Conferenza servizi giugno12

Conferenza dei Servizi 2012
Il Bilancio Sociale e
del Capitale Intellettuale
…verso il Bilancio di Sostenibilità

Carlo Favaretti
Udine, 19 Giugno 2012 Direttore Generale
CONFERENZA DEI SERVIZI 2012 © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 1

Il terzo Bilancio Sociale e del Capitale
Intellettuale
…verso il Bilancio di Sostenibilità
Azienda Ospedaliero – Universitaria “Santa Maria della Misericordia” Udine

Rappresenta un momento centrale di rendicontazione dell’Azienda per

• le relazioni con i portatori d’interesse

• la responsabilità professionale

• la verifica della sostenibilità della spesa


Organi aziendali

Nucleo di

Organismi
Valutazione/
Organismo
Organo di
Direttore Generale Indirizzo
Indipendente
di
Valutazione

Collegio
Staff Sindacale

Consiglio dei Direttore Sanitario Direttore
Sanitari Amministrativo

Regione
ASS
Dipartimento di AOU
Dipartimento Dipartimento
Organizzazione dei Amministrativo Tecnico AO
Organigramma
Servizi Sanitari
IRCSS

Aziendale Dipartimento
Oncologia
Dipartimento
Neuroscienze
Dipartimento
Cardiotoracico
Dipartimento Medicina
Trasfusionale di area
Vasta
Dipartimento
Servizi Condivisi

Dipartimento Dipartimento Dipartimento Dipartimento Materno
Chirurgia Generale Medicina Anestesia e Infantile
Specialistica Specialistica Rianimazione

Dipartimento Dip . Medicina di Dipartimento Dipartimento
Diagnostica per Laboratorio Medicina Interna Chirurgia Generale
Immagini

Collegio di
Direzione


Breve sintesi delle attività svolte nel
2011
Le indicazioni da rispettare
Il 2011 è stato un anno di grandi impegni, specialmente per
rispondere alle indicazioni regionali in previsione:

•della realizzazione delle politiche sanitarie e gestionali, con
particolare attenzione ai progetti di Area Vasta;

•del conseguimento degli obiettivi economici;

•della riorganizzazione delle Strutture Operative, propedeutica ai
trasferimenti nel nuovo ospedale;

•degli investimenti compiuti, in particolare quelli finalizzati all’avvio del
nuovo ospedale.


Breve sintesi delle attività svolte nel 2011
Il 2011 ha registrato, rispetto al 2010:

• una leggera riduzione del numero di dimessi e delle giornate di
degenza, in linea con il trend degli ultimi anni che vede un progressivo
spostamento delle attività meno complesse al regime ambulatoriale;
• il mantenimento della degenza media;
• il mantenimento della complessità dei ricoveri e dell’età media dei
pazienti trattati;
• un ulteriore lieve aumento dei ricoveri urgenti (quasi il 62% dei ricoveri
ordinari);
• un leggero incremento del tasso di occupazione dei letti per ricovero
ordinario;
• una ulteriore diminuzione complessiva degli accessi in Pronto Soccorso
(- 2632 accessi) e l’aumento della percentuale dei codici rossi e gialli
rispetto ai codici bianchi e verdi.


Breve sintesi delle attività svolte nel
2011
Provenienza dei pazienti
• sono leggermente aumentati percentualmente (0,1%) i ricoveri di
pazienti dell’Area Vasta Udinese;

• sono lievemente diminuiti i ricoveri di pazienti di altre province
della Regione;

• sono leggermente aumentati i ricoveri di pazienti provenienti da
altre Regioni.


Una giornata in Ospedale nel
2011
240

6

348

115

122

2801

145

5

5


Il Capitale Intellettuale
Il valore dell’Azienda, il suo capitale, non è formato solo dalle
strutture fisiche e tecnologiche e dal capitale finanziario, ma anche
dai beni cosiddetti intangibili.

Si tratta di beni non facilmente traducibili in termini finanziari, poiché
costituiti dalla qualità, dall’autorevolezza e dal prestigio delle
persone che vi lavorano e che si fondano sulle conoscenze, sui
valori e sulle abilità possedute, con forte orientamento
all’apprendimento continuo, non facilmente codificabili e
trasmissibili.


La Ricerca Aziendale


Il Coordinamento per la Ricerca

• Coordinatore Scientifico;
• Comitato scientifico: referenti scientifici dipartimentali;
• Segreteria scientifica;
• Segreteria amministrativa;
• Direttori Dipartimenti Universitari;
• Responsabile Ufficio Ricerca Università;
• Responsabile Unità di Valutazione della Tecnologia Sanitaria;
• Presidente Comitato Etico (osservatore).


Le finalità

•Arricchimento del patrimonio intellettuale.

•Miglioramento dell’attività assistenziale.

