1. DESENMASCARANDO LOS MITOS
DE GESTIÓN
Debunking Management Myths
Fundada en 1995
Tomado de: MIT Sloan Management Review, Fall 2009
Presentado por: Roberto Fuentes
Administración Moderna: MAF XIII
17 de septiembre de 2010

2. Resumen Ejecutivo
El rol administrativo es un trabajo que implica una gran cantidad de
funciones, acciones y, relaciones interpersonales con colegas dentro de la
organización y con asociados fuera de ella.
Se debe de tener siempre presente que las estrategias que generan más
valor para las empresas surgen de las pequeñas acciones con las que tratan
los administradores en el día a día; por ello, la planificación y la
determinación de estrategias no deben de realizarse de manera aislada.
La gestión y el liderazgo están íntimamente relacionados, porque toda
buena gestión debe ir acompañada de un buen liderazgo y un buen
liderazgo debe ir acompañado por una buena gestión; la separación de
estos dos elementos, genera incoherencias en las actividades
desarrolladas dentro de la organización.

3. Desenmascarando los mitosde Gestión
Debunking Management Myths
A brief interview with Henry Mintzberg,
autor of “Managing”, Berrett-Koehler
Publishers, (2009)
by Martha E. Mangelsdorf
Henry Mintzberg questions some of the
conventional wisdom about managerial
work.
Management, according to Henry
Mintzberg, is often misunderstood.
Mintzberg, the Cleghorn Professor of
Management Studies at the Desautels
Faculty of Management at McGill
University, sees a number of ways the
managerial role is often
mischaracterized.
Desenmascarando los mitos de Gestión
Una breve entrevista con Henry
Mintzberg, autor del libro " Managing",
Berrett-Koehler Editores, (2009)
Por Marta E. Mangelsdorf
Henry Mintzberg cuestiona algunas de las
ideas convencionales sobre el trabajo de
gestión.
El término gestión, según Henry
Mintzberg, a menudo es mal entendido.
Mintzberg, profesor de la Facultad
Estudios de Gestión en la Universidad
McGill, considera que el rol
administrativo es frecuentemente
interpretado de manera errónea.

4. Sometimes it is idealized as work that
should primarily involve detached
planning and strategizing — but,
Mintzberg says, many of the most
interesting strategies emerge as
managers deal with small actions day to
day. Moreover, the nature of managerial
work is action oriented and full of
interruptions. Mintzberg also thinks that
management’s importance is often
underemphasized, when it is seen as the
less-glamorous administrative
counterpart to leadership.
A veces es idealizado como el trabajo
que involucra principalmente la
planificación y la determinación de
estrategias de manera aislada, pero, dice
Mintzberg, que muchas de las
estrategias más interesantes surgen de
las pequeñas acciones con las que tratan
los administradores en el día a día.
Además, la naturaleza del trabajo
directivo es la acción orientada y llena de
interrupciones. Mintzberg también
piensa que la importancia de la gestión
es a menudo subestimada, cuando se la
ve como la contrapartida administrativa
menos glamorosa para el liderazgo.

5. In his new book, Managing (Berrett-
Koehler Publishers, 2009), Mintzberg
seeks to correct the misperceptions. He
offers a picture of management as a job
that, of necessity, involves a wide range
of roles and actions — and one where
linking to counterparts elsewhere within
the organization and associates outside
it is often almost as big a part of the job
as managing subordinates. Mintzberg
sees managers getting things done via
three planes — action, people and
information — and holding jobs that vary
greatly, depending on the kind of
organization in which a manager works.
En su nuevo libro, Managing (Berrett-
Koehler Publishers, 2009), Mintzberg
trata de corregir las percepciones
erróneas. Él ofrece una visión de la
gestión como un trabajo que,
necesariamente, implica una amplia
gama de funciones y acciones, y uno
donde relacionarse a colegas de otras
unidades dentro de la organización y a
los asociados fuera de ella, es a menudo
una parte casi tan grande del trabajo
como la gestión de los subordinados.
Mintzberg ve a los administradores
hacer las cosas a través de tres vías,
acciones, personas e información, y de
mantener los empleos que varían
enormemente, dependiendo del tipo de
organización en la que un director
trabaja.

