พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่
•Transferir como PPT, PDF•
6 gostaram•13,213 visualizações
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Semelhante a พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่
Semelhante a พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่ (20)
พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่
- 1. POL 6304 องค์ก ารและการ จัด การ : พฤติก รรม องค์ก ารสมัย ใหม่
- 2. แนวคิด เกี่ย วกับ การศึก ษา เรื่อ งพฤติก รรมองค์ก าร สมัย ใหม่ • พฤติก รรมองค์ก าร . การ เปลี่ย นแปลงองค์ก าร • ภาวะผู้น ำา . ทัศ นคติ • ค่า นิย ม . บุค ลิก ภาพ
- 3. ขอบเขตและความหมายของ พฤติก รรมองค์ก าร นิย ามที่ 1 • พฤติก รรมองค์ก าร (Organization Behavior หรือ เรีย กย่อ ว่า OB) “เป็น สาขาวิช าที่ม ท ฤษฎีว ิธ ีก ารและหลัก ี การซึ่ง ได้ม าจากศาสตร์ห ลาย แขนง วิช าด้ว ยกัน เพื่อ ใช้ใ นการศึก ษาเกี่ย ว กับ การรับ รู้ข องบุค คลรวมทั้ง ปฏิส ม พัน ธ์ร ะหว่า งบุค คลที่ป ฏิบ ต ิง าน ั ั ร่ว มกัน เป็น กลุ่ม ตลอดจนพฤติก รรมที่ เป็น ภาพรวมระดับ องค์ก ารมีก าร วิเ คราะห์ผ ลกระทบที่เ กิด ขึ้น จากสภาพ
- 4. ขอบเขตและความหมายของ พฤติก รรมองค์ก าร ประเด็น สำา คัญ 1. เป็น พฤติก รรมของมนุษ ย์ท เ กิด ขึน ในองค์ก าร ี่ ้ แบ่ง เป็น 3 ระดับ คือ 1.1 พฤติก รรมมนุษ ย์ใ นระดับ บุค คล 1.2 พฤติก รรมมนุษ ย์ใ นระดับ กลุ่ม 1.3 พฤติก รรมมนุษ ย์ใ นระดับ องค์ก าร 1. เป็น การผสมของศาสตร์แ ขนงต่า ง ๆ 2. มุง เน้น การศึก ษาเกี่ย วกับ การแสดงพฤติก รรม ่ ของมนุษ ย์ใ นองค์ก าร 3. เน้น การปฏิบ ัต ิเ ป็น สำา คัญ (Performance oriented) 4. ให้ก ารยอมรับ ว่า สิ่ง แวดล้อ มภายนอกมีผ ลกระ
- 5. ขอบเขตและความหมายของ พฤติก รรมองค์ก าร นิย ามที่ 2 • “พฤติก รรมองค์ก าร (OB) เป็น สาขาวิช าหนึ่ง ที่พ ยายามศึก ษา ค้น หา ผลกระทบที่เ กิด ขึ้น จาก บุค คล กลุ่ม บุค คลและ โครงสร้า งที่ม ีต ่อ พฤติก รรม ภายในองค์ก ารทั้ง นี้เ พือ นำา ่ ความรูท ี่ไ ด้ด ัง กล่า วมาปรับ ปรุง ้ การดำา เนิน งานขององค์ก ารให้
- 6. ขอบเขตและความหมายของ พฤติก รรมองค์ก าร ประเด็น สำา คัญ 1)พฤติก รรมองค์ก ารเป็น สาขาวิช าหนึ่ง ซึ่ง บ่ง ชีถ ึง ความเชีย วชาญที่ม ี องค์ค วามรู้ร ่ว ม ้ ่ กัน 2)ศึก ษาค้น คว้า เพื่อ หาความรู้เ กี่ย วกับ พฤติก รรมในองค์ก ารแบ่ง ออกได้ 3 ระดับ คือ ระดับ บุค คล ระดับ กลุ่ม และระดับ โครงสร้า ง 3)ความรู้ท ี่ไ ด้จ ากการศึก ษาพฤติก รรม องค์ก ารทั้ง 3 ระดับ ดัง กล่า วนำา มาเพื่อ
- 7. สรุป ความหมายของ พฤติก รรมองค์ก าร เป็นก าร ก ษา พฤติก รรมองค์ การศึ พฤติก รรมของมนุษ ย์ใ นองค์ก ารอย่า งเป็น ระบบ โดยใช้ค วามรู้ท างพฤติก รรมศาสตร์ ซึ่ง สามารถนำา ไปใช้ใ นการเพิ่ม ผลผลิต และความพึง พอใจของบุค ลากร อัน นำา ไป สูก ารเพิม ประสิท ธิผ ลขององค์ก ารในภาพ ่ ่ รวม
- 8. กฎเกณฑ์ต ่า ง ๆ ที่น ำา มาใช้ ในพฤติก รรมองค์ก ารโดย การศึก ษาพฤติก รรมองค์ ก าร ใช้ค วามรู้ท างพฤติก รรมศาสตร์ จะมี ความเกี่ย วข้อ งกับ ศาสตร์ส าขาต่า ง ๆ ที่เ ชื่อ มโยงกัน ดัง นี้ ๑ . จิต วิท ยา (P sychology) ๒ . สัง คมวิท ยา (Sociology) ๓ . มานุษ ยวิท ยา (Anthropology) ๔ . จิต วิท ยาสัง คม (Socio-
- 9. พฤติก รรมองค์ก าร องค์การเป็นหน่วยสังคมประกอบด้วย ทรัพ ยากรบุค คล Man เงิน Money วัส ดุอ ุป กรณ์ Material และการจัด การ Management เปรียบเสมือนร่างกาย มนุษย์ มีสขภาพดี ฟู่ฟ่า หรือยอบแยบ ุ ย่อหย่อน หงอยเหงา ต้องเข้าทำาการรักษา เยียวยา Kurt Lewin ชี้ให้เห็นพฤติกรรม องค์การเกิดจาก
- 10. ความสำา คัญ ของพฤติก รรม การศึก ษาพฤติก รรมองค์าร ค วามสำา คัญ องค์ก ก ารมี ต่อ ผู้บ ริห ารดัง ต่อ ไปนี้ ๑ . ทำา ให้เ กิด ความเข้า ใจ และสามารถ ทำา นายและควบคุม พฤติก รรมของตนเอง ๒ . ทำา ให้เ กิด ความเข้า ใจ และ สามารถทำา นาย และควบคุม พฤติก รรมของ ผู้ใ ต้บ ัง คับ บัญ ชา ๓ . ทำา ให้เ กิด ความเข้า ใจ และ สามารถทำา นายและควบคุม พฤติก รรมของ
- 11. พฤติก รรมองค์ก ารจำา เป็น ต้อ ง ศึก ษาอย่า งมีร ะบบ • ให้ค วามสำา คัญ ต่อ ข้อ มูล ที่เ ป็น ข้อ เท็จ จริง • พฤติก รรมมิใ ช่ส ง ที่เ กิด ขึ้น เองโดย ิ่ บัง เอิญ แต่เ กิด ขึ้น เพื่อ มุ่ง ไปสู่ เป้า หมายที่ค นนั้น เชือ ่ • ช่ว ยให้ค าดหมายพฤติก รรมของผู้ นัน ได้ ้ • ความแตกต่า งระหว่า งบุค คลทำา ให้ ตีค วามสถานการณ์เ ดีย วกัน ออกมา ไม่เ หมือ นกัน
- 12. การศึก ษาพฤติก รรมองค์ก าร จากภารกิจ ของผู้บ ริห าร 1. แนวคิด ของฟาโย (Henri Fayol) ที่ มองภารกิจของผู้บริหาร โดยอิงกับงานทีเป็นหน้าที่ ่ ทางบริหาร (Management functions) 2. แนวคิด ของมิน ซ์เ บอร์ก (Henry Mintzberg) ทีมองภารกิจของผู้บริหาร จาก ่ บทบาทด้านบริหาร (Managerial roles) 3. แนวคิด ของเคทซ์( Robert Katz) มอง ภารกิจของผู้บริหารตามทักษะ ด้านบริหาร (Managerial skills) 4. แนวคิด ของลูเ ธนส์ ( Fred Lutha ns) มาจากงานวิจัยเพือหาว่าผู้บริหาร ทีมประสิทธิผล ่ ่ ี
- 13. สรุป แนวคิด พฤติก รรมองค์ก าร หน้า ที่ด ้า นการ วางแผน นการ หน้า ที่ด ้า จากภารกิจ ของผู้ จัด องค์ก าร หน้า ที่ด ้า นการนำา ฟาโย บริห าร หน้า ที่ด ้า นการ ควบคุม บทบาทด้า นความ มิน ซ์เ บอร์ก สัม พัน ธ์ร ะหว่า งคน บทบาทด้า น ภารกิจ ของ สารสนเทศ บทบาทด้า นการ ผู้จ ัด การ/ผู้ ตัด สิน ใจ บริห าร ทัก ษะด้า นงาน เคทซ์ เทคนิค า นมนุษ ย์ ทัก ษะด้ ทัก ษะด้า นมโน ทัศ น์ กิจ กรรมบริห ารงาน ลูเ ธนส์ ตามหน้า ที่เ นการ กิจ กรรมด้า ดิม สื่อ สาร กิจ กรรมบริห าร ทรัพ ยากรมนุษ ย์ กิจ กรรมด้า นการ สร้า งเครือ ข่า ย