•Miglioramento dell’attività didattica.


Il Comitato Etico Indipendente
Comitato Etico Aziendale per le sperimentazioni cliniche nel triennio 2010-2013

dott. Antonio Di Chiara (Clinico) - Presidente
dott. Fabrizio Fontana (Direttore Sanitario, ex officio)
dott.ssa Maria Grazia Troncon (Farmacista, ex officio)
prof. Matteo Balestrieri (Clinico)
dott. Roberto Peressutti (Clinico)
dott. Enrico Vigevani (Clinico)
dott. Carlo Moreschi (Medico legale)
don Giovanni Del Missier (Bioeticista)
prof. Michele Morgante (Genetista)
prof. Massimo Baraldo (Farmacologo Clinico)
dott. Fabrizio Gangi (Medico di medicina generale)
dott. ssa Miriam Isola (Biostatistico)
dott. Giuseppe Montanari (Pediatra di libera scelta)
sig.ra Paola Onelli Pedile (Rappresentante del volontariato)
dott. Francesco Cavallo (Rappresentante del volontariato)
sig.ra Lucia Stroili (Infermiera)
sig.ra Sonia Piemonte (Infermiera )


Attività di ricerca in cifre: i progetti

Progetti di ricerca finalizzata: n.20

Progetti interreg: n.2

Sperimentazioni sponsorizzate ed osservazionali: n. 210

Sperimentazioni volte al miglioramento della pratica clinica: n.198


Comitati/Gruppi/Commissioni attivi in
azienda
In Azienda sono attivi i seguenti Comitati e Gruppi di lavoro che perseguono finalità
specifiche nella gestione di particolari tematiche, quali:
Comitato Aziendale Buon Uso del Sangue

Comitato Aziendale Ospedale Senza Dolore

Comitato Aziendale per la Documentazione Sanitaria

Commissione Aziendale Buon Uso dei Farmaci

Commissione Dispositivi Medici

Gruppo di Lavoro Piano Investimenti

Gruppo per il Coordinamento del Programma di Prevenzione e Controllo del Rischio Infettivo

Gruppo Operativo per il Miglioramento Continuo della Sicurezza di Pazienti e Operatori

Comitato Tecnico HPH (Health Promoting Hospitals) e Gruppo di Lavoro HPH

Per ciascun gruppo sono stati stabiliti formalmente i componenti, nonché definite le funzioni
specifiche in relazione all’ambito di interesse.


Accreditamenti – Certificazioni vigenti
Accreditamenti – Certificazioni Vigenti
Riconoscimenti/premi ricevuti nel periodo di rendicontazione (2011)
 Aziendale
 Dipartimento di Medicina Trasfusionale
 SOC Clinica Ematologica
 SOC Nefrologia, Dialisi e Trapianto di Rene
 SOC Oncologia
 Formazione


Accreditamento Istituzionale 2011
Superate le visite di accreditamento/certificazione per i seguenti programmi:
• Centro Nazionale Trapianti, Centro Nazionale Sangue,
Dipartimento di CRS, CRT (Conformità standard IBMDR e normativa
Medicina nazionale per donazione cellule e tessuti)
Trasfusionale • European Federation for Immunogenetics (EFI)

• Centro Nazionale Trapianti, Centro Nazionale Sangue,
CRS, CRT (Conformità standard IBMDR e normativa
nazionale per donazione cellule e tessuti)
SOC Clinica • Centro Nazionale Trapianti e Centro Nazionale Sangue
Ematologica (Conformità Programma Trapianto Cellule Staminali
Emopoietiche)
• Joint Accreditation Committee ISCT-EBMT (JACIE)


Accreditamento all’eccellenza 2011

• Prosecuzione del processo di miglioramento continuo.

• Monitoraggio costante degli indicatori sugli standard
Joint Commission
indicati dal programma.
International

• Preparazione al riaccreditamento previsto nel mese di
dicembre 2013.


Rischio clinico
Approcci utilizzati per la gestione del rischio
L’Azienda Ospedaliero-Universitaria “Santa Maria della Misericordia” di Udine
adotta un sistema di gestione della sicurezza dei pazienti che si basa sui principi e
sui valori legati alla centralità del paziente, formalmente esplicitati all’interno
dell’Atto Aziendale.
Il modello gestionale è stato sviluppato armonizzando le istanze provenienti da:
•indicazioni e Raccomandazioni del Ministero della Salute sulla sicurezza del
paziente;

•programma regionale del Friuli Venezia Giulia relativamente alla linea di Sicurezza
e Governo Clinico;

•standard di qualità e di sicurezza del paziente indicati nel manuale di
accreditamento Joint Commission International (JCI).