6. MIT Sloan Management Review recently
spoke with Mintzberg about the nature
of managerial work. Here are a few
excerpts from that interview.
SMR: You’re of the opinion that
contemporary American business is
overly obsessed with leadership. Why is
that?
MINTZBERG: Well, ever since the
distinction was made between
leadership and management —
leadership somehow being the
important stuff and management being
what surgeons call the scut work —
attention focused on leadership. My
view is that management without
leadership is disheartening or
discouraging. And leadership without
management is disconnected, because if
you lead without managing, you don’t
know what’s going on.
A continuación se presentan extractos
de la entrevista mantenida con Henry
Mintzberg acerca de la naturaleza del
trabajo directivo.
SMR: Usted cree que las empresas
estadounidenses contemporáneas están
obsesionadas con el liderazgo. ¿Por qué?
Mintzberg: Bueno, desde que se hizo la
distinción entre el liderazgo y la gestión
— en el liderazgo de alguna manera están
las cosas importantes y la gestión es lo
que los cirujanos llaman el trabajo sucio —
la atención se centró en el liderazgo. Mi
opinión es que la gestión sin liderazgo es
desalentadora o desestimulante. Y el
liderazgo sin gestión es incoherente,
porque si conduces sin dirección, no
sabes qué está pasando.

7. It’s management that connects you to
what’s going on. We can make the
distinction between leadership and
management conceptually, but in
practice I don’t think we should.
SMR: In other words, you’re saying that
management and leadership are really
two sides of the same coin.
MINTZBERG: Yes, certainly when it
comes to organizations. Even in the
political sphere, I suspect — but let’s not
get into that.
SMR: And executed by the same people.
MINTZBERG:Yes, absolutely.
La gestión es la que te conecta con lo
que está pasando. Podemos hacer la
distinción conceptual entre liderazgo y
gestión, pero en la práctica no creo que
debamos.
SMR: En otras palabras, usted está
diciendo que la gestión y el liderazgo son
en realidad dos caras de una misma
moneda.
Mintzberg: Sí, sobre todo cuando se
trata de organizaciones. Incluso en la
esfera política, sospecho, pero no hay
que entrar en eso.
SMR: Y ejecutados por la misma
persona.
Mintzberg: Sí, absolutamente.

8. SMR: One of the things you mention in
your new book is your belief that at this
point we are often, in the business
world, overled and undermanaged. What
can happen when a company is overled
and undermanaged?
MINTZBERG: What you get is a real
disconnect between senior and middle
management. Senior management is
supposedly seeing the big picture but, in
dysfunctional cases, is not in touch with
the details.
Konosuke Matsushita, founder of
Panasonic Corp., said “Big things and
little things are my job. Middle level
arrangements can be delegated.” In
other words, you construct the big
picture out of the little details. It’s like
painting a painting; you paint it one
brush stroke at a time.
SMR: Una de las cosas que menciona en
su nuevo libro es su creencia de que en
este momento estamos a menudo, en el
mundo de los negocios, sobreliderados y
subdirigidos. ¿Qué puede suceder cuando
una empresa está sobreliderada y
subdirigida?
Mintzberg: Lo que obtienes es una
verdadera separación entre la media y la
alta dirección. La alta dirección se
supone que esta viendo el panorama,
pero en casos disfuncionales, no está en
contacto con los detalles.
Konosuke Matsushita, fundador de
Panasonic Corp., dijo que "las cosas
grandes y pequeñas son mi trabajo. Las
actividades de nivel medio se pueden
delegar.” En otras palabras, tú
construyes el panorama de los pequeños
detalles. Es como pintar un cuadro, lo
pintas una pincelada a la vez.

9. I think with all the number pressure and
all the financial pressure and the
quarterly reports in public companies,
very senior management can be
disconnected from the specifics. Middle
management can be more in touch with
the details, but, with a disconnected
senior management, middle managers
get pressures from the hierarchy that
make it very hard for them to manage at
their own level. And with all the
downsizing and firing among middle
managers, they’re under much more
pressure because there are fewer of
them, and they’re scared.
Creo que con todo el número de
presiones, toda la presión financiera y los
informes trimestrales en las empresas
públicas, la alta dirección puede
distanciarse de los aspectos específicos.
Los mandos medios pueden estar más
en contacto con los detalles, pero, con
una alta dirección desconectada, son
ellos quienes reciben las presiones de las
máximas autoridades de la organización,
lo que les dificulta dirigir a su propio
nivel. Y con todos los recortes y despidos
entre los mandos medios, están bajo
mucha más presión porque cada vez hay
menos, y los agobia el miedo y la
incertidumbre.

10. For middle managers in that situation,
the object is not to do your job well; the
object is to make sure that when the
next round of downsizing comes, you
won’t be on the list. That means don’t
stick your neck out; don’t come to
anybody’s attention. Just do your job,
put your head down and hope for the
best.
Para los mandos medios en esa
situación, el objetivo no es hacer bien su
trabajo, sino asegurarse de no estar en la
lista cuando la próxima ronda de
reducción de personal venga, Eso
significa no exponerse; no llamar la
atención de nadie. Sólo haga su trabajo,
baje su cabeza y espere lo mejor.