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Stratégie océan bleu: le cas CHARAL

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Des stratégies de rivalité à la stratégie océan bleu: le cas CHARAL

Publicada em: Negócios
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  • Cela doit faire mal à un intervenant à HEC de promouvoir l'INSEAD... mais le talent est bien plus à Fontainebleau...
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Stratégie océan bleu: le cas CHARAL

  1. 1. Des stratégies de rivalité à la stratégie océan bleuLe cas CHARAL<br />Diaporama<br />Consultant: François Cazals<br />
  2. 2. Le consultant<br />Directeur général groupe LSM-Dietarmony<br />Directeur commercial et marketing CEPAD, directeur délégué Savignac Nature (groupe France Maïs)<br />Directeur marketing La Vie Claire (groupe Bernard Tapie)<br />Blog: cazals.fr<br />Twitter: @distriforce<br />Aujourd’hui<br />Expérience professionnelle<br />Directeur<br />Professeur associé et responsable MBA E-Business<br />Intervenant<br />Auteur et directeur d’ouvrage<br />2<br />
  3. 3. Les stratégies de rivalité<br />Le management stratégique est issu des principes de l’art guerrier, avec des objectifs de conquête territoriale<br />
  4. 4. 2 grandes approches guerrières<br />La guerre subtile<br />La guerre brutale<br />4<br />Ruse et influence<br />Organisation et discipline<br />
  5. 5. Stratégie d’entreprise<br />L’école de Harvard<br />Savoir formuler une stratégie à partir d’une analyse rigoureuse du contexte<br />5<br />
  6. 6. L’approche structuraliste<br />6<br />Racines dans l’école d’organisation industrielle<br />Postulat: la structure du marché, dictée par les conditions de l’offre et de la demande, oriente la conduitedes vendeurs et des acheteurs, qui détermine à son tour la performancefinale<br />Joe Staten Bain<br />Barriers to New Competition (1956)<br />
  7. 7. 7<br />Méthode LCAGLes inventeurs du SWOT<br />
  8. 8. Un principe fondateur<br />8<br />La concurrence est au centre de la réussite ou de l’échec des firmes.<br />Première phrase du premier chapitre du livre « l’avantage concurrentiel »<br />Michael PORTER<br />
  9. 9. L’avantage concurrentiel<br />Deux modèles analytiques<br />Deux stratégies génériques<br />
  10. 10. Deux modèles analytiques<br />Analyse interne<br />La chaîne de la valeur<br />Analyse externe<br />Le modèle des 5 forces<br />10<br />
  11. 11. Pour se distinguer de la concurrence<br />2 stratégies génériques<br />
  12. 12. Domination par les coûts<br />12<br />Proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur grâce à une rationalisation des coûts<br />
  13. 13. Différenciation<br />13<br />Sophistication<br />Proposer une offre plus élaborée que l'offre de référence, mais la vendre à un prix plus élevé<br />Epuration<br />Proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence, mais la vendre à un prix moins élevé<br />Proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence<br />
  14. 14. 14<br />Pendant 20 ans, les deux approches de Porter (coûts, différenciation) ont dominé la pensée stratégique des entreprises, sans voie intermédiaire possible (Porter parle « d’enlisement dans la voie médiane »)<br />
  15. 15. Stratégie océan bleu<br />Comment créer de nouveaux espaces stratégiques?<br />
  16. 16. L’approche reconstructionniste<br />16<br />W. Chan Kim et Renée Mauborgne<br />
  17. 17. Un changement de paradigme<br />Tourner le dos à la concurrence<br />Innover<br />Imaginer des mouvements stratégiques inverses aux marchés existants<br />Aller « au-delà de la demande existante »<br />17<br />
