2. 「自分自身の生き方を追究し
“はたらくを楽しむ”を実現する」
ヒントを伝える無料セミナー
“未来を変える”プロジェクト powered by DODA
7月29日（月）に行われた、
第4回目の模様をお伝えします！
会場：東京・丸ビル27階

3. さっそく、本日の講師のご登場です・・！
第4回目の講師は、独自のメタ理論「構造構成主義」を活用し日本最大級のボランティアプロジェクトを
つくり上げた──
まずはインテリジェンス長島よりごあいさつ。
リーダーズキャンプの目的を
お話ししたところで──
ふんばろう東日本支援
プロジェクト代表
早稲田大学大学院（MBA）
専任講師
西條剛央氏

4. 参加者は40名ほど。
それでは、講演の再現資料とともに、
PLAY BACK スタート！！！
講演タイトルは
「リーダーシップの取り方」。
参加者から寄せられたリーダー論を、
「構造構成主義」をもとに
分解・整理し抽象化する中で
リーダーのあるべき姿を深める、
ひと味もふた味も違ったプログラム！

5. ふんばろう東日本支援プロジェクト代表／
早稲田大学大学院（MBA）専任講師
西條剛央氏
リーダーシップのとり方
この形で書かれているコメントは
内容をより深く理解していただくために
運営スタッフが書き加えたものです。
西條氏講演スタート！
～構造構成主義という考え方を知る～

6. 講演を始める前に
西條氏から質問が━━
今日来た目的、
何ですか？
ちなみに、参加者の所属も聞いてみたところ、
企業で働いている人がほとんど、
NPOに所属している人が5～6人程度でした。
皆さんに挙手してもらったところ、
「ふんばろう東日本支援プロジェクト」に
もともと興味があり参加した人が半分。
リーダーシップに興味があり来た人が半分。

7. まずは西條氏の自己紹介。
「ふんばろう東日本プロジェクト」
「ふんばろう東日本プロジェクト」とは──。
数十のプロジェクト、支部、運営チームと
約3000名以上のメンバーからなる
日本最大級の震災復興プロジェクト。
それぞれのプロジェクトごとにリーダーがいる。
最初は2人で立ち上げたプロジェクト。
2011年4月からは総計3000以上の避難所、
仮設住宅などに3万5千回、15万5000品目以上の
直接物資支援を実現した。
2011年5月には被災者の自立支援を目的に
「重機免許取得プロジェ ク ト」を実施。
これまで1500名以上の被災者の重機免許取得費
用をサポートすることで、復興関連の仕事につきやす
い仕組みを作った。

8. 今日は、組織作りで実践した
「シンプルで本質的なリーダーシップ」
を皆さんにお伝えします！
短期間で日本最大の支援組織を作れたのは
この考え方を知っていたから。
リーダーシップは「センスだ」といってもあまり役に立
たない。「リーダーシップの本質」を見極めることで、
リーダーシップ力を高めていくことができる。

9. なぜ「本質」を見極めることが大事？
Point
○
○
○
×
×
・リーダーシップに限らず、
物事には必ず“重要なポイント”がある
・「努力は人を裏切らない」と言うが、
ポイントを外したらどれだけ頑張っても成果は出せない
・朝日を見るために西に向かってどんなに一生懸命
走っても目的達成できないのと同じ

10. 「本質」はどうすれば見極められる
・技術としての「本質的な考え方」を
身につけよう！
・それが「構造構成主義」。
・早稲田大学大学院で教えているが、
この技術を学んだ受講者は、驚くほど変わっていく
「構造構成主義」と言うと、多くの人は
「難しそう」「仕事に役立つの？」と言います。
ハッキリ言います。
「構造構成主義」は本質的に考えるための
シンプルな技術。そしてこれを身につけると
驚くほど仕事の質が変わります。
もちろん、リーダーシップの取り方も変わります。