- 14. แบบจำา ลองที่เ กี่ย วข้อ งกับ แบบจำา ลอง รรมองค์ก าร พฤติก ( Model ) แบบจำา ลอง เป็น การถอดแบบความเป็น จริง ของ ปรากฏการณ์ท ี่เ กิด ขึ้น มาอยูใ นรูป แบบที่ ่ เข้า ใจได้ง า ยขึ้น โดยการจัด ระบบของ ่ ความสัม พัน ธ์ข องตัว แปรต่า ง ๆ ระหว่า ง ตัว แปรตามกับ ตัว แปรอิส ระ
- 15. แบบจำา ลองที่เ กี่ย วข้อ งกับ พฤติก รรมองค์ก าร รรม ๑ . ตัว แปรตามเบื้อ งต้น ของพฤติก องค์ก าร เป็น ตัว กำา หนดประสิท ธิผ ลของ ทรัพ ยากรมนุษ ย์ข ององค์ก ารทีส ำา คัญ ่ ๑ .๑ ผลผลิต ๑ .๒ การขาดงาน ๑ .๓ การออกจากงาน ๑ .๔ ความพึง พอใจ
- 16. แบบจำา ลองที่เ กี่ย วข้อ งกับ ๒ . ตัวพฤติก รรมองค์ก าร ก รรม แปรอิส ระในแบบจำา ลองพฤติ องค์ก ารแต่ล ะระดับ ๒ .๑ แบบจำา ลองพฤติก รรมองค์ก ารระดับ บุค คล ๒ .๑ .๑ คุณ ลัก ษณะทางชีว ภาพ ๒ .๑ .๒ บุค ลิก ภาพ ๒ .๑ .๓ ความสามารถ ๒ .๑ .๔ ค่า นิย มและทัศ นคติ ๒ .๑ .๕ การรับ รู้
- 17. แบบจำา ลองที่เ กี่ย วข้อ งกับ พฤติก รรมองค์ก าร ๒ . ตัว แปรอิส ระในแบบจำา ลองพฤติก รรม องค์ก ารแต่ล ะระดับ ๒ .๒ แบบจำา ลองพฤติก รรมองค์ก าร ระดับ กลุ่ม ๒ .๒ .๑ โครงสร้า งของกลุ่ม ๒ .๒ .๒ การสื่อ สาร ๒ .๒ .๓ ความขัด แย้ง ๒ .๒ .๔ ภาวะผู้น ำา และการตัด สิน ใจ ของกลุ่ม
- 18. แบบจำา ลองที่เ กี่ย วข้อ งกับ ๒ . ตัวพฤติก รรมองค์ก าร ก รรม แปรอิส ระในแบบจำา ลองพฤติ องค์ก ารแต่ล ะระดับ ๒ .๓ แบบจำา ลองพฤติก รรมระดับ องค์ก าร ๒ .๓ .๑ การออกแบบโครงสร้า ง องค์ก าร ๒ .๓ .๒ นโยบายและการปฏิบ ัต ิด ้า น ทรัพ ยากรมนุษ ย์ ๒ .๓ .๓ วัฒ นธรรมขององค์ก าร ๒ .๓ .๔ ความเครีย ดจากการทำา งาน
- 19. แนวโน้ม ของการเปลี่ย นแปลง พฤติก รรมองค์ก าร 1. การเกิด ชุม ชนหรือ หมูบ ้า นโลก (The ่ creation of a global village) 2.จากองค์ก ารทีม พ นัก งานแบบเดีย วกัน ่ ี ไปเป็น พนัก งานทีห ลากหลาย มากขึ้น (From ่ “everyone’s the same” to workforce diversity) 3.มีก ารมุง เน้น การปรับ ปรุง ด้า นคุณ ภาพ ่ และด้า นเพิม ผลิต ผล (Toward improving ่ quality a nd productivity) 4. มุง เน้น การพัฒ นาทัก ษะด้า นมนุษ ย์ ่ (Improving people skills)
- 20. แนวโน้ม ของการเปลี่ย นแปลง พฤติก รรมองค์ก าร 5.เปลี่ย นจากการบริห ารที่เ น้น การ ควบคุม ไปเป็น การมอบหมายอำา นาจ การ ตัด สิน ใจ (From management control to empowerment) 6.เปลี่ย นแนวคิด จากเคยเน้น เรื่อ ง ความมัน คงไปเป็น มีค วามสามารถ ่ ยืด หยุ่น ได้ม ากขึ้น (From stability to flexibility) 7.มุง เน้น การปรับ ปรุง พฤติก รรมด้า น ่ จริย ธรรมมากขึ้น (Improving ethical
- 21. การ เปลี่ย นแปลง องค์ก าร
- 22. ความหมายของการ เปลี่ย จุบ ัน ในแต่ล ะวัน มีกฒ นา่ย น โลกปัจ นแปลงและพั ารเปลี แปลงใหม่ๆ เกิด ขึน มากมาย ความเจริญ ้ องค์ก าร ก้า วหน้า ของเทคโนโลยีส ารสนเทศได้ย น ่ โลกให้เ ล็ก ลง การติด ต่อ สื่อ สารแลกเปลี่ย นข้อ มูล และเรีย นรู้ซ ึ่ง กัน และกัน สามารถทำา ได้ด ้ว ยความเร็ว เวลา เพีย งเสีย ววิน าทีเ ท่า นั้น ส่ง ผลกระทบให้ ้ เกิด ความจำา เป็น ที่ต ้อ งปรับ เปลี่ย นกระบวน ทัศ น์ด ้า นบริห ารองค์ก ารจากเดิม ไปสู่ กระบวนทัศ น์ใ หม่
- 23. ภาพรวมของแรงผลัก ดัน ในการ เปลี่ย นแปลง • กระแสโลกาภิว ัต น์ • วิก ฤตเศรษฐกิจ / เศรษฐกิจ ภายใน ประเทศ • เศรษฐกิจ และการค้า ระหว่า งประเทศ • ความก้า วหน้า / สลับ ซับ ซ้อ นทาง เทคโนโลยี • การเข้า สู่ส ัง คมแห่ง เรีย นรู้ / สัง คมอุด ม ปัญ ญา • ความเข้ม แข็ง ของภาคเอกชน • ความต้อ งการการมีส ่ว นร่ว มของ ประชาชนในกิจ กรรมของภาครัฐ
- 24. ประเด็น ที่ส ำา คัญ เกี่ย วกับ การ เปลี่ย นแปลงต่อ องค์วกับ การ ประเด็น ที่ส ำา คัญ เกี่ย ป ระกอบต่า งๆ เปลี่ย นแปลงต่อ องค์ป ระกอบต่า งๆ ที่ต ้อ ง พิจ ารณาอยู่ ๒ ประการ - ประการแรก คือ ถ้า มีก าร เปลี่ย นแปลงเกิด ขึ้น ที่อ งค์ป ระกอบหนึ่ง จะส่ง ผลกระทบต่อ องค์ป ระกอบอื่น ที่เ หลือ อีก ด้ว ย - ประการที่ส อง ถ้า การเปลี่ย นแปลง ต่อ องค์ป ระกอบต่า งๆ
- 25. องค์ก าร กับ การเปลี่ย นแปลง ในศตวรรษที่ 21 • พลวัต / เปลี่ย นแปลงอยูต ลอด ่ เวลา • มีค วามยืด หยุน สูง / ปรับ ตัว ได้ ่ ดีแ ละเร็ว • มุง เน้น ทีท ก ษะ /ความรู้ค วาม ่ ่ ั สามารถการทำา งาน • เน้น การทำา งานเป็น ทีม • เน้น การมีส ่ว นร่ว มอย่า ง จริง จัง / ร่ว มตัด สิน ใจ • เน้น ทุก คนเสมือ นเป็น ลูก ค้า • ไม่ม ก ารกำา หนดเวลาทำา งานที่ ี ตายตัว (ทำา ได้ต ลอดเวลา /
- 26. วัฒ นธรรมองค์ก ารในยุค การ เปลี่ย นแปลง • ยืดหยุ่น ปรับตัวกับสิงแวดล้อมภายนอกได้ดีและ ่ รวดเร็ว • เรียนรู้ หรือตื่นตัวต่อสิ่งแวดล้อมอยู่เสมอ • ตัดสินใจในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็ว และถูกต้อง • เน้นการทำางานเป็นทีม • ภาวะผู้นำาแบบประชาธิปไตย / ผู้นำาการเปลี่ยนแปลง • การให้อำานาจกับผู้ปฏิบัติงานมากขึ้น (Empowering) • ทำางานเปิดเผย โปร่งใส ตรวจสอบได้ • ทนและรับมือดัดบความเสียP. Kotter. กั แปลงจาก John งได้ 1996. ่
- 27. รูป แบบการบริห ารงานใน ปัจ จุบ ัน พนง. /จนท. ☺ การจัดโครงสร้างแบบแนว ผู้บ ริห าร ราบ ระดับ ต้น ☺ การทำางานเป็นทีม ☺ การระดมความคิดเห็น/การ มีส่วนร่วม ผู้บ ริห าร ระดับ กลาง ☺ การมอบหมายอำานาจหน้าที่ ☺ การเน้นภาวะผู้นำาแบบ ผู้บ ริห าร ประชาธิปไตย ระดับ สูง