Comunicare con l’Ospedale
Facilitare gli scambi: un impegno costante


Facilitar e gli scambi: un impe gno
costante
• Carta dei Servizi

• Mediazione culturale

• Qualità percepita - Focus group

• Audit Civico

• Segnalazioni e reclami


Car ta dei ser vizi
L’Azienda ha curato in modo particolare la comunicazione relativa all’offerta
di servizi, alle modalità di fruizione e agli impegni, attraverso gli strumenti
modulari che compongono la Carta dei Servizi.

Tutte le strutture hanno predisposto, aggiornato e distribuito le proprie:
•informazioni per il ricovero;
•informazioni per l’accesso ambulatoriale;
•Carta degli Impegni.

A livello aziendale sono stati predisposti, aggiornati e distribuiti:
•Carta dei Servizi aziendale;
•“Guida rapida”;
•Carta dei diritti e dei doveri dei pazienti e dei familiari.


Carta dei servizi
Sono stati prodotti:
• n.11 Fogli Informativi;
• n.10 Carte degli Impegni;
• n.1 depliant “screening combinato del primo trimestre”;
• n.1 opuscolo “Note informative per l’utente TAC-PET”;
• n.1 opuscolo “Informativa per cittadini stranieri” (in 4 lingue);
• n.1 opuscolo Carta dei Servizi Aziendale (anche versione inglese);
• n. 2 aggiornamenti della “Guida rapida all’Ospedale” (anche in versione
inglese).
Aggiornato tutto il materiale informativo e di Promozione della Salute
prodotto l’anno precedente.


Mediazione cultur ale
Nel 2011 è stata assicurata l’attività di mediazione culturale in tutta
l’Azienda:

•Sono state realizzate n. 995 ore di mediazione, prevalentemente su
chiamata.

•L’attività di mediazione è stata richiesta da n. 45 strutture.

•Sono stati coinvolti i mediatori di n. 25 lingue.

•I costi sostenuti sono pari a €27.596 con contributo regionale di
€15.783


Mediazione culturale
• L’utilizzo dei mediatori culturali conferma la prevalenza nell’area
materno infantile di utenti stranieri.

• Altre aree interessate sono: pronto soccorso e medicina
d’urgenza, diabetologia, anestesia e rianimazione 1, cardiologia,
ortopedia e clinica ortopedica.

• Gli interventi hanno riguardato prevalentemente la fase
anamnestica e l’informazione per procedure o terapie (es. dialisi
peritoneale).

• Nella programmazione della dimissione i contenuti salienti hanno
riguardato l’educazione terapeutica e le indicazioni relative al post
ricovero.


Qualità per cepita – focus g r oup 2011
Individuate tre tematiche da sottoporre a rilevazione della qualità percepita
attraverso focus group:

• Il punto di vista degli utenti in merito al trattamento del dolore in
ospedale
• acuto post-operatorio
• cronico

• Il punto di vista delle mamme straniere in merito alla qualità del
percorso nascita (completa quello con le mamme italiane).

•Il punto di vista delle utenti in merito al percorso diagnostico terapeutico
della patologia della mammella.


Focus group – trattamento del dolore
acuto post-operatorio: il punto di vista
degli utenti
Aspetti positivi Aspetti da migliorare
Ottime le modalità attuali di trattamento del dolore Comunicazione medico -
rispetto al passato. paziente nel post-operatorio:
informazioni sull’intervento
Tempestivo l’intervento ed efficace il trattamento.
chirurgico da parte del
Buone le informazioni ricevute e la modalità di chirurgo che lo ha eseguito.
acquisizione del consenso informato.
Concordanza sull’efficacia del trattamento a
prescindere dall’intensità del dolore percepito
individualmente.

Il tipo di trattamento può tranquillizzare chiunque
sia in attesa di intervento chirurgico


Focus group – trattamento dolore cronico: il
punto di vista delle utenti con patologia
reumatologica
Buona attenzione, professionalità e Apertura a nuovi approcci al trattamento
comunicazione interna all’équipe farmacologico del dolore e a nuove modalità
medica. di somministrazione alternative alla pompa
d’infusione.
Continuità nei diversi accessi: tutti i
medici sempre informati sulla situazione Raccordo con gli specialisti di discipline
clinica e sull’andamento della terapia. correlate.
Positivo il servizio anche nel confronto Definizione di tempi e spazi per una
con esperienze precedenti o con altre informazione sistematica non estemporanea.
sedi.
Orientamento delle scelte terapeutiche non
Lodevole la disponibilità e solo alla riduzione del dolore, ma anche al
professionalità del personale mantenimento di un’accettabile qualità di vita
infermieristico. e un’adeguata capacità lavorativa.


