Lean management : flux tiré et kanban

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Flux tiré et KANBAN
Projet réalisé par :
Chermiti Imen
Dridi nouchène
Ben khalfa Abir
Kerkeni Fahia
M1 logistique et SCM

2. INTRODUCTION
La distinction entre le système poussé et le système
tiré
L’outil kanban
Cas Valeo
Cas Faurecia

3. Introduction
Environnement en
extrême évolution
Concurrence
mondiale rude
Etre compétitive
Cout ,délai et qualité
Choix du système
de production
Luter contre les
gaspillages

4. Distinction entre le système poussé et le système
tiré
Le système poussé
Définition et conséquence
Le système tiré
1-définition et utilisation
2-les types des flux dans
un système tiré
3-objectifs
4-avantages
5-les types du pull
system
Comparaison entre
le système tiré et le
système poussé

5. Le Système poussé
Un modèle de pilotage des flux selon lequel la production est poussée par le
planning qui contient la demande prévisionnelle des clients.
Prévision de la
demande Dimensionnement
Production Distribution aux
clients
Génère un problème de surproduction (le pire des gaspillages) qui est à
l’origine des autres Muda.

6. Le système tiré
C’est un système de production dont la production est basée sur
la demande réelle, où l’information circule du marché vers la gestion de production.
le déclanchement d’une étape de processus de fabrication de produit (amont)
ne peut se faire que s’il ya une demande de l’étape suivante (aval).
C’est l’appel par l’aval

7. de l’amont vers l’aval
Le système tiré
Poste 1 POSTE 2 Poste 3
Appel composants
Appel composants Commande clt
Flux physique
(Produit)
Flux physique
(Produit)
Flux physique
(Produit)
de l’aval vers l’amont
Flux
d’information
Flux de
matières

8. Objectifs de système tiré
Livrer au client interne ou externe les bonnes quantités au bon moment
en minimisant les couts dus au stockage.
Rechercher les causes réelles des dysfonctionnements et agir pour qu’elles ne
se reproduisent pas dans l’avenir.
Produire au même rythme que la demande des clients en respectant le takt time.

9. Avantages de système tiré
Réduction des stocks, espace d’entreposage
Baisse des couts de stockage
Avoir la réactivité nécessaire face aux
fluctuations de la demande (absence de stocks)
Favoriser le passage des commandes urgentes
(temps d’attente très réduit)
Réduire le risque d’obsolescence des produits

10. ce troisième pôle s’intéresse à la
recherche et le développement des
systèmes d’interface entre le véhicule,
le conducteur et son environnement
contribuant à l’amélioration du confort
et de la sécurité
•La mission de ce pôle est le développement
des
nouvelles solutions de propulsion qui visent à
réduire les émissions de CO2 et la
consommation du carburant sans aucun
accommodement sur la dynamique et le plaisir
de
conduite.
•ce pôle est spécialisé dans l’étude, la
conception et la
fabrication des composants et modules
assurant la gestion de l’énergie thermique
du
groupe motopropulseur ainsi que le confort
des passagers dans l’habitacle.
Sa mission est la conception et la
fabrication des systèmes innovants pour
assurer une parfaite visibilité au
conducteur d’où sa sécurité et celle des
passagers.
Les types du système tiré
3 types
Le Fill up Pull
« supermarket
Pull »
Le Mixed PullLe Sequential
Pull

11. Terminologie
Shop stock: il s’agit d’une partie de stock de PF placée en aval de la chaine de
production destinée à la couverture des risques du processus de production
Le séquenceur : il permet de répartir les cartes de prélèvement correspondant à la
Demande client sur la plage horaire de travail des ateliers
La boite de constitution de lot : les cartes sont placés dans cette boite jusqu’à
atteindre la taille de lot exigée avant d’ètre transmises vers le lanceur
Le lanceur :il s’agit d’une file d’attente des PIK qui garantie le FIFO ,il permet
de visualiser les Kanban en attente de réalisation et de connaitre le niveau
d’avancement de production

12. Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull
Chaque processus a un magasin (un supermarket) : il détient une quantité de
chaque produit qu’elle fabrique.
chaque processus produit simplement pour reconstituer ce qui est retiré du
supermarket.
Il gère toutes les références des produits finis.
Fournit un bon management visuel : informe sur l’état d’avancement
de la production
nécessite une grande espace de stockage
nécessite un inventaire de toutes les références
(impossible si le nombre de réf est grand)

13. Le fill up Pull
Séquenceur
Boite de constitution
de lot
Lanceur
Ligne de production
Magasin PF
L
Boucle de prélèvement
Boucle de production
A
B
C
C
Shop stock PF
WIKPIK
PIK

14. Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull
Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » qui désigne
une zone de stockage temporaire d’une quantité de PF en attente
d’un traitement ultérieur (expédition)
nécessite une grande espace de stockage
nécessite un inventaire de toutes les références
(impossible si le nombre de réf est grand)

15. SéquenceurBoite de constitution
de lot
Lanceur
Ligne de production
Magasin PF
L
Boucle de prélèvement
Boucle de production
WIK
CL
CL
Buffer
A B
Le Sequential Pull

16. Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull
Il est utilisé si la loi 20/80 s’applique elle se base sur la classification des articles en
trois catégories A, B, C Les high runner A et B sont gérés en pull alors que les
low runner C sont gérés en push
Optimisation d’espace
Les High runner ont gérés en pull
Diminution du stock au niveau du shop stock
Une maitrise des stock meilleure

17. SéquenceurBoite de constitution
de lot
Ligne de production Magasin PF
L
Boucle de prélèvementBoucle de production
WIKPIK
Buffer
C C
Shop stock
PIK
Lanceur
A
B
A
B
Le Mixed Pull

18. Comparaison entre le système pull et le système push
Sys de production
critères
Pull System Push system
La base de planification La demande réelle La demande
prévisionnelle
La taille de lot Petit lot Grand lot
Volume des gaspillages Gaspillages éliminés Accumulation des
gaspillages
Détection des problèmes Contrôle visuel Problèmes cachés
La communication Bonne Mauvaise
Niveau d’exactitude Demande précise Demande approximative
Niveau de satisfaction
client
Client très satisfait Client désavantageux

19. CAS PRATIQUE 1

20. L’outil kanban
Le kanban est avant tout
une pratique de gestion de
la production à travers la gestion
des flux des matières.
Valeo étant une entreprise mondiale,
travail toujours à la mise en place du
système de production en flux tirés à
travers un système Kanban et son
amélioration pour garantir plus de
perfection et de dynamisme de son
fonctionnement.

21. produire ce qui a été consommé ou ce qui est demandé.
Réguler le niveau des stocks (les ordres de fabrications sont
représentés par un nombre précis et limité de carte)
Rendre plus facile l’établissement des priorités en les reliant
directement à la consommation réelle.
Piloter la fabrication à l’aide d’un système simple et visuel
Objectifs du Kanban

22. Il y a deux types de Kanban utilisé par Valeo :
Les Kanban de production :
étiquettes destinées à un
atelier de fabrication et
faisant office d’ordre de
production et de livraison.
Les Kanban de manutention/
transport : étiquette destinées
à un entrepôt de stockage, à
un magasin intermédiaire et
faisant office d’ordre de
prélèvement et de livraison.
Les types des cartes Kanban

23. Exemple de kanban chez Valeo
Référence
du
composant
Emplacement
de composant
dans le
magasin
La quantité par
unité de
conditionnement
Nom d’agent
qui fait la
réception du
colis
Fournisseur du composant
Un kanban est une étiquette de commande par lot fixe d’une et unique référence d’article.

24. Les conditions d’application (les prés requis)
Le nombre de référence n’est pas très élevé
Un temps de changement de référence court (dans le cas idéal il tend vers une
seule minute)
Fixer une taille de lot minimal (plus la taille de lot et minimal plus le leadtime
est faible)
Control qualité performant
Travail standardisé
Rigueur et implication des opérateurs

25. Simplicité de mise en œuvre, ne nécessite pas des investissements
lourds
Communication visuelle de qualité et en temps réel
Production plus rapide
Réduction d’inventaire
Empêche la surproduction
Améliore le niveau de réactivité face aux changements de la demande
Outil important de traçabilité.