- 28. แนวทางสู่ก ารปฏิร ูป ระบบ ราชการ (1) (Reinventing Government) • เน้นการอำานวยการและประสานงานมากกว่าดำาเนิน การเอง (catalytic government) • สร้างรัฐบาลที่เป็นของชุมชน โดยให้ชุมชนมีอำานาจในการ ตัดสินใจในเรืองต่าง ๆ รวมถึงการรับบริการจากราชการ ่ (community-owned government) • สร้างรัฐบาลในเชิงแข่งขันมากกว่าอยู่ในสภาพการ ผูกขาด (competitive government) • สร้างรัฐบาลทีขับเคลื่อนโดยภารกิจมากกว่าอิงแต่กฎ ่ ระเบียบ (mission-driven government) • สร้างรัฐบาลที่ยึดผลสัมฤทธิเป็นหลัก โดยมีการตรวจวัดผลสำาเร็จ ์ ในการดำาเนินการและการใช้งบประมาณ (results-oriented
- 29. แนวทางสู่ก ารปฏิร ูป ระบบ ราชการ (2) (Reinventing Government) • สร้างรัฐบาลทีมงเน้นลูกค้า โดยจะต้องตอบสนองความ สร้างรัฐบาลทีมงเน้นลูกค้า โดยจะต้องตอบสนองความ ่ ุ่ ่ ุ่ ต้องการของลูกค้าอย่างมีคุณภาพ (customer-driven government) • สร้างรัฐบาลเชิงวิสาหกิจ โดยแสวงหารายได้ในกรณีที่ เป็นไปได้ มิใช่ใช้จ่ายงบประมาณเพียงอย่างเดียว (enterprising government) • สร้างรัฐบาลทีมองการณ์ไกล สามารถคาดการณ์แนวโน้ม ่ และความต้องการในอนาคต และหามาตรการป้องกัน มากกว่าแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพียงอย่างเดียว (anticipatory government) • สร้างรัฐบาลทีกระจายอำานาจ อาศัยวิธีการบริหารแบบมี ่ ส่วนร่วมและการทำางานเป็นทีม (decentralized government) • สร้างรัฐบาลทีอิงกับกลไกตลาดมากกว่ารัฐ หรือระบบ ่ ราชการเข้าไปแทรกแซง (market-oriented government) ที่มา: David Osborne and Ted Gaebler. Reinventing Government, 1992
- 30. การบริห ารการเปลี่ย นแปลง : จุด เริ่มต้นการรับมือ การบริห ารการเปลี่ย นแปลง (Change Management) เป็นการจัดการกับเหตุการณ์ ทั้งภายในและภายนอกองค์การ เพื่อให้ สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หรือ “หากท่านไม่เป็นผู้ ทำาให้ดีขึ้น หรือแตกต่างไปจากเดิม เปลี่ยน คนอื่นจะมา “การเปลี่ยนแปลงเป็น เปลี่ยนท่าน” เหตุการณ์โดยปกติของ “ถ้าท่านไม่ยอมเดิน มนุษย์” ไปข้างหน้า ท่านจะ ถูกคนอื่นทิ้งไว้ข้าง หลัง”
- 31. รูป แบบของการเปลี่ย นแปลง • การเปลี่ยนแปลงเชิงรุก เป็นการเปลี่ยนแปลง ตนเองและผูอื่น ้ • การเปลี่ยนแปลงเชิงรับ เป็นการถูก เปลี่ยนแปลงโดยผู้อื่น หรือเป็นการเปลี่ยนแปลง ตามธรรมชาติ หรือเป็นปัจจัยที่เราไม่สามารถ ควบคุมได้บางส่วน หรือทั้งหมด • การเปลี่ยนแปลงเพือรองรับภาวะฉุกเฉิน ่ เช่น การรับมือกับภัยธรรมชาติ หรืออุบติภัยต่าง ั ๆ
- 32. ช่ว งของกระบวนการ เปลี่ย นแปลง เป็นความพยายามละลายระบบ หรือรูปแบบ ช่ว งละลาย พฤติกรรมเดิม เปรียบเสมือนละลายนำ้าแข็ง พฤติก รรม ให้เป็นนำ้า ทั้งนี้ จะต้องทำาให้บุคคลรู้สึกมี ความมั่นคงมากขึน และหลีกเลี่ยงการ ้ (Unfreezing) คุกคามตัวบุคคล และใช้วิธีกระตุ้นทางทาง บวกและลบในการดำาเนินการ ช่ว งการ เป็นกระบวนการเรียนรู้พฤติกรรมใหม่ เพื่อนำาไปสู่พฤติกรรมองค์การที่พง ึ เปลี่ย นแปลง ปรารถนา โดยผ่านวิธีการต่าง ๆ เช่น (Changing) การสอนงาน การพัฒนา / ฝึกอบรม การ สาธิต การวิจัย ฯลฯ เป็นช่วงทีพฤติกรรมทีได้ ่ ่ ช่ว งตกผลึก เรียนรู้ใหม่อยูตัว จึงต้องมี ่ อีก ครั้ง การเสริมแรง โดยการจัดทำา เป็นระบบ มาตรฐาน และ (Refreezing) กระตุ้นและจูงใจให้บุคคล ปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง K. Lewin.1947.
- 33. การต่อ ต้า นการเปลี่ย นแปลง เมื่อ จะมีก ารเปลี่ย นแปลงใดๆ เกิด ขึ้น (Resistance to change) ย่อ มมีก ารต่อ ต้า นจากผู้ท ี่ไ ด้ร ับ ผลกระทบ จากการเปลี่ย นแปลงนั้น เสมอ ในระยะแรกที่เ ป็น การสร้า งการ ยอมรับ จะมีก ารต่อ ต้า นออกมาในลัก ษณะ สร้า งกลไกป้อ งกัน ตนเอง ในระยะดำา เนิน การเปลี่ย นแปลง การต่อ ต้า นจะเพิม ความรุน แรงมากขึ้น ่ เช่น การไม่ร ่ว มมือ หรือ อาจประท้ว ง เป็น ต้น
- 34. สาเหตุข องการต่อ ต้า น ๑. เรื่อ งการเมือ งและผลประโยชน์ส ว นตัว ่ การเปลี่ย นแปลง ๒. ความเฉื่อ ยชาส่ว นตัว ไม่อ ยาก เปลี่ย นแปลง ๓. ความเข้า ใจผิด ๔. ขาดความไว้ว างใจ ๕. การประเมิน สถานการณ์ท ี่ต ่า งกัน ๖. การขัด แย้ง กับ วัฒ นธรรมขององค์ก าร
- 35. สาเหตุข องการต่อ ต้า น กล่า วโดยสรุป ่ย นแปลง การเปลี จากเหตุผ ลของการ ต่อ ต้า นต่า งๆ ดัง กล่า ว สามารถ มองได้ ๒ แนวทาง ได้แ ก่ ๑. การเปลี่ย นแปลงเป็น สิ่ง ที่ไ ม่ จำา เป็น ทั้ง นี้เ พราะ ความแตกต่า ง ระหว่า งสภาพที่เ ป็น จริง ขององค์ก าร ปัจ จุบ ัน กับ สภาพในอุด มคติเ มื่อ เปลี่ย นแปลงแล้ว มีน ้อ ยมาก ๒. การเปลี่ย นแปลงเป็น สิ่ง ที่ร ับ ไม่ไ ด้
- 36. การลดการต่อ ต้า น (Dealing ๑. ให้ก ารศึก ษาและใช้ก ารสื่อ ความหมาย with มresistance) ๒. การมีส ว นร่ว ่ ๓. การให้ค วามช่ว ยเหลือ สนับ สนุน ต่า งๆ ๔. ใช้ก ารเจรจาต่อ รอง ๕. การใช้ก ลวิธ ีป รุง แต่ง ข้อ เท็จ จริง และ การดึง มาเป็น พวก ๖. ใช้ก ารข่ม ขู่บ ง คับ ั
- 37. สรุป การลดกระแสการต่อ ต้า น Cooperation การสร้า งความร่ว มมือ Countering Resistance Coordination Communication การประสานงาน การสื่อ สาร
- 38. บทสรุป : แนวโน้มการจัดการ องค์การในอนาคต • ภาวะผู้นำาและการตัดสินใจ (leadership & decision making) • การบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) • การบริหารความขัดแย้งภายในองค์การ (conflict management) • การบริหารความเสี่ยง (risk management) • การติดต่อสือสารที่มีประสิทธิผล ทั้งภายใน ่ และนอกองค์การ • การสร้างระบบความร่วมมือ (cooperative system) • การให้ความสำาคัญกับทรัพยากรมนุษย์/ การพัฒนาความรู้
