Valorisation des MDD Premium pour les Fruits et Légumes Biologiques

M. Guia David
M. LIKIBY Regis
M. FILSER Marc
Géant Casino Fontaine
21121 Fontaine-Les-Dijon
!
2013 / 2014
Étudiant :
Maître d’Apprentissage :
Tuteur Universitaire :
Magasin :
!
!
Session :
Licence Professionnelle de Commerce,
Option Distribution,
Mention Management de Rayon
Distrisup Management Dijon
VALORISATION DES MDD PREMIUM POUR LES
FRUITS ET LEGUMES BIOLOGIQUES

mention Management de Rayon
Distrisup Management / Dijon
Remerciements
!
Dans un premier temps, je tiens à remercier Monsieur FILSER, Professeur Agrégé de
Sciences de Gestion à l’Université de Bourgogne, ainsi que Madame ROSEC, responsable
des ressources humaines pour la branche supermarché du Groupe Casino, et Monsieur
TOURI, responsable des ressources humaines pour la branche hypermarché du Groupe
Casino, pour leur disponibilité tout au long de la conception de ce mémoire.
!
Mes remerciements s’étendent à l’encadrement de la licence DISTRISUP de Dijon, à savoir
Monsieur NOTEBAERT, Directeur des études et Maître de Conférences à l’Université de
Bourgogne, pour l’organisation de cette année de licence professionnelle.
Je remercie par la même occasion le corps enseignant et les intervenants pour leurs
enseignements.
!
Mes remerciements s’adressent également à Monsieur DEBRAY, directeur du magasin Géant
Casino de Fontaine-Les-Dijon, à l’encadrement ainsi que les collaborateurs pour leur accueil
au sein de l’établissement.
Un grand merci est adressé spécialement à mon équipe du rayon FLEG et à mon tuteur
Monsieur LIKIBY Regis qui m’a transmis son savoir-faire pendant cette année de licence.
!
Pour terminer, je n’oublie pas de remercier également les personnes qui m’ont accordé du
temps durant ce mémoire, et, qui ont eu la gentillesse de lire et de corriger mon travail.
!
Merci à toutes et à tous.
2013 / 2014Guia David

! Licence Professionnelle de Commerce,
PLAN!
Introduction ! p.1
!
I. Le Groupe Casino, passé et futur ! p.2
!
A. De la stratégie globale aux actions opérationnelles ! p.2
B. L’année 2013 en quelques chiffres ! p.4
C. Positionnement et stratégie nationale! p.5
D. Guerre des prix et parts de marché ! p.7
!
II. Géant Casino Fontaine-Les-Dijon ! p.9
!
A. Le Géant Casino de Fontaine-Les-Dijon ! p.9
B. Une offre de produit large et profonde ! p.11
C. Zones de chalandise, des clients dispersés ! p.12
D. La concurrence, un marché agressif ! p.15
III. Le rayon Fruits et Légumes ! p.16
!
A. La gestions du commerce ! p.16
B. Le management du rayon ! p.18
!
IV. L’analyse du marché Bio en France ! p.20
!
A. Le Bio, le local, le Premium un nouveau relais de croissance des distributeurs p.21
B. Crises de confiance et comportement d’achat ! p.23
!
V. Une étude empirique : comment les clients apprécient-ils les produits biologiques ? ! p.26
!
A. Méthodes de recherche ! p.26
!
1. Cadre de recherche et étude ! p.26
2. Elaboration du questionnaire ! p.27
3. Administration du questionnaire ! p.27
4. Analyse des résultats auprès des clients ! p.28
!
4.1 Analyse des clients ne consommant pas de produits biologiques ! p.28
4.2 Analyse des clients consommant des produits biologiques ! p.30
4.3 Les attentes des consommateurs de produits biologiques ! p.32
4.4 Le comportement du consommateur au sein du linéaire ! p.35
!
B. Conclusion des études menées ! p.37