26. la mise en place du Kanban :
On a définit une méthodologie bien déterminée, claire et ordonnée de mise en place
du pull system à travers les kanban. Elle se compose de 6 étapes :
Le choix de type du pull system
La classification des références
Le calcul du nombre de cartes Kanban et
dimensionnement du shop stock
La formation du personnel concerné
La mise en place du système
Le suivi

27. Calcul de nombre des cartes Kanban
((CMJ prod/Temps d’ouverture)*lead time )*(1+α)
CDT
N=
α:facteur d’aléas qui représente tout les facteurs non mesurable.
CDT: quantité de pièces par contenant(avec CDT<= à 10% *CMJ prod )
1:indique le nombre de demandes par unité de temps
Le lead time =c’est le temps parcouru par une carte Kanban dés
le prélèvement de colis de shop stock jusqu’à son remplacement(la somme
Des différents délais)

28. Collecte des étiquettes
par le CPT L’opérateur doit mettre les étiquettes pliées dans le bac
pour commander les composants
Préparation des commandes
par le CPT
Réception des composants
sur la ligne de production
Vérifier que toutes les
UC sont équipées par
des étiquettes
Enlèvement de l’étiquette
par l’opérateur lorsqu’il
entame l’UC

29. Collecte des données :
Avant de commencer les calculs, nous avons éclaté la nomenclature de tous les produits fin
en sous ensembles et composants dans l’objectif de déterminer la liste des composants
pour chaque ligne et délimiter sa consommation réelle.
Nomenclature
de la ligne VD

30. Les prévisions de production, par référence produit fini pour chaque semaine, sont
exprimées par le service logistique et elles sont mises à jour chaque vendredi selon
les prévisions commerciales. Un exemple de l’expression de ces prévisions de la
ligne YX.

31. Calcul des boucles d’approvisionnement
 méthode empirique : nous procédons empiriquement, pas à pas, en mettant au
début des grandes quantités de stocks et en les diminuant petit à petit jusqu'à la
limitation de la consommation réelle d’une heure de production.
 méthode de calcul : en se basant sur les prévisions commerciales, les prévisions
de productions et les heures ouvrables par semaine, nous pouvons calculer la
consommation moyenne journalière par heure afin de déterminer le volume de
stock à mettre en place .

32. Pour chaque composant, nous avons calculé la CMJ, le nombre d’unité de
conditionnement à consommer par équipe et celui par heure.
Le calcul du CMJ est en fonction du type du produit fini. En effet, si le produit est lowrunner»
CMJ est calculé comme suit :
CMJ de produit fini= prévision de la production de la semaine
Dans le cas où le produit est « higt-runner » sa production dépend de plus qu’un jour de travail,
du coup sa CMJ est le résultat de la division de sa prévision de production par semaine par le
nombre de jours ouvrables (par semaine), et à Valeo le nombre de jours ouvrables par semaine
est égale à 5.
CMJ du pdt finis = previsions de la production /5
 sachant que chaque équipe travaille 8 heures avec une demi-heure de pause et 5 minutes de
démarrages de la production pour chaque changement d’équipe, ce qui fait 7,25 heures de
travaille pour chaque équipe.

33. CMJ du composant = ∑ CMJ du pdt fini * coef du composant
CMJ par UC = CMJ par UC/ Qté par UC
CMJ UC/ Equipe = CMJ par UC / nombre d’equipe
CMJ UC/ h = CMJ par equipe / 7.25
 Pour déterminer le nombre des UC à consommer par heure, nous avons
calculé la
consommation moyenne journalière en UC, celle par équipe et enfin la
consommation par
heure.

35. Calcul de la boucle d’approvisionnement de la ligne YX

36. Calcul de boucle d’approvisionnement de la ligne TZ

39. Evaluation des résultats de la mise en place du
système Kanban
Suivi de l’indicateur des encours : WIP
L’objectif : réduction des encours WIP qui doit converger vers la stabilisation de
celui-ci au niveau du standard Valeo
Ce standard consiste à voir un WIP de 0.5 jour par ligne, mais un WIP inférieur au
standard ne cause pas de problème au contraire ça reflète la bonne gestion des stocks

45. La réduction du WIP est accompagnée par un soulagement des zones de stockages qui ont été
surchargées et encombrées.
La figure ci-dessous définie un stockeur de la ligne VA après la mise en place du Kanban

46. les gains réalisés par la réduction du WIP peuvent être convertis en gains matériel. En effet,
chaque ligne d’assemblage a sa valeur de stock WIP en € car les composants se différent d’une
ligne à une autre.
Le tableau ci-dessous définie les valeurs du WIP réduites par lignes et le gain effectué pour
chacune.