- 40. ความหมายของภาวะผู้น ำา ภาวะผู้น ำา หมายถึง ความสามารถที่ จะมีอ ิท ธิพ ลเหนือ กลุ่ม คณะ เพื่อ ให้บ รรลุถ ึง เป้า หมาย อิท ธิพ ลนี้อ าจเป็น แบบทางการหรือ ภาวะผู้น ำา สามารถได้ม า จากภายในกลุ่ม เหมือ นเช่น เดีย วกับ การ แต่ง ตั้ง แบบทางการ ภาวะผู้น ำา เน้น โดยให้ค วามสำา คัญ ว่า การ เป็น ผูน ำา จะต้อ งไม่ค วรใช้ว ิธ ก ารขู่บ ง คับ ้ ี ั และมีค วามแตกต่า งจากการบริห าร
- 41. ทฤษฎีภ าวะผู้น ำา เชิง พฤติก รรมศาสตร์ (Behavioral theories of leadership)
- 42. ผู้น ำา ในองค์ก ารทำา เพื่อ อะไร .... คำา นึง ถึง ตัว เองเป็น หลัก คำา นึง ถึง ผู้อ ื่น เป็น หลัก
- 43. ทฤษฎีพ ฤติก รรมของผู้น ำา (Behavior Theory) ของ มหาวิท ยาลัย โอไฮโอ 4.1 พฤติก รรมมุง งาน (initiating ่ structure) - มุง ความสำา เร็จ ขององค์ก รในเรื่อ งเกี่ย ว ่ กับ การจัด โครงสร้า งของงานและองค์ก ร กำา หนดคุณ ลัก ษณะของงานที่ต ้อ งการ กำา หนดบทบาทและความรับ ผิด ชอบของผู้ ร่ว มองค์ก ร กำา หนดวิธ ก ารสือ สาร ี ่ กระบวนการและวิธ ก ารทำา งาน เป็น ต้น ี - ลัก ษณะผูน ำา : ยึด ความคิด ตนเอง ชอบ ้ ใช้อ ำา นาจ ให้ค วามสำา คัญ กับ เรื่อ งงาน
- 44. 4.2 พฤติก รรมมุ่ง สัม พัน ธ์ (Considertion) - แสดงความรู้ส ก ไวต่อ การรับ รู้ต ่อ ผู้ ึ ตาม ในแง่ก ารให้ก ารยอมรับ ไว้ว างใจ แสดงความชื่น ชม ฯลฯ - ลัก ษณะของผู้น ำา : ให้ผ ู้ต ามเข้า มามี ส่ว นร่ว ม มีก ารปรึก ษาหารือ การกระจายอำา นาจ ให้เ กีย รติใ ห้ก ารยกย่อ ง
- 45. บริห ารของเบลคและมูต ัน (Managerial Grid สูง 1,9 Theory) 9,9 สัมพัน 5,5 ธ์ 1,1 9,1 ตำ่า สูง งาน
- 46. แบ่ง ผู้น ำา ไว้เ ป็น 5 แบบ คือ 1.แบบเรือ ยเฉือ ย หรือ 1,1 ่ ่ (Impoverished) 2.แบบมิต รภาพสัง สรรค์ หรือ 1,9 (country club) 3.แบบเน้น งาน หรือ 9,1 (task) 4.แบบเดิน สายกลาง หรือ 5,5
- 47. ทฤษฎีก ารแลกเปลี่ย นระหว่า ง ผู้น ำา กับ สมาชิก (Leader-Member Exchange Theory: LMX) คนวงใน (In- group) คนวงนอก (Our- group)
- 48. 3. กลุม ทฤษฎีผ ู้น ำา ตามสถานการณ์ ่ (Contingency Theory) 1. ทฤษฎีข อง Fiedler 2. ทฤษฎีผ น ำา ตามสถานการณ์ข องเฮอเซย์ ู้ และบลัง ชาร์ด (The situational theory,Hersey และ Blanchard 1977) 3. ทฤษฎีว ิถ ีท าง - เป้า หมาย
- 49. ทฤษฎีข อง Fiedler 1) แบบภาวะผู้น ำา : ถูก กำา หนดโดยระบบแรง จูง ใจของผูน ำา ้ 2) การควบคุม สถานการณ์ข ึ้น อยูก ับ สาม ่ ปัจ จัย คือ บรรยากาศของกลุ่ม โครงสร้า งของงาน และอำา นาจใน ตำา แหน่ง ของผูน ำา ้ 3) ประสิท ธิผ ลของกลุม ขึ้น อยูก ับ การจับ คู่ ่ ่ (Matching) ที่เ หมาะสม ระหว่า งแบบภาวะ
- 50. 2) การควบคุม สถานการณ์ บุคคลไม่สามารถเปลี่ยนแปลงรูปแบบภาวะผูนำา ้ ของตนเองได้ แต่โมเดลของเขาจะช่วยให้ผู้ บริหารสามารถพิจารณาสถานการณ์ที่เป็นที่พึง พอใจมากที่สดสำาหรับรูปแบบภาวะผูนำาในสถาน ุ ้ การณ์หนึ่งๆ 1.ความสัม พัน ธ์ร ะหว่า งผูน ำา องค์ก าร ้ (Leader-member relation) หมายถึง ระดับ ความไว้ว างใจของผูป ฏิบ ต ง านใน ้ ั ิ องค์ก ารและผูน ำา ้ 2.โครงสร้า งของงาน (Task structure) หมายถึง ความชัด เจนของเป้า หมายในการ
- 51. สถานกา ความ โครงสร้า อำา นาจ ระดับ รณ์ท ี่ สัม พัน ธ์ ง ใน ของ ระหว่า ง ของงาน ตำา แหน่ง การ ผู้น ำา กับ ควบคุม สมาชิก 1 ดี ชัด เจน มาก สูง มาก 2 ดี ชัด เจน น้อ ย สูง 3 ดี ไม่ มาก สูง ชัด เจน 4 ดี ไม่ น้อ ย ปาน ชัด เจน กลาง 5 ไม่ด ี ชัด เจน มาก ปาน กลาง 6 ไม่ด ี ชัด เจน น้อ ย ปาน
- 52. จับ คู่ (Matching) ที่เ หมาะสม ระหว่า ง แบบภาวะผู้น ำา กับ การควบคุม แอลพีซีสูง: สถานการณ์ มุงสัมพันธ์ ่ 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 ความสัมพันธ์ แบบมุงสัมพันธ์ ่ ระหว่างแบบ 0.00 มีประสิทธิผลมาก ภาวะผูนำากับ ้ ประสิทธิผล แบบมุงงาน ่ -0.20 แบบมุงงาน ่ มีป ระสิทธิผลมาก มีประสิทธิผลมาก -0.40 -0.60 -0.80 แอลพีซีตำ่า: มุงงาน ่ -1.00 ควบคุ มมาก 1 2 3 4 5 6 7 8 ควบคุมน้อย ความสัมพันธ์ระหว่าง ผูนำากับสมาชิก ้ ดี ดี ดี ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี โครงสร้างของงาน ชัด ชัด ไม่ชัด ไม่ชัด ชัด ชัด ไม่ชัด ไม่ชัด อำานาจในตำาแหน่ง มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย
- 53. ความเหมาะสมของแบบภาวะผู้น ำา ที่ท ำา ให้ก ลุม มีป ระสิท ธิผ ลสูง สุด ขึ้น ่ อยู่ก ับ สถานการณ์ท ี่เ อื้อ ต่อ ผู้น ำา 1) ในสถานการณ์ท ี่ต ้อ งควบคุม มาก ผูน ำา ้ แบบมุ่ง งาน (มีแ อลพีซ ีต ำ่า ) จะมีป ระสิท ธิผ ล สูง กว่า ผูน ำา แบบมุง ความสัม พัน ธ์ ้ ่ 2) ในสถานการณ์ท ี่ต ้อ งควบคุม ปานกลาง ผูน ำา แบบมุ่ง สัม พัน ธ์ (หรือ มีแ อลพีซ ีส ง ) จะ ้ ู มีป ระสิท ธิผ ลสูง กว่า ผูน ำา แบบมุ่ง งาน ้ 3) ในสถานการณ์ท ี่ค วบคุม น้อ ย ผูน ำา แบบมุ่ง ้ งาน (มีแ อลพีซ ีต ำ่า ) จะมีป ระสิท ธิผ ลสูง กว่า ผูน ำา แบบมุ่ง ความสัม พัน ธ์ ้
- 54. เซย์ และบลัง ชาร์ด (The situational theory,Hersey และ Blanchard 1977) ได้น ำา พฤติก รรมผูน ำา 2 มิต ิ คือ แบบมุง ้ ่ งาน และ แบบ มุง สัม พัน ธ์ม าผสมผสานกัน เกิด รูป แบบผูน ำา ่ ้ 4 แบบ ดัง รูป
- 55. สูง มีส่วนร่วม ขายความคิด (participating) (selling) S3 S2 คน กระจาย สั่งการ อำานาจ (telling) (delegating) S4 S1 ตำ่า สูง สูง วุฒิภาวะผู้ M4 M3 M2 M1
- 56. ทฤษฎีว ิถ ท าง -เป้า หมาย (Path - ี Goal Theory) เป็นทฤษฎีเชิงสถานการณ์ที่พัฒนาโดยเฮาส์และ มิทเชลล์ (House & Mitchell, 1974) ความรับผิดชอบของผู้นำาก็คอ การเพิ่มแรงจูงใจ ื ให้แก่ผตามให้สามารถบรรลุได้ทั้งเป้าหมาย ู้ ส่วนตนและเป้าหมายขององค์การในขณะ เดียวกันซึ่งผู้นำาสามารถเพิ่มแรงจูงใจ แก่ผู้ตาม ได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งในสองวิธีต่อไปนี้