Focus group – percorso senologico: il
punto di vista delle utenti
Fase diagnostica In generale
Positive organizzazione e tempistica. Disomogeneità dei due percorsi.
Rapidità nella presa in carico. Modalità di comunicazione della diagnosi.
Comunicazioni tra le fasi: interne alle diverse
Fase trattamento chirurgico aree e tra l’ospedale e il territorio.
Buona professionalità di medici e Qualità e diffusione del materiale informativo
infermieri. di supporto.
Buone informazioni cliniche.
Fase trattamento oncologico Fase trattamento oncologico
Buona professionalità di molti medici Organizzazione della sequenza
Buone informazioni cliniche. visita/prelievo/ciclo, nella fase di trattamento.
Ottima qualità dell’assistenza Mancanza di un referente (case manager).
infermieristica.


Focus group – percorso nascita: il punto
di vista delle mamme straniere
Fase pre-ingresso Fase ricovero
Ottimo il passaggio e la continuità tra distretto e ostetricia. Numero e qualità di
Fase ricovero informazioni su aspetti
Molto apprezzato il supporto e il contatto fisico durante il relativi ai trattamenti.
travaglio e il parto. Modalità di raccolta del
Qualificata e rassicurante la presenza del neonatologo. consenso informato.
Elogiato il personale medico e ostetrico dal punto di vista Consegna di materiale
professionale e relazionale. informativo.
Apprezzati continuità e coordinamento dell’assistenza.
Fase post-dimissione
Facilità di contatto con la neonatologia.

Consiglierebbero la struttura ad altre gestanti


Audit Civico 2011
L’Azienda ha promosso, attraverso le organizzazioni civiche, la
valutazione da parte dei cittadini della qualità delle prestazioni
dell’ospedale.

Con l’iniziativa si è inteso dare forma concreta alla centralità del punto
di vista del cittadino favorendone l’empowerment.

L’analisi e la valutazione civica consentirà la costruzione di piani di
miglioramento condivisi con i cittadini.

I dati del monitoraggio e della verifica degli esiti permetteranno la
realizzazione di politiche condivise.


Audit Civico 2011
Con l’Audit Civico sono state valutate le componenti:
2.Orientamento al cittadino.
3.Impegno dell’azienda in politiche di particolare rilievo.
4.Coinvolgimento delle organizzazioni civiche nelle politiche aziendali.

Le componenti sono state esplorate attraverso 12 fattori e 380 indicatori.

L’audit civico è stato realizzato in 25 strutture dell’Azienda comprese
le sedi di Cividale e Gemona:
•n. 22 nuove valutazioni;
•n. 3 rivalutate su richiesta della parte civica.


Le segnalazioni 2011
Motivo della segnalazione

Motivo della Quantità %
segnalazione
Reclamo 484 67
Segnalazione 20 3
Suggerimento 16 2
Elogio 199 28
Totale 719 100


Le segnalazioni 2011
Macro categorie dei reclami


Reclami anno 2011
Frequenza principali contenuti


Alcune iniziative di miglior amento nel
2012
• Riorganizzazione dell’attività di accettazione e prenotazione delle analisi
cliniche per ridurre i tempi di attesa necessari all’espletamento delle procedure;

• introduzione di un sistema di gestione delle attese che faciliti l’accesso a
percorsi e attività differenti;

• miglioramento del processo di erogazione degli esami di laboratorio
dall’accettazione al ritiro del referto, per una maggiore certezza nella data di
consegna dei referti;

• interventi per sviluppare nel personale maggiore competenza comunicativa nei
rapporti con l’utenza;

• miglioramento della gestione da parte del personale delle informazioni relative a
servizi, prestazioni e cambiamenti;

• regolazione dell’accesso telefonico per rendere funzionale ed efficace la
risposta.

Il Valore per l’Utente
Le ricadute dell’attività sull’utente


I Tempi di attesa sono influenzati da :

• Contesto demografico, specie in relazione all’invecchiamento della
popolazione.
• Appropriatezza della domanda.

• Erogatori, nel senso di efficienza dell’organizzazione e aumento del
numero delle prestazioni erogate.
• Pazienti con riferimento agli aspetti clinici, socio-economici o soggettivi
che determinano attese di prestazioni.
• Tipologia di prestazione e necessità di ricorrere a specifiche tecnologie
o professionalità.
• Sistema Regionale e Risorse Economiche disponibili.


Azioni per governare i tempi di attesa
Sono state avviate azioni volte a:

• sensibilizzazione dei medici sull’ appropriatezza prescrittiva;
• verifica dell’ appropriatezza prescrittiva e del rispetto dei protocolli di
priorità individuati;
• implementazione di un sistema di prenotazione Regionale;
• definizione annuale delle quote di attività che devono essere assicurate
da ogni erogatore;
• pubblicazione nel sito internet Aziendale delle prestazioni erogate;
• monitoraggio dei tempi di attesa.


