 12 membres de l’équipe d’évaluation des risques de
faire passer les quelque 300 inquiétudes soulevées à la première question à 67 causes fondamentales que tous pouvaient observer au présent ou des inquiétudes fondées sur des expériences (je ne
jette rien puisque bon nombre des préoccupations originales ont la même cause fondamentale).
c) Analyse de risques
Je pose ensuite trois questions sur chacune des causes fondamentales actuelles cernées afin que
tout le monde puisse se les représenter, le « connu connu », pour reprendre l’obscure terminologie de
la PMP. À cette étape, tous les membres doivent s’entendre sur les répercussions prévues, ce qui est
beaucoup plus facile si tout le monde conçoit la même situation.
4
Mai 2009

5. Bulletin Info veille
en développement de produits
3) Que se passerait-il si nous ne faisions rien à cet égard ?
4) Les objectifs du projet ou une partie de ceux-ci seraient-ils compromis ?
5) Si nous ne faisons rien, à quel rythme le danger surgira-t-il ?
.... évaluation de l’urgence d’agir, au besoin.
6) Quelle est la probabilité que ce danger survienne si nous ne faisons rien ?
... évaluation de la probabilité qu’il survienne. Je n’aborde les probabilités qu’au dernier moment,
car ce sont des aspects très flous, et personne ne voit l’avenir de la même façon. Cependant, en
général, si les participants s’entendent sur les causes fondamentales actuelles, ils conviennent rapidement des effets du statu quo. Ainsi, la question des probabilités est réglée rapidement parce que
tout le monde souhaite traiter les dangers perçus par le groupe en cas d’inaction.
d) Réaction aux risques
7) Si nous devons agir, que faisons-nous ?
8) Qui en est responsable et en fait rapport ?
9) Quand agirons-nous ?
La réaction aux dangers perçus ou aux problèmes réels constitue la véritable raison pour laquelle
nous tenons des ateliers d’évaluation des risques d’un projet. Je le précise parce que la plupart des
organisations qui se sont dotées d’une procédure écrite de gestion des risques (elles ne sont pas
légion) ne l’utilisent pas de façon constante. Parmi les quelques-unes qui y ont recours, la plupart
l’interrompent, satisfaites, après avoir produit de jolis diagrammes d’incidences et de probabilités
des risques rouge-jaune-vert (que 15 % des hommes, soit les daltoniens, ne peuvent pas comprendre de toute façon). Ces matrices sont inutiles si aucune mesure n’est ensuite prise. Il faut donc agir,
ce qui n’est possible que si tous les intervenants conviennent de réagir à un élément de risque...
Et ils ne peuvent être d’accord que s’ils conçoivent les mêmes causes fondamentales et qu’ils sont
tous préoccupés à leur sujet.
Pour le projet que j’ai mentionné précédemment, j’ai obtenu un plan d’intervention comportant
67 éléments (dates, etc.) après une discussion qui n’a duré que 90 minutes environ puisque les
12 participants à l’atelier savaient qu’ils devaient agir rapidement et qu’ils étaient tous convaincus
des dangers qu’ils voyaient TOUS clairement dans la situation actuelle, la même pour les 12, enfin.
e) Surveillance et contrôle des risques (soit l’évaluation continue des risques)
10) Notre plan d’intervention fonctionne-t-il ?
11) Sinon, que faire ?
12) Aujourd’hui, avez-vous de nouvelles inquiétudes ou préoccupations concernant... ?
Et nous recommençons le cycle encore une fois.
Puisque la gestion de risques d’un projet est un processus continu, qui doit poser ces questions ?
Moi ou un autre animateur ? Non, nous ne sommes pas toujours là.
Un gestionnaire de risques affecté uniquement au projet ? Non, il y a déjà un chef de projet.
Un chef de projet qui sait qu’il est responsable de la gestion des risques parce qu’il a justement été
embauché pour ça, la gestion de l’incertitude ? Il n’y a aucun doute.
5
Mai 2009

6. Bulletin Info veille
en développement de produits
Mais que vient faire Petit Gibus dans tout ça ?