- 57. ทฤษฎีว ิถ ีท าง -เป้า หมาย (Path - Goal Theory) 1) ทำาให้วิถีทางที่ผตามจะได้รับรางวัลตอบแทน ู้ ให้มีความชัดเจน (Path clarification) ซึ่ง ได้แก่การที่ผู้นำาทำาความตกลงที่ชดเจนกับผู้ตาม ั เพื่อกำาหนดพฤติกรรมหรือวิธีการทำางานให้ สำาเร็จแล้ว จะได้รับรางวัลตอบแทนจากองค์การ อย่างไร 2) ใช้การเพิ่มปริมาณรางวัล (Increase rewards) ที่ผตามยอมรับในคุณค่าและมีความ ู้ ต้องการซึ่งได้แก่ การที่ผนำาพูดคุยกับผูตามเพื่อ ู้ ้ จะได้ทราบว่า รางวัลอะไรที่ผู้ตามถือว่าสำาคัญ
- 58. องค์ป ระกอบต่า ง ๆ ของทฤษฎี วิถ ีท าง – เป้า หมาย 1) พฤติก รรมผูน ำา (Leader behaviors) ้ 2) คุณ ลัก ษณะส่ว นบุค คลของผูใ ต้บ ง คับ ้ ั บัญ ชา (Subordinate characteristics) 3) คุณ ลัก ษณะของงาน (Task characteristics) และ 4) การจูง ใจ (Motivation)
- 59. พฤติก รรมผู้น ำา (Leader Behavior) 1) ภาวะผูน ำา แบบสนับ สนุน (Supportive ้ leadership) 2) ภาวะผูน ำา แบบสัง การ (Directive ้ ่ leadership) 3) ภาวะผูน ำา แบบมุ่ง ความสำา เร็จ ของงาน ้ (Achievement – oriented Leadership) 4) ภาวะผูน ำา แบบให้ม ส ว นร่ว ม ้ ี ่ (Participative leadership)
- 60. ทฤษฎีภ าวะผู้น ำา ใหม่เ ชิง เสน่ห า (Neocharismatic Theories) ทฤษฎีภ าวะผูน ำา ที่ม ค วามสามารถพิเ ศษ ้ ี เป็นทฤษฎีที่กล่าวถึง ผู้นำาอีกประเภทหนึงที่เกิด ่ ขึ้นจากการได้รับการยอมรับยกย่องอย่างสูงจาก ลูกน้องหรือบุคคลทั่วไป เนื่องจากบุคคลผู้นั้นมี คุณสมบัติพิเศษที่เหนือกว่าคนทั่วไป มหาตมะ คานธี ผู้นำาที่อุทิศตนในการต่อสู้เพื่อ เอกราชของอินเดีย มาติน ลูเธอร์ คิง ผูนำาในการต่อสูเพื่อสิทธิที่เท่า ้ ้ เทียมกันของมนุษย์
- 61. พฤติก รรมการแสดงออกว่า ยอม 1. มั่นใจว่า ความคิดหรือความเชื้น ำา รับ ในความเป็น ผู่อของผู้นำาคือ สิ่งที่ถูกต้อง 2. มีความเชื่อที่คล้ายกับผู้นำา 3. แสดงการยอมรับต่อผูนำาโดยปราศจากข้อ ้ สงสัยใด ๆ 4. แสดงการให้ความรักและพึงพอใจต่อผู้นำา 5. เต็มใจที่จะเคารพเชือฟังและปฏิบติตามคำาสัง ่ ั ่ ของผูนำา ้ 6. พยายามลอกเลียนแบบและเอาอย่างผูนำา ้ 7. มีความรู้สกร่วมกับผูนำาในการปฏิบติภารกิจ ึ ้ ั
- 62. ทฤษฎีภ าวะผู้น ำา แบบเปลี่ย น สภาพ (Transformational Leadership) กระบวนการเปลี่ยนแปลงหรือการแปรสภาพใน ตัวบุคคล โดยผูนำาจะมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลง ้ เรื่องค่านิยม คุณธรรม มาตรฐานและการมอง การณ์ไกลไปในอนาคต ผู้นำาเปลี่ยนสภาพจะให้ ความสำาคัญต่อการประเมินเพื่อทราบถึงระดับ แรงจูงใจของผูตาม แล้วพยายามหาแนวทาง ้ ตอบสนองความต้องการและปฏิบติต่อผู้ตามด้วย ั คุณค่าความเป็นมนุษย์ ภาวะผูน ำา แบบเปลี่ย นสภาพจะกว้า งขวาง ้ ครอบคลุม แนวคิด ของภาวะผูน ำา โดย้
- 63. ทฤษฎีภ าวะผู้น ำา แบบเปลี่ย นสภาพของ แบส (Bass’s Theory of Transformational Leadership) 1) ทำา ให้ผ ต ามเกิด ตระหนัก ในความสำา คัญ ู้ ของผลงานที่เ กิด ขึ้น 2) โน้ม น้า วจิต ใจของผูต ามให้เ ปลี่ย นจาก ้ การยึด ในผลประโยชน์ข องตนเอง มา เป็น การเห็น แก่ป ระโยชน์ส ว นรวมของ ่ องค์ก ารและหมูค ณะแทน ่ 3) กระตุ้น ให้ผ ต ามยกระดับ ของความ ู้ ต้อ งการที่ส ง ขึ้น กว่า เดิม (Higher order ู needs) แม้ว ่า กระบวนการอิท ธิพ ลที่เ กิด จากภาวะผูน ำา แบบเปลี่ย นสภาพจะยัง ไม่ ้
- 64. พฤติก รรมแบบเปลี่ย นสภาพ พฤติก รรมแบบแลกเปลี่ย น (Transformational Behaviors) (Transactional Behaviors) อิท ธิพ ลด้า นอุด มการณ์ การให้ร างวัล ตาม (Idealized influence) สถานการณ์ (Contingent การมุ่ง ความสัม พัน ธ์เ ป็น rewards) รายคน (Individualized การบริห ารแบบวางเฉย consideration) เชิง รุก (Active การจูง ใจด้า นแรงดลใจ management by (Inspirational motivation) exception) การกระตุ้น การใช้ป ัญ ญา การบริห ารแบบวางเฉย (Intellectual stimulation) เชิง รับ (Passive management by exception) ภาวะผู้น ำา แบบปล่อ ยตาม สบาย (Laissez-faire
- 65. สรุป ผู้น ำา / ้บ ริห ารที่ด ี ผู ๑ . นัก วางแผน ๒ . นัก จัด ๓ . นัก ประสาน ระเบีย บ งาน ๔ . นัก สือ สาร ่ ๕ . นัก มอบ ๖ . นัก ตัด สิน ใจ หมายงาน ๘ . นัก ฝึก อบรม ๗ . นัก ๑๐ . นัก ประเมิน มนุษ ยสัม พัน ธ์ ผลงาน ๙ . นัก จัด กระบวนการกลุม ่
- 66. ความหมายดั้ง เดิม : อำา นาจ อำา นาจ (Power) หรือ "potere" หมายถึง “สภาวะแห่ง ความเหนือ ผู้อ ื่น ” (Winter, 1973 : 4) อำา นาจ “ คือ ความสามารถที่บ ุค คล หนึ่ง กระทำา กิจ กรรมใด กิจ กรรมหนึ่ง เพื่อ ให้เ กิด ผลต่อ พฤติก รรมหรือ ความรู้ส ก ึ ของอีก บุค คลหนึ่ง " (Yukl, 1989 : 14) อำา นาจ คือ "การมีค วามสามารถหรือ LOGO ธิพ ลต่อ ผู้อ ื่น หรือ อิท www.themegallery.com กลุ่ม อื่น เพื่อ ให้ม ี
- 67. อิท ธิพ ล อิท ธิพ ล (Influence) ใกล้เ คีย งกับ อำา นาจมาก ยุค ล์ (Yukl, 1989 : 13) "อิท ธิพ ล เป็น สภาวะที่บ ุค คลหนึ่ง หรือ กลุม หนึ่ง ่ ที่ม ีต ่อ บุค คลอื่น หรือ กลุม อื่น " ่ แคทซ์ และคานห์ (Katz and Kahn, 1966 : 218) “ อิท ธิพ ล คือ ความ LOGO สัม พัน ธ์ร ะหว่า งบุค คลตั้ง แต่ส องคน www.themegallery.com