Azioni per governare i tempi di attesa
Dal 2007 è attivo un sistema di organizzazione delle prestazioni basato sulla
priorità clinica, concordato con i vari attori/erogatori.
Alle prestazioni prioritarizzate nel 2008-2010, nel 2011 si sono aggiunte:
Visita Chirurgia vertebro-midollare
Densitometria ossea
Elettromiografia
Risonanza Magnetica della colonna

Per il 2012 è prevista la prioritarizzazione di:
•Intervento di cataratta
•Ecografia capo-collo
•Visita gastroenterologica
•Visita dermatologica
•Visita ortopedica


Dall’analisi dei tempi registrati in Area Vasta Udinese nelle giornate indice
del 2011, per tutte le prestazioni traccianti di specialistica ambulatoriale e
di ricovero sono stati soddisfatti i criteri definiti a livello regionale, relativi
ai tempi ed al numero delle sedi.

Per alcune criticità (ecografia capo-collo, RM encefalo, cataratta e
endoscopia digestiva) le Aziende di Area Vasta hanno adottato iniziative
per prevenire il superamento dei tempi massimi.

Le Aziende hanno definito una procedura da attivare in caso di mancato
rispetto dei tempi d’attesa massimi garantiti in Area Vasta per le
prestazioni di visita cardiologica e ecografia addominale.


Il monitoraggio dei tempi di attesa
Sono stati prodotto materiali informativi (depliant rivolti ai cittadini e al
personale)

È stato contestualmente attivato un monitoraggio per la verifica della
qualità delle prescrizioni specialistiche.


Tempi di erogazione
prestazioni
ambulatoriali


Pubblicazione delle prestazioni
erogate nel sito aziendale

Abbiamo attivato un monitoraggio
trimestrale con accesso via
internet.
Con il seguente link è possibile
accedere alle prestazioni e tempi di
attesa.

http://www.ospedaleudine.it/stc/nuovosito/servizi/prestazioni.asp?Style=


Il Valore per l’Utente – Accedere
all’Ospedale
Abbattimento delle barriere architettoniche
 Completata la progettazione di un nuovo percorso ciclo-pedonale
di collegamento degli accessi di Via Chiusaforte con il Nuovo
Ospedale.

 Destinate le risorse per la riqualificazione funzionale della
dotazione ascensori del Padiglione n. 4, concluso intervento per
l’adeguamento dell’impianto montaletto utilizzato anche da utenti
con disabilità motorie (Padiglione n. 2).


all’Ospedale
Parcheggio e viabilità
 È stata effettuata una “Indagine sugli spostamenti casa-lavoro dei
dipendenti” utilizzata per una prima individuazione di interventi
finalizzati al decongestionamento dell’area ospedaliera e delle
zone circostanti.

 In area ospedaliera attualmente sono presenti n.1.200 posti auto.

 La previsione finale è di n. 2.500 posti auto.


all’Ospedale
Accessibilità e Sicurezza
• Sono stati censiti tutti gli accessi presenti in area ospedaliera,
contrassegnandoli tramite un codice riportato su apposita segnaletica
per l’utenza.

• È stato avviato il Piano Programma per il miglioramento della
sicurezza antincendio delle strutture ospedaliere (padiglione n.1,
padiglione n.5, padiglione n.7, padiglione n.8).


Il Capitale Umano
Il valore delle relazioni


Il Capitale Relazionale
La semplificazione dei processi e delle procedure rappresenta un fattore
che può migliorare i rapporti con l’utenza.

La semplificazione incide sugli utenti:
•direttamente, semplificando il loro rapporto con l’Azienda;
•indirettamente, migliorando l’outcome finale e la percezione della qualità
del servizio.
La semplificazione, assieme alla standardizzazione delle procedure,
riduce il rischio di errore umano, ottimizzando i costi e migliorando il
clima interno.


Gestione e valutazione delle
competenze e della performance
individuale.
• L’Azienda ha introdotto il sistema della gestione delle risorse umane
utilizzando il modello delle competenze. Sono stati individuati i profili
di ruolo e le job description per tutte le figure professionali previste in
Azienda. Si è così introdotto uno strumento indispensabile per
selezionare – valutare – formare e sviluppare la performance
attraverso il miglioramento della qualità del personale.

• Tutto il personale dal 1° Gennaio 2010 è soggetto ad una
valutazione annuale delle prestazioni individuali, mediante la
rilevazione del raggiungimento degli obiettivi individualmente
assegnati e la valutazione dei comportamenti professionali.


Comitato Unico di Garanzia

L’Azienda Ospedaliero-Universitaria “Santa Maria della Misericordia” di
Udine ha costituito il proprio “Comitato Unico di Garanzia per le pari
opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le
discriminazioni” (CUG), ai sensi dell’art. 21 della legge 4 novembre 2010
n. 183.