! Licence Professionnelle de Commerce,
VI.Types de comportement d’achat ! p.38
!
A. Les modèles généraux de choix d’un rayon ! p.41
B. Créer un assortiment fonctionnel dans les fruits et légumes bio ! p.44
!
VII.Quelle communication adopter sur le point de vente ? ! p.46
!
VIII.Ré-implantation des produits Bio ! p.48
!
A. Modification de l’implantation ! p.48
B. Information sur le lieu de vente ! p.49
C. Résultats et analyses ! p.50
!
IX. Conclusion des actions menées ! p.52
!
A. Problèmes rencontrés ! p.52
B. Axes d’amélioration ! p.53
C. bilan ! p.53
!
Bibliographie, Webographie ! p.55
!
Table des annexes ! p.58
!
Annexes ! p.59

Depuis une dizaine d'années, la concurrence que se livrent les hypermarchés
comme les grandes enseignes du commerce spécialisé pousse les entreprises à des
changements leur permettant de réduire les coûts ou de mieux servir les clients, le but
étant d'acquérir un avantage comparatif par rapport aux autres entreprises du secteur.
Ce sont ces changements que les consommateurs recherchent afin de réaliser des
économies et gagner en pouvoir d’achat.
L’arrivée de nouveaux formats tels que le Drive ou l’e-commerce bouleverse le paysage
de la grande distribution et la pousse à innover toujours plus. Innover pour continuer de
gagner des parts de marché ou, comme dans la plupart des enseignes, tenter de la conserver et
de la valoriser.
La crise financière de 2008 frappant de plein fouet le pouvoir d’achat des ménages,
ceux-ci n’ont d’autre choix que de couper dans les dépenses ajustables que sont les courses
alimentaires. Le marché français étant en période de crise, des groupes de la grande
distribution ont décidé de trouver un relais de croissance que sont les pays émergents. C’est
notamment le cas du Groupe Casino.
Mais à l’heure où les pays émergents voient leur croissance se stabiliser, le Groupe
Casino décide de bousculer son offre commerciale sur le territoire français notamment en
procédant à une baisse de ses prix, ainsi qu’à des rachats d’enseignes et en développant le
format de la proximité très porteur.
C’est dans la branche hypermarché du groupe que le changement sera le plus
significatif. Au moment où le marché de la grande distribution est saturé en France, où
certaines voix estiment que l’hypermarché est mort en France, comment pouvons nous
redonner un souffle à ce format de point de vente ? Comment retrouver de la valeur dans la
grande distribution alors qu’une guerre des prix fait considérablement baisser les marges ?
!
A travers la présentation du Groupe Casino, de sa branche hypermarché et du point de
vente Géant Casino Fontaine, nous apporterons des pistes de réflexion utiles pour
redynamiser mais aussi faire évoluer le segment du Bio considéré comme un produit dit
« premium », relais de croissance sur un marché français pourtant en perte de vitesse.!

I. Le Groupe Casino, passé et futur
A. De la stratégie globale aux actions
opérationnelles
Le Groupe Casino (ou Casino Guichard Perrachon) est un groupe de distribution à
prédominance alimentaire Français et présent dans le monde, notamment dans les pays
émergents. Le Groupe, dirigé par Jean-Charles Naouri, est coté à la bourse de Paris et a pour
actionnaire majoritaire la société Rallye.
!
L’enseigne Casino a vu le jour en 1898, date à laquelle Geoffroy Guichard a ouvert la
première succursale de la Société des Magasins du Casino.
Trois ans après la création du Groupe, en 1901, les premiers produits de la marque Casino
voient le jour. Casino a ainsi lancé le concept, aujourd’hui omniprésent, de la marque du
distributeur (MDD).
!
En 1939, le Groupe gère ainsi un parc de 9 entrepôts et près de 2500 points de ventes.
Dans les années 1950, le Groupe Casino engage une politique de diversification de ses
formats et activités. L’ouverture du premier magasin en libre service (1948), du premier
supermarché Casino (1960), du premier hypermarché Géant (1970) et la création des
Cafétéria Casino (1967) se succèdent.
Vers la fin des années 1970, Casino envisage de s’exporter vers l’international en
s’implantant tout d’abord aux Etats-Unis.
En 1980, le Groupe décide de se recentrer sur son métier de distributeur, notamment pour
faire face à une concurrence de plus en plus présente et agressive, le but étant de renforcer sa
présence sur le marché français.
La prise de contrôle de la Cedis, ancienne société de distribution succursaliste implantée dans
l’Est de la France, et ses 18 hypermarchés Mammouth en 1985 a pour but de renforcer la
présence du Groupe dans le paysage des hypers Français. Les hypermarchés Mammouth, à
l’époque, avec 89 magasins, était la 3ème enseigne d'hypermarchés en France, derrière
Leclerc (298) et Carrefour (116). La concurrence présente sur le format des hypermarchés
était donc déjà très conséquente.