Je fais allusion dans le titre de cet article à deux personnages. Je vous ai parlé de Donald Rumsfeld et de son lien avec la
g
­ estion des risques, mais pas encore de Petit Gibus.
Petit Gibus est un personnage du film La guerre des boutons, réalisé par Yves Robert en 1961. Ceux qui ont vu ce film se
rappelleront qu’il s’agit d’une savoureuse histoire de « gangs »
d’enfants de la campagne française, qui mènent une guerre
durant laquelle les vainqueurs prennent tous les boutons du
groupe défait lors des batailles. Petit Gibus, lui, perd entre
dans l’index ; c’est qu’ils connaissent leur sujet et savent très
bien de quoi ils parlent. Différents ouvrages et articles sur la
méthode agile pourront aussi vous aider dans les situations de
type/niveau 4 (incertitude imprévisible / gamme de futurs).
Quelques définitions complémentaires
S imulation
de
M onte -C arlo :
On
appelle
méthode
de
Monte-Carlo toute méthode visant à calculer une valeur
n
­ umérique, et utilisant des procédés aléatoires, c’est-à-dire
des techniques probabilistes.
autres les boutons de son pantalon, qui se retrouve conséquem-
La méthode de simulation de Monte-Carlo permet aussi
ment par terre. C’est alors qu’il dit cette phrase désormais célè-
d’introduire une approche statistique du risque dans une
bre : « Si j’aurais su, j’aurais pas venu. »
décision financière. Elle consiste à isoler un certain nombre de
Mais, en réalité, même s’il savait, il n’a jamais eu le choix.
Il faisait partie de la « gang » et ne pouvait se défiler. Alors,
tout comme Petit Gibus, nous ne pouvons pas prétendre ne
pas savoir à quoi nous attendre de notre monde turbulent,
c
­ omplexe et se globalisant de plus en plus, ce monde dont
l’incertitude est le propos de cet article. Tout comme lui, on n’a
variables-clés du projet tels le chiffre d’affaires ou la marge...
et à leur affecter une distribution de probabilités. Pour chacun
de ces facteurs, on effectue un grand nombre de tirages aléatoires dans les distributions de probabilité déterminées précédemment, afin de déterminer la probabilité d’occurrence de
chacun des résultats.
pas le choix de jouer ; il n’existe pas d’autre jeu, pas d’autre
http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_de_Monte-
monde. Et tout comme lui, on risque de perdre nos boutons
Carlo
(et autre chose) si on est mal préparé à faire face autant au
P lan d ’ atténuation
p
­ révisible qu’à l’imprévisible.
du risque : identification et planification
des actions à mettre en œuvre pour se prémunir de l’occurrence d’un risque ou en réduire les effets, lorsque ce risque se
Pour en savoir plus
De nombreux ouvrages ont été consacrés à la gestion du
prévisible, notamment sur la gestion des risques dans le cadre
d’un projet (peu sur la gestion des opportunités !!!). Parmi
ceux-ci, très peu expliquent mieux les enjeux et les meilleures
approches que le livre Waltzing With Bears : Managing Risks on
c
­ oncrétise. Ce plan vise à réduire de manière proactive l’impact potentiel de l’occurrence d’un risque. Un plan d’atténuation peut inclure un plan de substitution.
P lan de substitution : identification et planification des actions
à mettre en œuvre dans le cas où le risque se concrétise.
Software Projects (6) , de Tom DeMarco et Timothy Lister. Bien
T ime
qu’il s’adresse au départ à un public TI (technologies de l’infor-
tranches de temps de durée fixe ; celles-ci constitueront les ité-
mation et développement logiciel), son propos et son approche
rations (ou sprints), sorte de mini-projets « à taille humaine »
sont pertinents pour tous les projets.
au cours desquels les activités d’ingénierie (exigences, ergo-
Pour ce qui est de la gestion de l’imprévisible, les ouvrages sur
l’entreprise apprenante ne nous interpellent pas en ces termes.
Les nombreux livres sur la complexité et le chaos parlent, pour
boxing : Le Timeboxing consiste à découper un projet en
nomie, conception, développement, test…) vont se dérouler.