Comitato Unico di Garanzia
• Il Comitato Unico di Garanzia esercita compiti propositivi, consultivi
e di verifica per contribuire alla realizzazione di un ambiente di
lavoro improntato al benessere organizzativo e all’assenza di ogni
discriminazione, attraverso la promozione della cultura delle pari
opportunità di genere e le pari opportunità per tutti; la promozione
del rispetto della dignità della persona, prevenendo e contrastando
ogni forma di discriminazioni dovute non soltanto al genere, ma
anche all’età, alla disabilità, all’origine etnica, alla lingua, alla razza
e all’orientamento sessuale.

• È composto in modo paritetico da dipendenti dell'amministrazione e
dalle organizzazioni sindacali più rappresentative a livello di ente.


Dotazione di personale al 31.12.2011

Consistenza 2009 2010 2011
del
Personale in
unità di Dirigenti medici 622,08 612,19 634,22
lavoro
Dirigenti Professionali 6,00 5,00 5,00
equivalenti
Dirigenti sanitari non medici 52,40 47,00 45,70
Dirigenti tecnico amministrativi 16,00 16,00 16,00
Personale professionale 4,00 4,00 3,00
Personale sanitario 1853,41 1830,52 1837,49
Personale tecnico amministrativo 533,92 500,83 484,17
Personale tecnico dell'assistenza 652,22 647,31 644,75

Totale personale 3740,03 3662,85 3670,33


Personale per genere
Prevale il genere femminile (73,71%), concentrato soprattutto nelle aree
sanitarie e tecnico assistenziali.

CONFERENZA DEI SERVIZI 2011

Età del personale

Fasce Età %
22-31 10,16
32-41 28,61
42-51 36,20
52-61 23,61
62-72 1,42
Totale 90,75

CONFERENZA DE

Età del personale suddivisa per genere
Le donne sono in media più giovani dei colleghi uomini.
Nella fascia di età inferiore ai 52 anni si colloca il 79,08% delle donne e
solo il 63,44% degli uomini.

CONFERENZA DE

Anzianità di servizio

Anzianità personale %
0-5 637 16,73
6-15 1493 39,22
16-20 590 15,50
>20 1087 28,55
Totale 3807 100


Personale a tempo determinato al
31.12.2011
Totale persone n. 187 - pari al 4,91% del totale del personale
(nel 2010 erano n.144)


Personale con
Personale in part- % Personale in
rapporto di lavoro
time Personale Totale part-time su totale
part-time (2011)
Dirigenti medici 8 637 1,3%
Dirigenti
Professionali 0 5 0,0%
Dirigenti sanitari
non medici 1 46 2,2%
Dirigenti tecnico
amministrativi 0 16 0,0%
Personale
professionale 0 3 0,0%
Personale sanitario 367 1938 18,9%
Personale tecnico
amministrativo 57 498 11,4%
Personale tecnico
dell'assistenza 74 664 11,1%
Totale personale 507 3807 13,3%

13,3% del personale opera con rapporto a tempo parziale
96,65% dei part-time riguarda personale femminile
I part-time sono diminuzione di n. 18 unità rispetto al 2010


Personale appartenente alle categorie protette (86 persone)
rappresenta il 2,26% del totale del personale.


Turn-over personale
Per cause

Nel corso del 2011 sono state assunte n. 190 persone
(n. 117 a tempo determinato e n. 73 a tempo indeterminato)
Le cessazioni sono state in totale n. 190:
n.48 quiescenza
n.34 dimissioni volontarie
n.15 fine incarico
n.29 inidoneità
n.50 passaggi ad altre amministrazioni
n.14 per altre cause


Turn-over personale
Per ruoli professionali

Assunzioni e Assunzioni Cessazioni
cessazioni del Tempo Tempo Tempo Tempo
personale (2011) determinato Indeterminato Totale determinato Indeterminato Totale
Dirigenti medici 34 20 54 5 27 32
Dirigenti Professionali 0 0
Dirigenti sanitari non medici 2 2 3 3
Dirigenti tecnico
amministrativi 1 1 1 1
Personale professionale 0 1 1
Personale sanitario 67 27 94 24 69 93
Personale tecnico
amministrativo 1 7 8 3 22 25
Personale tecnico
dell'assistenza 12 19 31 3 32 35
Totale personale 117 73 190 36 154 190


I provvedimenti disciplinari

2010 2011

Procedimenti
25 38
disciplinari Esito sfavorevole
per il dipendente
Procedimenti
Archiviati 15 6
disciplinari

Pendenti per
3 1
procedimento
penale in corso


Il capitale intellettuale
Lo sviluppo del Capitale umano:

• Attività di formazione
333 corsi di formazione ( in 753 edizioni)
90.000 crediti ECM acquisiti ( 25.10 crediti ECM/dipendente)
18.675 partecipanti

• Costi della formazione
€ 453.500 (formazione in sede e fuori sede).