La solution optée par le Groupe Casino fut de prendre le contrôle des 18 Mammouth
acquis par le rachat de Cedis en 1985 puis de quitter la centrale d'achats affiliée Paridoc. Les
18 hypermarchés Mammouth, hérités du rachat de la Cédis, deviennent Géant Casino à partir
du 1er janvier 1990. Ce fut notamment le cas du Mammouth de Fontaine les Dijon.
!
En 1996, la société Spar France est créée. L’année qui suit voit Casino entrer dans le
capital de Monoprix-Prisunic. Avec la prise de contrôle des enseignes Franprix et Leader
Price, le Groupe Casino devient le premier distributeur parisien et dans le top de la grande
distribution en France.
À partir des années 1998 à 2002, le Groupe procède à un grand nombre d’acquisitions
d’entreprises internationales, notamment implantées en Amérique du Sud, en Asie et en
Europe.
Mais il se développe aussi dans des domaines d’activités stratégiques tels que les services
financiers et l’immobilier. Ainsi, en 2001, le Groupe Casino s’associe à Cofinoga pour créer
la banque du Groupe Casino. Du coté de l’immobilier, les parcs d’espaces commerciaux sont
gérés par la filiale du Groupe coté en bourse, « L’Immobilière Groupe Casino ». Les galeries
commerciales, elles, sont gérées par une autre filiale, Mercialys.
!
Aujourd’hui, le Groupe Casino réalise plus de 56 % du chiffre d’affaires à
l’international (R-A 2012), emploie plus de 318 600 collaborateurs dans le monde, favorise
l’emploi des jeunes (111 700 collaborateurs de moins de 30 ans), gère plus de 12 000
magasins dans le monde dont 9 457 en France. Le Groupe Casino est notamment le 1er
employeur privé au Brésil et en Colombie ainsi que N°1 du e-commerce en Colombie et N°2
au Brésil.
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B. L’année 2013 en quelques chiffres
Le Groupe Casino, en 2013, a réalisé une augmentation de son chiffre d’affaires de 15,9
% comparé à l’année 2012.
Il est intéressant de constater que l’enseigne Géant Casino, bien qu’en net stabilisation au
niveau du chiffre d’affaires, écoule énormément en volume pour arriver à la même valeur par
rapport aux années antérieures. Ce résultat prouve que la stratégie de baisse de prix initiée
par le Groupe est efficace. Après une année de baisse des prix, les effets bénéfiques de cette
stratégie commencent à se faire ressentir sur le comportement d’achat du client ainsi que sur
l’image prix de l’enseigne Géant Casino désormais compétitive.
Le chiffre d’affaires annuel 2013 est en progression de +15,9 % (48,6Mds€)
- Forte croissance à l’international (+11,9%), en particulier au Brésil.
- Progression des ventes totales en France de 5,7 % avec l’intégration de Monoprix et le
redressement de Géant.  
Répartition du chiffre d’affaires
Groupe
Autres
2 %
Asie
7 %
Amérique latine
51 %
France
40 %
Répartition du chiffre
d’affaires international
3 %
12 %
85 %
Amérique Latine Asie
Autre
Répartition du chiffre
d’affaires France
9 %
18 %
18 %
25 %
22 %
7 %
Proximité
L-Price / F-Prix
Géant
Monoprix
Supermarché
Autres