(On parle alors de développement itératif.).
http://www.qualitystreet.fr/2007/11/14/le-timeboxing-cestsuper-mais/
leur part, plus du quoi et du pourquoi et nous laissent complètement dans le noir quant au comment. Un livre fait cependant
exception : Managing the Unexpected : Assuring High Performance in an Age of Complexity (7) , de Karl E. Weick et Kathleen
M. Sutcliffe. Vous ne trouverez aucune mention du mot risque
6
Mai 2009

7. Bulletin Info veille
en développement de produits
S crum : Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe
(4) Strategy under uncertainty, H.G. Courtney, J. Kirkland et
de façon itérative sur un ensemble de fonctionnalités à réali-
S.P. Viguerie, Harvard Business Review, novembre 1997 et The
ser, dans des itérations de 30 jours, appelées Sprints. Chaque
McKinsey Quarterly, décembre 2001. (www.ucfv.bc.ca/eco-
sprint possède un but à atteindre, défini par le Directeur
nomics/box/econ307/StrategyUnderUncertainty.pdf).
de produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités
aussi le livre de Courtney, 20/20 Foresight : Crafting Strategy
à implémenter dans ce sprint. Un sprint aboutit toujours à
in an Uncertain World, Harvard Business Press, 2001
la livraison d’un produit fonctionnel. Pendant ce temps le
ScrumMaster a la charge de réduire au maximum les perturbations extérieures et de résoudre les problèmes non techniques de l’équipe.
http://www.techno-science.net?onglet=glossaire&definition
Voir
(5) Penser l’incertitude de Pierre F. Gonod (www.mcxapc.org/
docs/ateliers/incertitude.pdf)
(6) Waltzing With Bears : Managing Risks on Software Projects,
T. DeMarco et T. Lister, Dorset House, 2003
=797
A rbre
de décision : Un arbre de décision est un outil d’aide
à la décision et à l’exploration de données. Il permet de
m
­ odéliser simplement, graphiquement et rapidement un
phénomène mesuré plus ou moins complexe. Un arbre de
décision ­ représente graphiquement chacune des options et
leurs résultats quantitatifs estimés, compte tenu de la probabilité de réalisation de ces derniers. Un tel diagramme
(7) Managing the Unexpected : Assuring High Performance in an
Age of Complexity, K.E. Weick et K.M. Sutcliffe, Jossey-Bass
(Wiley), 2001
Références générales sur l’internet pour
les méthodes agiles
http://www.ccpace.com/Resources/documents/AgileProjectManagement.pdf
permet d’étudier les différentes options pour sélectionner
http://www.mti.epita.fr/blogs/autres/2008/11/01/scrum-
rationnellement celles qui offrent le plus de chances d’at-
methodologie-de-gestion-de-projet/
teindre les résultats escomptés.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Arbre_de_d%C3%A9cision
http://www.qualiteonline.com/glossaire-A-26-def.html
Notes et références
(1) Traduction : Claude Emond. Texte original en anglais disponible sur ABC Newsline, Rumsfeld baffles press with ‘unknown
unknowns’, 7 juin 2002, (www.abc.net.au/news/newsitems/
s576186.htm)
(2) Project and Program Risk Management : A Guide to Managing
Project Risks and Opportunities,
Claude Émond est conseiller
en management par projet
(www.qualiscope.ca). Il est
détenteur d’un bac en génie du
Royal Military College de ­ ingston,
K
d’une maîtrise en génie de
McGill et d’un MBA de l’Université
d’Ottawa. Certifié PMP, M. Emond
pratique la gestion de projet depuis
plus de 25 ans. Il est l’auteur de
nombreux articles sur le sujet, et a donné ­ lusieurs
p
conférences et ateliers sur le management par projet.
Il a développé les ateliers de formation en gestion
de projet offerts par l’Institut de ­développement de
produits.
R. Max Wideman (editeur), Project Management Institute, Newtown Square, PA, 1992
(3) Managing Project Uncertainty : From Variation to Chaos,
A. De Meyer, C.H. Loch et M.T. Pich, MIT Sloan Management
Review, hiver 2002 (www.insead.fr/%7Eloch/articles/SMR_
2002.pdf)
7
Mai 2009