47. CAS PRATIQUE

48. Le fonctionnement des UAP
Magasin MP
UAP 3 TPA
UAP coupe
UAP1UAP 2
1
43
2
5
Matières premières
Produits finis

49. Le mode de fonctionnement de Faurecia
(avant le projet)
La production est
géré en flux poussé
sur la base de PDP
le PDP contient les
commandes fermes
de 2 semaines et 9
semaines de
prévision.
Le planificateur
envoie le PDP à
l’approvisionneur
qui assure l’achat
des MP en
calculant le CBN.
La logistique
donne l’ordre à
la coupe pour
couper le tissu
La disponibilité des MP et des découpes est celle qui déclenche
la production

50. La mise en place du système Kanban
L’ * analyse de l’état
existant (UAP3)
*étude des contraintes et
des conditions de mise en
place du Kanban
*Dégager les sources
de gaspillages
*vérifier si les conditions de
mise en place sont existants
ou non.
La mise en place du
Kanban
*choix de type de
pull system
*La classification
des références
*Calcul du nb des carte
*Formation du personnel
*Suivi et détection des
anomalies
1 Objectif
2 Étapes

51. Etape

52. L’analyse de l’état existant(UAP3)
Le MIFA
La Source
des données
Il donne une description des flux
Matériels et informationnels de
tout le processus dés
l’approvisionnement des MP
jusqu’à l’expédition des produits
finis.

53. L’analyse de l’état existant(UAP3)
Le MIFA
La Source
des données
Le Qté de la demande, le cycle time,le takt
time le nb de livraison client, le temps de changement
de référence, le temps d’ouverture, la cadence des lignes,
le nb des opérateurs par ligne, les familles de lissage

54. L’analyse de l’état existant(UAP3)
Le MIFD
La Source
des données
Il montre les flux des matières premières depuis le
fournisseur jusqu’au client .
Il offre une vision claire de l’état actuel de toute la chaine

55. L’analyse de l’état existant(UAP3)
La
sur
production
• Le poste amont ne tient pas compte de la consommation de
l’unité avale et continu à produire tant que la MP est existante
• Des encours élevés
Le sur
stockage
• Des colis par tous, un shop plein
• Le stock maximum non respecté.
Attente
• Fil d’attente long dans le mur qualité et l’absence de
FIFO complique la tache.

56. L’analyse de l’état existant(UAP3)
Mouvements
Inutiles
• Des mouvement plus que le nécessaire à cause de la non
identification su shop stock
Défauts
• Le nombre d’encours élevé entre les postes entraine l’absence de
l’auto-controle
Attente
• Absence des cartes de prélèvement qui indiquent
l’emplacement des colis dans le magasin des produits
finis.

57. Vérification des conditions de mise en œuvre
du Kanban(les pré-requis)

58. Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban
Temps de changement de référence
cout
Plus au moins court
En moyenne 7 minute c’est le temps consacré au changement de la
canette de fil
Taille de lot minimisé Oui
Inférieur ou égal à 10* le temps de changement de référence

59. Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban
Travail standardisé Oui
Il existe des standards de travail qui expliquent chaque opération
effectué par l’opérateur ainsi que le temps nécessaire pour l’accomplir
avec des photos bien précis pour faciliter le transit de l’information.
Temps de panne
(machines fiables)
Moyen
Le temps de panne ne dépasse pas 1 heure par jour dans les cas extrêmes

60. Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban
Contrôle qualité performant Oui
Des procédures de contrôle bien établi
Un petit nb de référence Non
Le nombre des références est très grand
 Solution :mettre en place le système Kanban pour les High runner
seulement