  18. 18. Les outils conceptuels<br />18<br />Le canevas stratégique<br />La grille des 4 actions<br />Les 3 cercles de non-clients<br />
  19. 19. Canevas stratégique<br />19<br />
  20. 20. Corridors stratégiques<br />20<br />Différenciation<br />DOMINATION <br />PAR LES COÜTS<br />Corridor<br />
  21. 21. L’évolution d’une industrie<br />21<br />Croissance<br />Maturité<br />Déclin<br />Lancement<br />Océan rouge<br />Conquête<br />Segmentation<br />Différenciation<br />Fidélisation<br />One to One<br />Domination par les coûts<br />Océan bleu<br />Innovation<br />Océan rouge<br />
  22. 22. Les 2 grandes découvertes<br />4 actions pour un océan bleu<br />3 cercles de non-clients<br />22<br />
  23. 23. Grille des 4 actions<br />23<br />
  24. 24. Exemple<br />24<br />Le panier paysan<br />Une offre de rupture<br />
  25. 25. Une offre focalisée et divergente<br />25<br />
  26. 26. Canevas stratégique à usage interne<br />Il est possible d’utiliser les concepts de stratégie océan bleu pour la gestion interne d’une organisation<br />
  27. 27. Exemple deprofil d’investissement<br />27<br />Restructurer<br />Investir<br />
  28. 28. ExempleManagement motivation vendeurs<br />28<br />Réduire<br />Augmenter<br />
  29. 29. Les 3 cercles de non-clients<br />29<br />
  30. 30. Exemple<br />30<br />Non-clients imminents<br />« L’eau en grande distribution est bonne mais très coûteuse ».<br />Non-clients anti<br />« Il est hors de question de payer pour de l’eau ».<br />Non clients inexplorés<br />« Je suis écologiste et je veux préserver la planète ».<br />
  31. 31. 6 pistes pour créerun océan bleu<br />31<br />
  32. 32. Explorer les alternatives<br />32<br />Recenser les alternatives de consommation<br />Analyser les canevas stratégiques des alternatives<br />Observer et intégrer les variables originales pour notre marché<br />
  33. 33. Explorer les groupes stratégiques<br />33<br />Recenser les groupes stratégiques du secteur<br />Analyser leurs canevas stratégiques<br />Mixer les variables (« génie génétique stratégique »)<br />Premier prix<br />Distributeur<br />MDD<br />Marque nationale<br />
  34. 34. Explorer la chaîneacheteur-utilisateur<br />34<br />Analyser la chaîne de distribution et de prescription<br />Imaginer les conséquences de changements d’adressage du marché<br />
  35. 35. Explorer les produits et services complémentaires<br />35<br />Partir de l’offre de base<br />Elargir l’offre avec des produits et services qui vont permettre d’augmenter le panier d’achat<br />E. Leclerc: un épicier de Landernau<br />Produits alimentaires et non-alimentaires<br />
  36. 36. Explorer le contenu émotionnel et fonctionnel<br />36<br />Si votre marché / offre propose un contenu émotionnel, imaginer une alternative fonctionnelle<br />Et vice versa<br />Du yaourt Plaisir gustatif<br />à la préparation laitière Santé<br />
  37. 37. Explorer les grandes tendances<br />37<br />Recenser les grandes tendances<br />Projeter son offre<br />La naturalité<br />Les alicaments<br />Commerce équitable<br />
  38. 38. Étude de casCHARAL<br />De la transformation de viande de boucherie à l’innovation alimentaire<br />
  39. 39. Le canevas stratégiquedu steak haché<br />39<br />Les variables stratégiques du commerce du steak haché dans les boucheries de détail<br />Canevas stratégique de CHARAL<br />Grille des 4 actions<br />3 cercles de non-clients<br />6 pistes pour créer un océan bleu<br />
  40. 40. Variable 1LE SERVICE<br />40<br />Le boucher détaillant apporte un haut niveau de service<br />Il entretient une relation personnalisée avec ses clients<br />