11. 「構造構成主義」
という考え方の一例。
「構造構成主義」とはモノゴトの最重要ポイントを
つかむ技術
組織の
本質組織とは？
人の
育成機関
目的達成
する手段
状況や答える人によって、
色々な回答がありえる
結婚の
本質結婚とは？
子どもを
育てる仕組み
本能
ステータス
その中で「どんなケースでも
重要なポイント」をおさえる

12. 「構造構成主義」で
行動が変わる。
モノゴトの最重要ポイントをつかむ技術があれば、行動が変わる。結果が変わる。
「○○とは何か？」
と問いを立てる
「○○」という
「コトバ」のポイント
を明らかにする
「○○とは何か」
がハッキリわかる
ポイントをおさえた
行動ができる
1 2 3 4
本質に
アプローチ
する
概念を
明晰にする
概念を通じた
認識が
明晰になる
行動が
劇的に
変化する

13. 構造構成主義については
このような本も書いています。

14. ここで早速、
グループワーク！
・30秒自己紹介
・こんなリーダーは嫌だ
・こんなリーダーに憧れる
・「リーダーシップ」とは何か
自己紹介フォーマット

15. チームごとに
発表。
・非を認めない
・意地っぱり
・知ったかぶり
・行動力がない
・決断力がない
・自分で決断しない
・決めつける
・自信が無い
・軸が無い
・人を受け入れない
・独裁者・自己中心的
「嫌なリーダー」
・言ってることとやってることが違う
・感情の起伏が激しい
・言うことがコロコロ変わる
・休日のランチが決められない
・部下に無関心
・ビジョンが無い
・部下を守らない
・売上のことしか言わない
・責任をとれない
・人に流される

16. チームごとに
発表。
「憧れるリーダー」
・ベクトルを示してくれる ・影響力を持っ
ている ・端的に話ができる ・話しかけや
すい ・部下を気にかけてくれる ・人間と
して魅力的 ・いい意味でバカ ・人を引っ
ぱっていける ・雰囲気作りができる ・根
に持たない ・指示だけではなく見本を見
せてくれる、背中で語れる ・決断が速
い ・ニコニコしている ・結果を出す ・あ
りがとうが言える ・自分の非を認められ
る ・姿勢がいい ・休日のランチがすぐ決
められる ・周囲の考えを聞き合意形成で
きる ・メンバーに共感される ・発言や行
動に整合性がとれている ・会うだけでう
れしくなれる人

17. チームごとに発表。
ビジョンがあること。
メンバーに目指す
ゴールやビジョンを
与える
リーダーは個人の能力ではなく、組織の機能。サッカーの日本チームは今とても強いが、長谷部は「自分は何もしてい
ない。皆が自律的にやるから」と言う。そういう組織を作る機能がリーダーシップ。
人を引き付ける人
勇気をくれる人
正しい方向に導け
る人・最初の一歩
が踏み出せ行動で
きる人
チームの
雰囲気を作る人
全体を見渡して
モノゴトを考えられ
ること
リーダーシップについて
各チーム、様々な意見が

18. 西條氏から、
フィードバック。
どれも大事なリーダー要素ですが、
それって本当に全部、
「本質的なポイント」ですか？
これから、皆さんの発表を整理して
「リーダーに必要な本質的ポイント」を一緒に考えます！

19. 次のスライドから
技術の
紹介
リーダーの本質を見つけるた
めの構造構成主義の考え方
技術の
実践例
具体的な実践方法・実践結
果など検証
をいくつか繰り返し
「リーダーシップの本質」に切り込みます。

20. ・そのコトバはどんな時に使う？
・それは何のために使われる？
・そのコトバのイメージは？
・近いコトバを挙げてみる。
そして、そのコトバと何が違うか考える
・反対コトバを考える
・それは他のコトバで言い換えられる？
技術（1）
そのコトバの重要な
ポイントを探り出し、
モノゴトの本質を捉え、
再定義する技術
【質問リスト】
言葉を定義し、それに必要な要素を複数挙げればどんなケースでも必要なポイントや共通項が見えてくる！
質問リストで、そのコトバをそのコトバたらしめて
いるポイントを押さえ、モノゴトの本質を捉える。