61. Etape

62. Le choix du pull system
Le Fill up Pull
« supermarket Pull »
Le Mixed Pull
Le Sequential
Pull
*Il permet d’optimiser
d’optimiser l’espace
de stockage
(les High runners sont gérés en Kanban)
*Les low runners sont géré par un
Buffer (durée de stationnement de ½ heure)
*Le stock au niveau de shop stock est
minimisé

63. La classification des références
 Pour déterminer les High runners (gérés en Kanban ):l’utiliser la
méthode ABC par rapport à la valeur de CMJ produit finis.
Étape 1:prendre une liste de tous les références de produits finis
Étape 2:déterminer pour chaque référence la consommation moyenne
journalière
CMJ=∑demande client 4 semaines/nb de jours de travail
Exemple : référence «CAV HERZKLOPFEN SPORT SOUL/SOUL»
semaine1 semaine2 Semaine 3 semaine4
1960 1800 840 1320
CMJ=(1960+1800+840+1320)/22=223.64/j

64. La classification des références
Étape 3: faire le cumul croissant de toutes les références
Étape 4:classer les références :
classe A: 80% *total CMJ
classe B:95%*total CMJ
classe C:100%*total CMJ
Il faut tenir compte d’autres facteurs dans le classement:
L’historique de la référence
Les caractéristiques du poste amont à la production

65. Calcul de nombre des cartes Kanban
Les paramètres d’entrée:
α=10% (absence de fil, perte de cannette,…..)
Temps de changement de référence =7 minutes
Nombre de KIT découpe dans le lanceur physique=2
Nb de pièces encours entre les postes:3 pièces (standard
de Faurécia)
Temps d’ouverture :27000(1 équipe) ou 54000 (2
équipes)
Le nombre d’opérateurs:défini dans le PIC

66. Calcul de nombre des cartes Kanban
Lead time =T1+T2+T3+T4+T5+T6
T1
• Le temps de constitution de lot
T2
• Le temps d’attente de la carte
dans le lanceur
T3
• Le temps d’attente de 3ème Kit
de coupe au bout de la ligne
T4
• Temps de fabrication de lot
T5
• Temps d’attente au mur
qualité
T6
• Temps de panne

67. Calcul de nombre des cartes Kanban
Exemples de calcul pour quelques références
Ref class CMJ
Prod
CDT CT TT Leadtime Nb
Cartes
Décision
4536 A 38.166 8 112.5 1414.8 19114.86 1.858 2
1077 B 25.444 8 112.5 2122.3 19822.30 1.284 2
4537 A 31 8 120 1741.9 19561.93 1.544 2

68. La formation
du personnel

69. La formation du personnel
Le jeu Kanban
La formation est assimilée à un
jeu animé par le
pilote du projet
Programmer la production en fonction de la demande client
Comprendre la différence entre flux poussé et flux tiré et dégager
les avantages de ce dernier

70. La formation du personnel
L’équipe est divisé en 3 rôles:
fournisseur, opérateurs et client
Etape1: l’animateur planifie la production en flux poussé
Etape 2:l’animateur planifie la production en flux
tiré(utilisations des symboles similaires aux cartes
Kanban
Les opérateurs ont sentis l’avantage de travail
en flux tiré mais ils résistent au changement de
l’état actuel.

71. Le démarrage
•Le démarrage compte beaucoup dans la viabilité du projet .
•Exige des préparation spécifiques comme:
 un shop stock plein
Des lignes vides(absence des encours)
Des conditions favorables pour le démarrage

72. Suivi et détection des anomalies
Des cartons avec des cartes Kanban sont bloqués
au mur qualité :Blocage de la boucle
Quantité d’encours élevé
Arrêt des lignes à cause du manque des découpes
Perte des cartes

73. Suivi et détection des anomalies
Le lancement des cartes supplémentaires dans
la boucle pour assurer sa fluidité
Faire l’inventaire hebdomadaire des cartes
Retirement de cartes Kanban de la boucle puisque
l’affectation de la semaine est plus faible que celle
de la semaine précédente

74. Les bienfait du Kanban
Absence des colis stocks
dans les couloirs
Diminution des gaspillages
liés à la
Surproduction
Réduction
d’encours entre les
postes
Nombre de jours de
stockage maitrisé
(0.4 jour)

75. www.themegallery.com
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