Il capitale intellettuale
 formazione relativa alla sicurezza dei lavoratori e dei pazienti
 (es.: antincendio, rianimazione RCP di base, prevenzione nella
movimentazione manuale dei carichi, protezione radiologica );
 formazione strategica
(implementazione e supporto dei processi di budgeting, valorizzazione
delle risorse umane in azienda; sviluppo del sistema di internal audit);
 formazione clinico assistenziale e di supporto gestionale
 (es.: trasversale: dolore, buon uso del sangue, gestione dei farmaci, qualità
della documentazione clinica; afferente alle varie discipline mediche: corsi
avanzati di area clinica in tema di radiologia interventistica, chirurgia
laparoscopica e robotica, traumatologia ai quali si aggiunge un intensa
attività congressuale (42 convegni/congressi realizzati nel 2011);
 formazione relativa a competenze trasversali alle professioni
(etica, metodologia della ricerca, uso delle banche dati scientifiche,
informatica, inglese)


Il Capitale della Sicurezza


Tutela della Salute e Sicurezza dei
Lavoratori
2.204 dipendenti visitati ( 62 % sul totale)

840 indicazioni preventive formulate ( 38 % sul totale)

1403 soggetti formati sui rischi lavorativi generici e specifici

412 studenti, specializzandi e frequentatori contattati con indicazioni preventive rivolte alle
future scelte professionali

49 documenti di valutazione di rischio aggiornati

25 valutazioni dei possibili rischi da interferenza con varie ditte operanti presso la struttura
ospedaliera
5 partecipazioni a convegni, congressi con particolare riferimento al sistema di gestione
della sicurezza ed allo stress lavoro-correlato e benessere organizzativo

164 interventi di counselling breve rivolti alla disassuefazione del fumo


Il Capitale Finanziario
Come spendiamo le risorse assegnate



Fonti di finanziamento

1) dal Fondo Sanitario Regionale;
(parte dei contributi d’esercizio e mobilità regionale)

2) dalla mobilità extraregionale;

3) da contributi da soggetti pubblici e privati;

4) da entrate proprie aziendali.


Distribuzione percentuale risorse correnti anno 2011
(Totale-Gestione ospedaliera e DSC)


Distribuzione percentuale risorse correnti anno 2011
(Gestione ospedaliera)


Gli impieghi correnti

Anno 2011: Costi totali della produzione circa 460 mln
2011

di cui:

193 mln di costi del Personale
(che vengono restituiti alla Comunità come Stipendi degli
Operatori)


Distribuzione percentuale costi della produzione anno 2011
(Totali – Gestione Ospedaliera e DSC)


Distribuzione percentuale costi della produzione anno 2011
(Gestione ospedaliera)


Costi della produzione - Acquisto beni/servizi per ambito territoriale
anno 2011


Le Risorse per investimenti in Conto Capitale

• sono finanziamenti destinati alla copertura di oneri di natura
pluriennale;

• sono spese di investimento.

Provengono essenzialmente dalla Regione (oltre il 90%), da altri Enti
pubblici e da donazioni e lasciti di soggetti privati.


Risorse disponibili per investimenti

Tipologia risorsa Anno 2011 Anno 2010 Anno 2009

Contributi da Regione indistinti 19.689.700 97,1% 12.773.348 42,5% 14.786.000 96,4%

Contributi da Regione finalizzati a particolari 86.304 0,4% 16.588.837 55,2% 138.367 0,9%
progetti

Contributi da altri Enti Pubblici 0 0,0% 0 0,0% 200.000 1,3%

Contributi da privati associazioni e/o 499.532 2,5% 663.697 2,2% 221.000 1,4%
donazioni
Totale 20.275.536 30.025.882 15.345.367



Le Risorse per investimenti in Conto Capitale

Le Risorse per investimenti in Conto Capitale sono diminuite dal 2010 al
2011 di circa 10 mln;

nel 2010 sono state acquisite attrezzature sanitarie per un valore di 11,9
mln.



Investimenti - Acquisto beni/servizi per ambito territoriale anno 2011

TITOLO DELLA PRESENTAZIONE © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 78


Riclassificazione Economica

La riclassificazione del Conto Economico a valore aggiunto misura la
ricchezza prodotta dall’Azienda nell’esercizio con riferimento agli
Stakeholders che partecipano alla sua distribuzione;

Il processo di calcolo riclassifica i dati del Conto Economico in modo da
evidenziare la produzione e la successiva distribuzione dello stesso.



Ripartizione Valore Aggiunto anno 2011

Remunerazione Risorse Umane 193.860.091

Remunerazione della Pubblica Amministrazione 12.259.470

Valore non ripartibile (risultato economico) 67.881

Valore aggiunto globale netto 206.187.442



La quota non ripartibile destinata all’Azienda, quale interlocutore
autonomo, è diretta alla conservazione e all’incremento del
patrimonio.