21. 例えば、
リーダーとリーダーシップは違う。
リーダー
＝組織を導く人の人物像
リーダーシップ
＝リーダーが発揮すべき力
区別せず議論しているチームが多かったが、
言葉の定義を明確にするとモノゴトの本質に近づく。

22. リーダーシップの本質をさぐる。
ベクトルを
示す
指示だけ
じゃなく
行動する
状況や答える人によって
色々な回答がありえる
リーダー
シップの
本質
リーダーシップとは？
メンバーを
引っ張る
雰囲気
づくり
背中で語る
「リーダーシップ」とは、
１．組織のビジョンや目的を示しながら、
２．身をもってチームを導き、
３．メンバーの力を高め、動きやすくする
ことで目的を実現する力であり、方法
リーダーの必要要素を複数挙げ、どんなケースでも必要なポイントや共通項を見つける！
技術（1）の実践
リーダーシップの本質を踏まえ
ることで、ポイントを押さえた
ぶれないリーダーシップを意識
的に取れるようになる！
その中で「どんなケースでも
当てはまる重要なポイント」
をおさえる

23. ・方法の本質とは、「特定の状況で、な
んらかの目的達成する手段のこと」。
・どんな状況か、そして何をしたいか（目
的）を抜きに、良い方法を考えることは
できない（＝絶対に正しい方法はない）。
・状況と目的を踏まえて、その都度良い
方法を考えればよい。
方法の原理
方法の原理を踏まえれば、状況と目的にあった最
適なリーダーシップ（方法）を取ることができる
技術（2）
・リーダーシップとは「方法」であった⇒では、「方法」の本質とは何か？

24. “ふんばろうPJ”から見る、
シンプルで本質的な「方法」
状況が変われば、
「方法」も変わる。
目的達成
状況
従来の「方法」は甚大な被害で
機能しなかった
“ふんばろうPJ”の新たな
「方法」
状況
方法
全国の個人支援者
↓
各自治体が収集
↓
被災自治体に送る
↓
避難所被災者個人
方法
被害が大きすぎて
従来の方法では届か
ない
想定規模の地震・被
害で、一定のインフラ
が使えることが前提
ネット掲示板に現地で聞
き取ってきた必要として
いる物資を掲載し、全国
の支援者に直接郵送し
てもらい、送られた物資
はＨＰから削除する。
技術（2）の実践
＊PJ＝プロジェクト
必要としている人に
必要な者を必要な分
届けることが可能に
目的未達成
必要としている人に
必要としている
物資を届ける

25. 方法の原理の応用
「方法の原理」を
組織で共有する
例えば創業社長。ほとんどの創業社長は成功体験を積んできたため、
自分のやり方を絶対視しがち。
しかしその成功論は、その時代、その状況やタイミングや周囲の人の力、さら
に個人の資質があったから実現したものであり、今通用する保証はない。これ
を成功体験の呪いという。
時代の変化が速くなる一方の現代社会では
既存の方法の有効期限は短くなる一方であり、前例主義は弊害になる。
「状況」と「目的」によって有効な方法は変わるという「方法の原理」を
組織で共有することで成功体験の呪いや前例主義を突破する。
状況の
真ん中には
自分がいる
状況の真ん中に自分がいるということは忘れやすい。
他の人にとって「良い」リーダーシップでも、自分とその人は
キャラも性格も違うため、それを真似してもうまくいかないことも多い。
自分のキャラ、特徴、性格を踏まえて、自分だけの
リーダーシップの方法を探っていく。
また自分のクセ（傾向）を踏まえてバランスをとる。
有吉の毒舌ネタは彼の過去やキャラがあるから成立する。皆が同じ方法を取って成功する訳ではない！
技術（2）の実践