C. Positionnement et stratégie nationale
Le Groupe Casino est un des grands acteurs de la grande distribution française. Le
positionnement peut être résumé par le slogan du Groupe : « Nourrir un monde de diversité ».
L’entreprise stéphanoise s’efforce de répondre aux attentes des consommateurs en proposant
différents formats de points de vente, différentes gammes de produits au prix le plus juste.
!
En 2012 avec la prise de contrôle de Grupo Pão de Açúcar au Brésil
et l'accord conclu avec les Galeries Lafayette pour l'acquisition de 50% de
Monoprix, l'année marque le renforcement du profil du Groupe sur
les marchés à forte croissance et sur les formats les plus porteurs.
Le Groupe possède un réseau de plus 12 000 magasins (dont 9 450 en
France), est présent dans 8 pays, réalise un chiffre d’affaires de 41.971
milliards d’euros et emploie 318 600 collaborateurs.
Cette transformation du Groupe concrétise la mise en œuvre d'une
stratégie de développement qui repose sur une approche multi-format,
multi-enseigne et multi-canale ainsi que sur un modèle associant
commerce et immobilier. Face à un marché de la grande distribution dont les potentialités de
croissance sont limitées en France et en Europe, Jean-Charles Naouri, le patron du groupe
Casino, table depuis plusieurs années sur une stratégie d’internationalisation, en particulier
dans les pays émergents.
L’internationalisation des entreprises est une recherche de part de marché dans des
pays étrangers. Cette stratégie est appliquée par les grands groupes de la distribution. Les
stratégies plus communes pour les entreprises de la grande distribution à l’international sont :
l’investissement direct, les fusions- acquisitions, les « joint-ventures », les alliances
(partenariats), et les franchises. Pour l’internationalisation, les entreprises diversifient les
risques financiers et politiques pour obtenir une croissance rapide des activités sans un
engagement qui peut être trop coûteux et hasardeux. Selon le degré d’adaptation à la culture
et l’entrée au marché, l’entreprise doit choisir son niveau d’engagement pour son
implantation dans le nouveau pays.
!
Je crois aux
petits et moyens
formats
d'hypermarchés
qui constituent
l'épine dorsale
des centres
commerciaux.
-Jean-Charles Naouri
PDG du Groupe Casino

Avec les fusions-acquisitions, les entreprises s’ajoutent des connaissances relatives au
commerce, des caractéristiques du marché et/ou des techniques d’organisation. Certaines
acquisitions sont réalisées pour atteindre une position dominante sur le marché, pour réduire
la concurrence ou bien pour accroître le pouvoir de négociation de l’entreprise vis à vis des
fournisseurs, des clients ou bien des tiers.
Dans l’internationalisation, le rachat d’un concurrent à l’étranger permet d’acquérir une
position plus forte sur le marché, par exemple la Fusion de Promodès avec Carrefour qui lui a
donné le leadership dans le marché français, et une meilleure position internationale (2eme
place au niveau mondial). Cette dynamique permet d’accéder à une connaissance approfondie
du marché et de mettre en place un véritable partenariat avec les acteurs économiques locaux,
notamment en matière d’approvisionnements, en privilégiant les filières de production locales
(80 à 90 % des produits sont achetés sur place).
Cette stratégie est donc payante mais peut être sujet aux critiques.
Les marchés émergents découvrent des formats de points de ventes classiques de la grande
distribution tels que les hypermarchés ou les supermarchés. Avec l’émergence d’une nouvelle
classe sociale (les classes moyennes) disposant d’un pouvoir d’achats plus conséquent, c’est
un nouveau marché qui s’est ouvert pour le Groupe Casino.
!