- 68. อำา นาจหน้า ที่ อำา นาจหน้า ที่ (Authority) คือ อำา นาจที่ไ ด้ม า จากการดำา รงตำา แหน่ง ใดตำา แหน่ง หนึ่ง โดย กฎหมาย ระเบีย บ ข้อ บัง คับ อัน เป็น ประโยชน์ และจำา เป็น แก่ก ารปฏิบ ต ิง าน โดยเฉพาะ ั องค์ก ารใหญ่ ๆ เพื่อ ให้ง านสำา เร็จ ลุล ่ว งด้ว ยดี ยุค ล์ (Yukl, 1989 : 16) อำา นาจหน้า ที่เ ป็น สิท ธิ (Right) ที่ผ ไ ด้ร ับ มอบจะดำา เนิน การ ภาย ู้ ใต้ค วามชอบธรรมและขอบเขตที่ก ำา หนดให้ โดยที่ผ ต ามต้อ งยอมรับ และปฏิบ ต ต าม อำา นาจ ู้ ั ิ LOGO หน้า ที่น จ ะหมดไปเมื่อ บุค คลพ้น จากตำา แหน่ง ี้ www.themegallery.com
- 69. Source of Power In Organizations Power) ได้แ ก่ 1. ตำา แหน่ง (Position อำา นาจที่เ กิด หรือ สะสมมาจากการได้ ครอบครองตำา แหน่ง ใดตำา แหน่ง หนึ่ง เป็น เวลานานพอควร อำา นาจจาก ตำา แหน่ง เกิด ขึ้น เนื่อ งจากการครอบ ครอง หรือ มีห น้า ที่ค วบคุม สิ่ง ต่อ ไปนี้ 1.1 อำา นาจหน้า ที่ (Formal Authority) เป็น ทางการ ตามกฎหมาย (Legitimate Power) สะสมได้ต าม ระยะเวลา อำา นาจหน้า ที่ม ีส ิท ธิ (Right) สามารถกำา หนดกฎ ระเบีย บการทำา งาน LOGO มอบหมายงาน ควบคุม ดูแ ลการทำา งาน www.themegallery.com
- 70. Source of Power In Organizations 1.2 การควบคุม ทรัพ ยากรและรางวัล (Control over resource and reward) ผู้บ ริห ารระดับ สูง จะ มีอ ำา นาจหน้า ที่ใ นการจัด สรร ทรัพ ยากร ให้ร างวัล ให้ค ุณ (Reward Power) เช่น ค่า ตอบแทน (ค่า จ้า ง เงิน เดือ น ค่า ตอบแทนพิเ ศษ ) ความก้า วหน้า ในอาชีพ การประกาศเกีย รติค ณ LOGOwww.themegallery.com ุ
- 71. Source of Power In Organizations (Control over 1.3 การควบคุม การให้โ ทษ punishments) อำา นาจหน้า ที่ใ นการให้โ ทษ การมีโ อกาส กีด กัน ไม่ใ ห้ไ ด้ร ับ รางวัล ตามที่ค วรได้ เป็น อำา นาจเชิง การบัง คับ (Coercive Power) มี มากน้อ ยต่า งกัน ไปตามค่า นิย มของแต่ล ะ องค์ก าร เช่น ทหาร อาจมีม ากกว่า สถาบัน การศึก ษา 1.4 การควบคุม ข่า วสารข้อ มูล (Control over information) LOGOอำา นาจหน้า ที่ใ นการเป็น ผูร ับ รู้ข า วสาร www.themegallery.com ้ ่
- 72. Source of Power In Organizations 2. อำา นาจเฉพาะตน (Personal Power) คือ บุค คลใดบุค คลหนึ่ง มี หรือ ครอบครองสิ่ง ต่อ ไปนี้ 2.1 ความเชี่ย วชาญ (Expertise) LOGO www.themegallery.com
- 73. Source of Power In Organizationsก ภัก ดี 2.2 ความเป็น เพื่อ น /ความจงรั (Friendship/Royalty) เป็น อำา นาจอ้า งอิง (Referent Power) ขึ้น อยูก ับ บุค ลิก ลัก ษณะเฉพาะตัว เป็น ่ เสน่ห ์ด ึง ดูด ใจ พื้น ฐานอยูท ี่ผ ู้ถ ูก ใช้อ ำา นาจ ่ "ชอบ " หรือ มีค วามรู้ส ึก "ใกล้ช ิด " จนมีค วาม ชื่น ชม ศรัท ธาในตัว ผู้ใ ช้อ ำา นาจ 2.3 ความสามารถพิเ ศษ (Charisma) LOGO เป็น บุค คลที่ม ีค ณ สมบัต ิเ ฉพาะที่ต ้อ งตา ุ www.themegallery.com
- 74. Source of Power In Organizations 3. อำา นาจทางการเมือ ง (Political Power) บุค คลหรือ กลุ่ม สร้า งหรือ พยายามให้ม ีเ พื่อ ควบคุม หรือ ต่อ ต้า น อำา นาจของบุค คล หรือ กลุ่ม บุค คลอื่น เพือ่ 3.1 ควบคุม กระบวนการตัด สิน ใจ (Control over decision Process) เช่น การจัด สรรทรัพ ยากร การ พัฒ นาแผนและนโยบายต่า ง ๆ การ LOGO มีอ ำา นาจเหนือ กระบวนการตัด สิน www.themegallery.com
- 75. Source of Power In Organizations 3.2 การรวมกลุ่ม (Coalition) บุค คล หรือ กลุม บุค คลหนึ่ง ไม่ ่ สามารถจะกระทำา การใดๆได้ต าม ความต้อ งการ ต้อ งอาศัย วิธ ีก าร ทางการเมือ งมาเสริม สร้า งอำา นาจ โดยรวมเป็น กลุม เพื่อ รวมพลัง ่ สนับ สนุน หรือ ต่อ ต้า นให้เ กิด การ เปลีย นแปลงตามที่ต ้อ งการ ่ LOGO www.themegallery.com
- 76. สรุป แหล่ง อำา นาจหรือ ฐาน อำา นาจของผู้น ำา 1. อำา นาจจากการให้ร างวัล (Reward Power) 2. อำา นาจจากการให้โ ทษ หรือ อำา นาจ เชิง การบัง คับ (Coercive Power) 3. อำา นาจตามกฎหมาย (Legitimate Power) 4. อำา นาจจากความสามารถ (Expert Power) LOGO า นาจอ้า งอิง (Referent Power) 5. อำ www.themegallery.com
- 77. Notice! ผู้น ำา อาจจะมีอ ำา นาจทั้ง 5 ได้ แตกต่า ง กัน ตามขนาดของอำา นาจ (มากน้อ ยต่า ง กัน ) ขึ้น อยูก ับ ลัก ษณะของผู้น ำา ผู้ต าม ่ องค์ก าร ลัก ษณะงาน การใช้อ ำา นาจ และ แนวทางการใช้อ ำา นาจ อำา นาจชนิด หนึ่ง สามารถจะส่ง เสริม ให้เ กิด อำา นาจอีก ชนิด หนึ่ง หรือ เพิม ระดับ ่ ของอำา นาจชนิด หนึ่ง ได้ และสามารถ LOGOด กร่อ นหรือ ทำา ลายอำา นาจอีก ชนิด จะกัwww.themegallery.com
- 78. มุม มองใหม่ๆ เกี่ย วกับ อำา นาจ LOGO www.themegallery.com
- 79. อำำ นำจที่แ ท้จ ริง คือ สภำวะแห่ง ควำม สะอำด สว่ำ ง และสงบ ของจิต LOGO www.themegallery.com
- 81. อำำ นำจที่แ ท้จ ริง คือ กำร พัฒ นำจิต ให้ง ำม มีพ ลัง LOGO www.themegallery.com
- 82. อำำ นำจที่แ ท้จ ริง คือ กำรมี สติอ ยู่ท ุกNhat Han Thich ขณะจิต LOGO www.themegallery.com
- 83. อำำ นำจที่แ ท้จ ริง คือ อำรยะ ขัด ขืน อหิง สำ LOGO www.themegallery.com
- 84. อำำ นำจที่แ ท้จ ริง คือ กำรให้ เสีย สละ แม้ช ีว ิต LOGO www.themegallery.com
- 85. อำำ นำจที่แ ท้จ ริง คือ ควำม เมตตำไม่ม ีป ระมำณ LOGO www.themegallery.com
- 86. วิถ แ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's ี Way) LOGO www.themegallery.com
- 87. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's Way) ตอนที่ 1 เป็น ผูน ำำ ของตนเอง ้ กำรเห็น ชอบ : สร้ำ งปัญ ญำ มีค วำมเห็น ถูก ต้อ ง (Right View) 1. กระบวนกำรตัด สิน ใจ ตำมหลัก ของกำร เห็น ชอบ คือ คำำ นึง ถึง ผลกระทบ ซึ่ง ตำม มำภำยหลัง กำรตัด สิน ใจเสมอ 2. สำมสิง ที่ค วรคำำ นึง ถึง ในกระบวนกำร ่ ตัด สิน ใจ คือ • เจตนำ • สภำวะทำงจิต ใจ LOGO • ถำมตนเองว่ำ กำรตัด สิน ใจของเรำก่อ www.themegallery.com