Tale quota verrà destinata, salvo diversa disposizione regionale,
alla realizzazione degli investimenti.


Remunerazione risorse umane 2011 -2010


Nuove Opere


Le Nuove Opere
Nuovo centro dialisi “ ing. Morelli de Rossi” € 3.000.000 Donazione
privata
(lavori affidati) € 1.100.000
Asilo Nido Aziendale
€ 1.557.000
(lavori affidati)
Adeguamento funzionale Chiesa, Canonica e recupero spazi
per sala Polifunzionale. € 1.160.000
(lavori affidati)
Ristrutturazione Pad.7 Petracco – 1° lotto
Adeguamento spazi per Ostetricia e Ginecologia € 1.140.000
(progettazione preliminare in corso)
Ristrutturazione Pad.8 Nuove Mediche – 1° lotto
Adeguamento spazi 1° piano € 4.130.000
(progettazione preliminare in corso)
Cardiologia - Ristrutturazione dei locali di Emodinamica
(lavori affidati e procedure per l‘acquisizione dei nuovi € 1.313.000
angiografi concluse)
TOTALE € 13.400.000


Il capitale Infrastrutturale

Concessione di costruzione del Nuovo
€ 109.000.000
Ospedale

€ 125.000.000
Concessione di costruzione e gestione della
(di cui € 24.210.000
nuova centrale tecnologica, CLS, ect.
finanziamento pubblico)

TOTALE € 234.000.000


Sistema di controllo interno - Internal
Audit
Il Sistema di Controllo Interno è inteso come "l’insieme delle regole, delle
procedure e delle strutture organizzative volte a consentire, attraverso un
adeguato processo di identificazione, misurazione, gestione e monitoraggio
dei principali rischi, una conduzione dell'impresa sana, corretta e coerente
con gli obiettivi prefissati“.

L’Internal Audit è una delle funzioni del CONTROLLO INTERNO.
Esercita un’attività indipendente ed obiettiva di “assurance” e consulenza,
finalizzata al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza
dell’organizzazione. Supporta l’organizzazione nel perseguimento dei propri
obiettivi tramite un approccio professionale sistematico, che genera valore
aggiunto in quanto finalizzato a valutare e migliorare i processi di controllo,
di gestione dei rischi e di Corporate Governance.

Processo di gestione del rischio
L’implementazione di un processo sistematico di Gestione del Rischio
permette di migliorare le capacità di governo dell’azienda.

Processo di Stabilire un processo di
Gestione del Rischio
Gestione del
Rischio

Valutare i rischi

Informazioni Sviluppare strategie
Migliorare a supporto •Eliminare
continuamente le delle •Ridurre
capacità decisioni •Trasferire

Monitorare la Creare/implementare
performance le azioni definite


Sistema di controllo interno

Gli obiettivi del sistema di controllo interno:

• Efficienza ed efficacia dei processi aziendali.

• Attendibilità e integrità delle informazioni contabili e gestionali.

• Salvaguardia del patrimonio.

• Conformità dell’attività dell’impresa alla normativa vigente, alle
direttive e alle procedure aziendali.


La gestione dei rifiuti


La gestione dei rifiuti
In ospedale è attiva la raccolta differenziata dei rifiuti.

Nel 2011 sono stati smaltiti con il metodo della termodistruzione:

KG 1.551.766,09 di rifiuti sanitari

di cui:

KG 1.512.745,09 rifiuti sanitari pericolosi

KG 42.021 rifiuti sanitari non pericolosi


Raccolta differenziata rifiuti

imballaggi carta e cartone 163.810,00
imballaggi in plastica 49.777,00

imballaggi in legno 43.270,00
Totale Anno 2011
imballaggi in vetro 10.669,00

KG 457.630,00 carta e cartone 149.610,00

avviati al recupero metallo 6.620,00

rifiuti ingombranti 21.240,00
rifiuti urbani non differenziati 12.634,00


Sicurezza/Security
 È stato aggiornato il documento dei rischi di incendio.

 Sono state affidate le funzioni di presidio e controllo delle strutture
aziendali ad una ditta esterna in modo da integrare e completare il
sistema della sicurezza con le linee attive in azienda.

 Il servizio di vigilanza e sorveglianza prevede un servizio di ronda
presso tutta l’area ospedaliera incluse le aree attive del nuovo
ospedale e di piantonamento fisso svolto da guardie giurate armate
dalle ore 20.00 alle ore 7.00.

 È operativo un servizio di collegamento anti intrusione e antincendio
dei magazzini scorte varie e farmacia.


Proposta delle associazioni per Budget 2012


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