26. 方法の原理の良いところ
“ふんばろうPJ”はボランティアなのでモチベーションを無くしたメンバーはすぐに不参加になる。そんな場でも方法の原理は役に立った。
トップダウン
モノゴトを決める時に
皆が納得する解・方法を出しやすい
多数決
A
B
一方的なマネジメントと
感じるメンバーもいる
少数派は疎外感を感じ
意欲が低くなる
方法の原理
状況
目的
方法
状況と目的をシェアし、方法
を募る。方法を出せない人
も納得して行動できる
技術（2）の実践

27. ・同じモノを見ても、価値を感じる人と
感じない人がいる。
・それは、人の欲望はそれぞれ違うから。
価値の原理
「すべての価値は身体
や欲望、関心、目的に
応じて立ち現れる」
ライオン
A B
・人は、自分の欲望に照らし合わせてモ
ノゴトの良し悪しを決める。
大きい
動物は
怖い
強い動物
が好き
欲望
関心
目的
モノゴト
OR
例えばコンビニで横入りするおばさんを見て「図々しい」と思
う人がいたとする。それは「図々しい人」だからそう感じたの
ではない。「秩序を守ること」に関心のある人だからそう感じ
ただけ。違う国だったり、人を押しのけても自分が勝ちたいと
いう関心を持っている人だったら「図々しい」とは思わない。
＊上記論理のベースは「関心相関性」「フッサールの自然的態度」など。
技術（3）

28. 価値の原理のリーダーシップへの活用法
・人にはそれぞれの欲望・関心・目的に応
じて価値判断していることを知る
嫌なリーダーに「決めつける」「独裁者」「自己中心的」という意見があった。同じモノを見た時に、
関心や目的が異なれば、違う価値判断をするということを前提にリーダーシップをとると多様な価
値観を持つメンバーをまとめやすくなる
・人間の原理＝肯定されたい
それぞれ皆違う欲望を持つ中で、すべての人が共通して持つ欲望が「肯定されたい」という欲望。
すべての人は肯定されたいと思っているということを踏まえて、できるだけ肯定し、応援する態度を
根本に持っていると、叱らなきゃいけないときの叱り方も変わってくるはず。
・なぜビジョンや目的を示すことが重要なのか？
どんな方法が良いかは状況や目的によって変わるため、目的抜きで考えることはできない。した
がって、チーム内で建設的に議論を重ねるためには、リーダーがよしあしの判断基準となる「目的」
を示すことが必要になる
技術（3）の実践

29. 以上、「構造構成主義」の
各技術からリーダーの本質を
探ってきました。
「リーダーは1日1回は全メンバー
に声をかけろ」といった各論は
語っていません。
でも、もっと本質的で汎用的な
「考え方」を伝えてきました。

30. ここで、改めて言いたいのは、
リーダーシップも組織を運営する
方法である以上、
正しい「リーダーシップ」はない。
ということ。マキャヴェリは「長く君臨するリーダーが少ないのは、自分自身の性格を変えられないリー
ダーが多いから」と言います。過去の成功体験に囚われて、リーダーシップの取り方を状況に応じて変え
られないから、多くのリーダーは途中で失速する。「ガンガン行く方がOK」な時代、「周りの意見を聞くべ
き」時代、さまざまな状況に合わせてリーダーシップを変えることが必要なのです。そして、だからこそ言
えるのが、
状況と目的にあったしなやかな
リーダーシップが求められる
ということ。その時点での時代や人、自分も含めた状況をよくみて、目的を見定めつつ、ベストな選択
を取り続けることが一番重要なのです。

31. 最後に、
「明日からの行動」宣言を書き、
チームでシェアをして、終了！
チームメンバーでパチリ。
皆さん、ありがとうございました！ 第5回もぜひご参加ください。

32. 西條氏のチャリティー本のご紹介
※印税は全額復興支援活動に寄付されています。糸井重里さん絶賛、西條氏のリー
ダーシップの取り方を具体的に学ぶチャンスです。この機会にぜひ！