- 88. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The ตอนที่ 1 เป็น ผู้นWay) Leader's ำำ ของตนเอง ทำำ ใน สิง ที่ถ ูก ต้อ ง (Right Conduct) ่ บำำ เพ็ญ ปำริต ำ 6 (บำรมี 6 ประกำร ) 1.เมตตำ 2.ศีล 3.ขัน ติ 4.วิร ิย ะ 5.สมำธิ LOGO 6.ปัญ ญำ www.themegallery.com
- 89. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's Way) ตอนที่ 1 เป็น ผู้น ำำ ของตนเอง กำรฝึก จิต เริ่ม ต้น แบบง่ำ ยๆ เทคนิค ง่ำ ยๆสำำ หรับ ผูน ำำ ที่ย ุ่ง ตัว เป็น เกลีย ว ้ 1. เดิน จงกรม 2. เทคนิค กำรหำยใจแบบชำวตะวัน ตก 3. นัง สมำธิ ่ 4. สมถะ กรรมฐำน LOGO www.themegallery.com
- 90. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's Way) ตอนที่ 2 เป็น ผู้น ำำ องค์ก ร จุด ประสงค์ข องผูน ำำ ้ •กำำ หนดจุด ประสงค์ท ี่ช ัด เจนของ องค์ก ร •กำำ หนดคุณ ค่ำ องค์ก ร LOGO www.themegallery.com
- 91. วิถ แ ห่ง ผู้น ำำ (The ี Leader's Way) ตอนที่ 2 เป็น ผูน ำำ ขององค์ก ร ้ จุด ประสงค์ข องผู้น ำำ คุณ ลัก ษณะของผู้น ำำ – เข้ำ ใจเหตุแ ละผล – เข้ำ ใจจุด ประสงค์แ ละผลลัพ ธ์ – เข้ำ ใจตัว เอง – เข้ำ ใจควำมพอดี – รู้ก ำลเทศะและใช้เ วลำอย่ำ งคุ้ม ค่ำ – เข้ำ ใจองค์ก ร – เข้ำ ใจพนัก งำน LOGO www.themegallery.com
- 92. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's Way) ตอนที่ 2 เป็น ผู้น ำำ ขององค์ก ร สร้ำ งกำำ ไร สร้ำ งงำน หรือ สร้ำ งควำม สุข ทั้ง ๓ อย่ำ ง สำมำรถไปด้ว ยกัน ได้ กำำ ไรในมุม มองของชำวพุท ธ คือ - กำรสร้ำ งควำมมั่ง คั่ง ในทำงที่ ควร - กำรใช้ค วำมมัง คัง ในทำงที่ ่ ่ LOGO ควร www.themegallery.com
- 93. The Leader's Way: The Art of Making the Right Decisions in Our Careers, Our Companies, and the World at Large LOGO www.themegallery.com
- 94. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's Way) ตอนที่ 2 เป็น ผู้น ำำ ขององค์ก ำร ทำำ ธุร กิจ ให้ถ ูก ทำง สำเหตุข องกำรขำดควำมน่ำ เชือ ถือ ่ ของธุร กิจ – กำรแต่ง บัญ ชี – ควำมแตกต่ำ งในฐำนเงิน เดือ น – กำรหำประโยชน์จ ำก ทรัพ ยำกรธรรมชำติ – กำรขำยสิน ค้ำ อัน ตรำย LOGO – กำรละเมิด สิท ธิม นุษ ยชนและปัญ หำ www.themegallery.com
- 95. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's Way) ตอนที่ 2 เป็นผู้นำำขององค์กำร ทำำธุรกิจให้ถูกทำง องค์กรธุรกิจที่น่ำเชือถือ ่ – สนับสนุนบรรษัทพลเมือง – ยอมรับเสียก่อนว่ำ ควำมซื่อสัตย์กับ ควำมสำำเร็จอยู่ร่วมกันได้ LOGO www.themegallery.com
- 96. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's รมแดน เป็นผู้นำำในโลกไร้พ Way) ควำมท้ำทำยของโลกำภิวัตน์ •พลังจำกควำมหลำกหลำย ควำมยำกจนกับกำรมีกิจกำรเป็นของตัวเอง •รัฐบำลต้องกระตุ้นพัฒนำ ชีวิตควำมเป็นอยู่ของ ประชำชนให้ดีขึ้น •ระบบเศรษฐกิจของประเทศต้องพัฒนำไปตำม หลักของตลำดเสรีที่มีควำมรับผิดชอบ •กฎหมำยบ้ำนเมืองต้องอำำนวยให้ประชำชนมี กิจกำรเป็นของตนเอง LOGO www.themegallery.com •
- 97. วิถ ีแ ห่ง ผู้น ำำ (The Leader's Way) เป็นผู้นำำในโลกไร้พรมแดน เป็นผู้นำำในโลกไร้พรมแดน ตลำดเสรีที่มีควำมรับผิดชอบ กำรให้อิสรภำพและควำมมั่งคังแก่คนทุกคน ่ – กำร แก้ปญหำควำมยำกจน ั – เศรษฐกิจที่ยั่งยืน – กำรปกป้องสิทธิมนุษยชน – ควำมเข้มแข็ง(ใน)ควำมหลำกหลำย – ควำมรับผิดชอบต่อโลกใบนี้ LOGO www.themegallery.com
- 98. ผูน ำำ กับ ้ นโยบำย องค์ก ของพัน ธะกิจ ำร ่ แนวทำงอย่ำ งกว้ำ งทีอ ำศัย สำระสำำ คัญ (Policy (Mission and Commitment) Organization) ผ่ำ นกระบวนกำรตัด สิน ใจ ที่จ ะ ใช้เ ป็น เครื่อ งมือ ชี้น ำำ กำรกระ ทำำ ต่ำ งๆไปสูผ ลสำำ เร็จ ตำม ่ ภำระกิจ ที่ว ำงไว้
- 99. Vision Attitude Strategic Mission and Commitment Policy Decision Marking
- 100. 1. แนวทำงที่ช ว ยกำำ กับ และนำำ กิจ กรรม ่ ขององค์ก ำรมุง สูเ ป้ำ หมำย ่ ่ 2. ใช้เ ป็น เครื่อ งมือ สำำ หรับ ควบคุม พฤติก รรม 3. ใช้เ ป็น เครื่อ งช่ว ยในกำรตัด สิน ใจ 4. ช่ว ยให้เ กิด ควำมมัน ใจ และช่ว ย ่
- 101. Top Bottom Down Up Implied Policy
- 102. 1. ดำำ เนิน กำร และแก้ไ ขปัญ หำ ดำำ เนิน ไปในทิศ ทำงเดีย ว 2. สำมำรถแก้ไ ขปัญ หำเฉพำะ หน้ำ อย่ำ งมีป ระสิท ธิภ ำพ 3. โอกำสที่จ ะวิเ ครำะห์ สถำนกำรณ์,ข้อ เท็จ จริง และสิง ่ แวดล้อ ม ที่ม ผ ลกระทบต่อ ี 4. เป็น เครื่อ งช่ว ยในกำร องค์ก ำร บัง คับ บัญ ชำ 5. เป็น แนวทำงช่ว ยในกำรจัด ทำำ แผนงำน
- 103. ผู้น ำำ กับ กำรสื่อ สำรภำยใน องค์ก ำร 1. เป็น เครื่อ งมือ ของผู้บ ริห ำรใน กำรบริห ำรงำน 2. เป็น เครื่อ งมือ ทีช ่ว ยสร้ำ งควำม ่ สัม พัน ธ์ร ะหว่ำ งผู้บ ริห ำรกับ บุค ลำกร 3. ช่ว ยกัน ปฏิบ ัต ิภ ำรกิจ ของ องค์ก ำรและประสำนงำน ระหว่ำ งกัน
- 104. กระบวนกำรสือ ส ่ สือ ่ ผู้ ส่ ง สำร เข้ำ รหัส ้ ่ ผูส ง สำร เข้ำ รหัส ข่ำ วสำร ข่ำ วสำร ถอดรหัส ผู้ ร ับ สำร ้ ถอดรหัส ผูร ับ สำร SourcesEncoding Message Decoding Sources Encoding Message Decoding Receiver Receiver Medias สิ่ ง รบกวน ่ สิง รบกวน ผลสะท้ อ นกลับ Noise ผลสะท้อ นกลับ Noise กำรตอบสนอง กำรตอบสนอง FeedBack FeedBack Response Response 104
- 105. กระบวนกำรสื่อ สำรภำยใน องค์ก ร 1. ผู้ส ง สำร ่ 2. สำรที่ต ้อ งกำรส่ง แนวคิด +ควำม ตั้ง ใจที่ส ง ่ 3. ช่อ งทำง /สือ ที่ใ ช้ใ นกำรส่ง สำร ่ พูด เขีย น ท่ำ ทำง 4. ผู้ร ับ สำร ควำมเข้ำ ใจสำรนั้น 5. ผลป้อ นกลับ ปฏิก ิร ิย ำของผู้ร ับ สำร 6. สภำพแวดล้อ ม ภำยในองค์ก ร - บรรยำกำศ วัฒ นธรรมองค์ก ร