  41. 41. Variable 2PRODUIT A LA DEMANDE<br />41<br />Le boucher répond exactement à la demande du client<br />Il sert le nombre de steaks hachés et calibre le poids en fonction de la commande<br />
  42. 42. Variable 3PROXIMITE<br />42<br />Les boucheries sont en centre-ville<br />Il y a toujours un boucher à côté de chez moi!<br />
  43. 43. Variable 4PRIX<br />43<br />Le prix au kilogramme du steak haché préparé par un détaillant est élevé<br />La volumétrie d’achat d’un boucher est limitée<br />Le service apporté est important<br />
  44. 44. Variable 5QUALITE<br />44<br />L’hygiène est contrôlée<br />La traçabilité est sécurisée<br />La crise de l’ESB a permis une très grande fiabilité de la filière<br />
  45. 45. Un produit fourni avec une grande qualité<br />45<br />
  46. 46. CHARAL<br />Grille des 4 actions<br />
  47. 47. Variable 1LE SERVICE<br />47<br />ELIMINER<br />Le produit est proposé en libre-service<br />
  48. 48. Variable 2PRODUIT A LA DEMANDE<br />48<br />ELIMINER<br />Le produit est proposé dans un emballage standard<br />
  49. 49. Variable 3PROXIMITE<br />49<br />REDUIRE<br />Les produits sont disponibles en grandes et moyennes surfaces, en périphéries des villes<br />
  50. 50. Variable 4PRIX<br />50<br />REDUIRE<br />Le prix au kilogramme est largement inférieur à celui d’un détaillant<br />
  51. 51. Variable 5QUALITE<br />51<br />AUGMENTER<br />CHARAL est évalué à un haut niveau par 60 millions de consommateurs<br />
  52. 52. Variable 6MARQUE<br />52<br />CRÉER<br />CHARAL a créé la première marque de boucherie, il y a 25 ans<br />De forts investissements marketing ont été réalisés constamment depuis<br />
  53. 53. Variable 7PRODUIT CONDITIONNE<br />53<br />CRÉER<br />Les produits sont conditionnés<br />
  54. 54. Une courbe de valeurfocalisée et divergente<br />54<br />
  55. 55. 55<br />Les 3 cercles de non-clients<br />
  56. 56. Les non-clients imminents<br />56<br />Pour les personnes qui trouvent les steaks trop gras et trop copieux<br />3% de matières grasses et 100 grammes<br />
  57. 57. Les non-clients anti<br />57<br />Pour ceux qui ne vont jamais chez le boucher<br />Pour ceux qui ne font pas la cuisine<br />Produits surgelés &/ou préparés<br />
  58. 58. Les non-clients inexplorés<br />58<br />Les amateurs de cuisines ethniques<br />Kebab et Fajitas<br />
  59. 59. 6 pistes pour créerun océan bleu<br />59<br />Le surgelé<br />Veau, porc, recettes<br />Cuisines du monde<br />
  60. 60. Pour réaliser une chose vraiment extraordinaire, commencez par la rêver. Ensuite, réveillez-vous calmement et allez d'un trait jusqu'au bout de votre rêve sans jamais vous laisser décourager.<br />Walt Disney<br />60<br />
  61. 61. Le cabinet Distriforce<br />Conseil, formation et enseignement<br />En stratégies innovantes<br />
  62. 62. Le cabinet<br />Distriforceest un cabinet en conseil en management, fondé en avril 1998, par François Cazals (gérant-majoritaire) et Benoît Domis<br />Champs d’expertise: conseil en stratégies innovantes<br />Spécialiste des stratégies d’innovation-valeur (stratégie océan bleu)<br />Stratégie marketing<br />Intégration des nouvelles technologies pour optimiser les performances<br />Références 2011:<br />Savéol, SFR, groupe Volkswagen France, Canon France, Afnor, Laboratoires Zambon, France Boissons (groupe Heineken), Macif, …<br />62<br />Site: Distriforce.fr<br />18/09/2011<br />
  63. 63. Nous suivre en ligne<br />Twitter: @distriforce<br />Blog: http://www.cazals.fr<br />18/09/2011<br />63<br />

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