- 106. กำรติด ต่อ สื่อ สำรขององค์ก ำร มี อยู่ 4 ทิศ ทำง คือ 1. กำรติด ต่อ สื่อ สำรจำกบนลงล่ำ ง 2. กำรติด ต่อ สื่อ สำรจำกล่ำ งขึ้น บน 3. กำรติด ต่อ สื่อ สำรในแนวนอน 4. กำรติด ต่อ สื่อ สำรในแนวทะแยง
- 107. กำรไหลของข่ำ วสำรภำยใน องค์ก ร Communication Flow in Organization • 1. Downward Communication : กำรไหลของข่ำ วสำรจำกระดับ บนสูร ะดับ ่ ล่ำ ง ได้แ ก่ คำำ สัง แนวนโยบำย กฎ ่ ระเบีย บ ข้อ แนะนำำ ในกำรปฏิบ ต ง ำนจำก ผู้บ ริห ำร ั ิ ผูบ ริห ำร ้ นโยบำย ข้อ แนะนำำ คำำ สั่ง กฎระเบีย บ พนัก งำน
- 108. กำรไหลของข่ำ วสำรภำยในองค์ก ร Communication Flow in Organization • 2. Upward Communication : กำร ไหลของข่ำ วสำรจำกระดับ ล่ำ งสูร ะดับ บน ่ ได้แ ก่ ข้อ คิด เห็น ข้อ เสนอ หรือ ข้อ เรีย กร้อ งจำกพนัก งำน และข้อ ควร ผู้บ ริห ำร ปรับ ปรุง เกี่ย วกับ กำรปฏิบ ต ิง ำน ั ข้อเสนอ ข้อปรับปรุง ข้อคิดเห็น ข้อเรียกร้อง พนัก งำน
- 109. กำรไหลของข่ำ วสำรภำยใน องค์ก ร Communication Flow in Organization • 3. Lateral or Horizontal Communication : กำรไหล ของข่ำ วสำรในระดับ เดีย วกัน เกิด ขึ้น ในระหว่ำ งพนัก งำนในระดับ เดีย วกัน เพื่อ เชื่อ มควำมสัม พัน ธ์ ผู้บ ริห ำร ผู้บ ริห ำร อัน ดีร ะหว่ำ งคนในองค์ก ร พนัก งำน พนัก งำน
- 110. ทิศทำงของกำรติดต่อสื่อสำร ขององค์กกำรติด ต่อ สื่อ สำร ำร ิด ต่อ สื่อ สำรจำกข้ำ งบนลงข้ำ งล่ำ ง จำกข้ำ งล่ำ งขึ้น ข้ำ ง รติด ต่อ สื่อ สำรตำมแนวนอน ่อ สำรข้ำ มสำยง กำรติด ต่อ สื 110
- 111. เครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร Communication Network •เครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำรเป็น ช่อ ง ทำงกำรสื่อ สำรภำยในองค์ก ร โดยกำรถ่ำ ยทอดข่ำ วสำรจำก บุค คลหนึ่ง ไปยัง อีก คนหนึ่ง ตำมลำำ ดับ ชั้น ขององค์ก ร
- 112. เครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร Communication Network • เครือ ข่ำ ยกำร 2. เครือ ข่ำ ยกำร สือ สำรแบ่ง ออก ่ สือ สำรอย่ำ งไม่ ่ เป็น 2 ลัก ษณะ เป็น ทำงกำรเป็น 1. เครือ ข่ำ ยกำร ลัก ษณะกำรสือ สำร่ สือ สำรอย่ำ งเป็น ่ ระหว่ำ งบุค คล ทำงกำรเป็น กำร อย่ำ งไม่เ ป็น สือ สำรตำมระเบีย บ ่ แบบแผนตำยตัว แบบแผนที่อ งค์ก ร เช่น กำรพูด คุย กำำ หนดขึ้น เช่น ซุบ ซิบ เล่ำ เรื่อ ง บัน ทึก สิ่ง พิม พ์ เบือ งหลัง กำร ้ รำยงำน ประจำำ ปี ทำำ งำนหรือ กำร สัง เกต วิธ ีก ำร
- 113. รูป แบบของเครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร ภำยในองค์ก ร (5 รูป แบบ ) • 1. แบบวงกลม CIRCLE เป็น กำรสือ สำรภำยในองค์ก รแบบไม่ม ี ่ ผูน ำำ คนในองค์ก รมีค วำมเท่ำ เทีย มกัน ใน ้ กำรกระจำยข่ำ วสำร ...มีอ ำำ นำจและอิท ธิพ ล ต่อ กลุม อย่ำ งเสมอภำค ่
- 114. รูป แบบของเครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร ภำยในองค์ก ร (5 รูป แบบ ) แบบวงกลม “คนในองค์ก ำรทุก คน มีค วำมเท่ำ เทีย มกัน ในกำรกระ จำยข่ำ วสำร ” ข้อ ดี - เป็น กำรสื่อ สำรแบบ ประชำธิป ไตย - เหมำะกับ กำรแลกเปลีย น่ ควำมคิด เห็น ข้อ เสีย - ใช้เ วลำมำก
- 115. รูป แบบของเครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร ภำยในองค์ก ร (5 รูป แบบ ) • 2. แบบวงล้อ (WHEEL) เป็น กำรสื่อ สำรทีม ีผ ู้น ำำ ่ ชัด เจน อำำ นำจกำรควบคุม กำร สื่อ สำรอยู่ท ี่ศ ูน ย์ก ลำง [ very centralized ] คือ ผู้น ำำ
- 116. 2. แบบวงล้อ ข้อดี - ผู้บริหำรจะเป็นศูนย์กลำงของ กำรสือสำร ่ - ลดควำมเชืองช้ำของกำรสือสำร ่ ่ จำกบนลงล่ำง ข้อเสีย - เป็นกำรรวมอำำนำจ รับข้อมูล และตัดสินใจ เพียงคนเดียว
- 117. รูป แบบของเครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร ภำยในองค์ก ร (5 รูป แบบ ) 3. แบบลูก โซ่ CHAIN เป็น กำรสื่อ สำรที่ค ล้ำ ยกับ แบบ CIRCLE แต่ต ่ำ งกัน ที่ผ ู้ส อ สำรคน ื่ สุด ท้ำ ยสำมำรถสือ สำรกับ คนคน ่ เดีย ว ….กำรสือ สำรรูป แบบนี้ไ ม่ม ีผ ู้น ำำ ่ ที่ช ัด เจน แต่ต ำำ แหน่ง ตรงกลำงน่ำ จะมีค วำมเป็น ผู้น ำำ มำกกว่ำ ตำำ แหน่ง อื่น
- 118. 3. แบบลูก โซ่ “ผู้ส อ สำรคนสุด ท้ำ ยสื่อ สำรกับ คนได้ ื่ เพีย งคนเดีย ว ” ข้อ ดี - ข้อ มูล น่ำ จะมำจำกแหล่ง ที่ เชื่อ ถือ ได้ ข้อ เสีย - อำจจะเชื่อ งช้ำ เพรำะ สื่อ สำรคล้ำ ยกับ บนลงล่ำ ง
- 119. รูป แบบของเครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร ภำยในองค์ก ร (5 รูป แบบ ) • 4. แบบ THE Y เป็น กำรสือ สำรทีม ีค วำมเป็น ่ ่ ศูน ย์ก ลำงน้อ ยกว่ำ แบบ WHEEL แต่ เป็น กำรสื่อ สำรที่ม ีผ ู้น ำำ ทีช ัด เจนและมี ่ ผู้น ำำ คนที่ 2 แสดงบทบำทเพิม ขึ้น ่ สมำชิก สำมำรถรับ และส่ง ข่ำ วสำรได้ จำกผู้น ำำ ทั้ง 2 คน
- 120. 4. แบบตัว อัก ษร Y เป็น กำรสื่อ สำรที่ม ีข ้อ มูล เข้ำ -ออกได้ ข้อ ดี – ข้อ มูล เข้ำ ถึง ผู้บ ริห ำรได้ 2 ทำง ข้อ เสีย - อำจเกิด ควำมสับ สนได้
- 121. รูป แบบของเครือ ข่ำ ยกำรสื่อ สำร ภำยในองค์ก ร (5 รูป แบบ ) • 5. แบบ ALL - CHANNEL หรือ ที่เ รีย กว่ำ THE STAR ….เป็น กำรสือ สำรที่ส มำชิก มีค วำม ่ เท่ำ เทีย มกัน ในกำรสือ สำร ทำำ ให้ ่ สมำชิก สำมำรถสือ สำรกัน ได้ท ุก ทิศ ่ ทุก ทำง ก่อ ให้เ กิด กำรสือ สำรในวง ่ กว้ำ ง
- 122. 5. แบบ The Star สมำชิก เท่ำ เทีย มกัน ในกำรสื่อ สำร ทำำ ให้ส อ สำรกัน ได้ท ุก ทิศ ทำง ” ื่ ข้อ ดี - ข้อ มูล กระจำยไปได้ห ลำย ทิศ ทำง ข้อ เสีย - อำจต้อ งใช้เ วลำมำกขึ้น
- 123. ทัศ นคติ (Attitude)