Profitant de son savoir-faire logistique, de son effet d’expériences afin de réaliser des
économies d’échelle, le groupe Casino s’est imposé comme un acteur essentiel de la grande
distribution internationale. Même si son poids à l’étranger n’est pas aussi important que son
principal concurrent Carrefour, le chiffre d’affaires généré (60 % du CA total) y est très
primordiale.
!
Malgré tout, le marché Français reste le marché cible du Groupe Casino. Afin de rendre
plus attractives les enseignes du Groupe en France, une grande campagne de baisse de prix
s’est engagée durant l’année 2012-2013. C’est donc un re-positionnement qu’a entamé
Jean-Charle Naouri au niveau du Groupe Casino, le plaçant ainsi dauphin de Leclerc
dans le podium prix.
!
D. Guerre des prix et parts de marché
Une guerre des prix est une situation concurrentielle dans laquelle chacun des
protagonistes cherche à pratiquer les prix les plus bas, et réagit à chaque diminution de prix
des concurrents. Les guerres de prix étaient rares en Europe mais, depuis la crise économique
de 2008, une guerre de prix s’est engagée, initiée par le Groupe Casino, suivie par Carrefour
et Leclerc.
Les hypermarchés Géant Casino, eux, véhiculaient jusqu’à présent une image de prix assez
élevée. Récemment, Géant Casino a pris le parti de baisser considérablement ses prix. A tel
point que selon l’indice distriprix (Le web grande conso, 4 juin 2014), les prix des produits
MDD et premier prix sont moins chers chez Géant Casino que chez tout autre
distributeur.
Cependant, Géant Casino n’a pas de publicité offensive à ce sujet, et compte surtout sur
le bouche à oreille pour véhiculer cette nouvelle image prix. De ce fait, le changement des
mentalités sera lent et difficile. Aujourd’hui, même si les prix réels pratiqués des produits
MDD et PP sont plus bas chez Géant Casino, l’image prix bas reste la propriété des magasins
E. Leclerc grâce notamment à leur matraquage publicitaire. Le développement d’outils
permettant de comparer les prix tels que la suite d’outil internet et mobile « Qui Est Le
Moins Cher » fait entrer dans les esprits que Leclerc est le moins cher.

En effet, nous pouvons nous interroger sur une potentielle globalisation d’une
politique de prix bas sur toute l’année. Le principe du « Every day low price » (une
pratique de prix bas toute l’année) prend le pas sur un modèle déjà établi (usé?) de la pratique
de promotions ponctuelles. Le client, étant habitué à des prix bas toute l’année, ne connait
plus le véritable prix des produits. Si la courbe des prix s’inverse ou tout simplement si la
grande distribution alimentaire décide de revenir à une méthode de fixation des prix basée
uniquement sur les promotions ponctuelles, une politique high-low, le client peut trouver
l’augmentation du prix, qui malgré tout n’en est pas puisque que c’est le véritable prix
produit, trop excessif et se détacher du point de vente.
Nous pouvons comprendre l’objectif de cette baisse de prix initié par le Groupe Casino
avec les travaux de Heil et Helsen (2001) qui ont déterminé que le principal objectif
poursuivi par l’initiateur de cette guerre des prix est l’augmentation de sa part de marché.
D’après les travaux de Fady sur la connaissance par les consommateurs des prix des produits
courants, une grande majorité des consommateurs ont une mauvaise connaissance des prix
des produits (60 % des clients interrogés). Mais si le consommateur n’est pas en mesure de
citer les prix des produits avec précision, il est en revanche capable de hiérarchiser de façon
globale le niveau des prix pratiqué par le magasin. Dans les travaux de Despois, le
consommateur est dans la possibilité de comparer avec précision, selon différents critères
subjectifs, les différents points de vente. Il est important aussi de rappeler que l’image
prix construite par l’enseigne reste gravée dans le conscient/subconscient du client et est
très dure à enlever ou modifier. Les clients sont plus sensibles à l’image prix d’une
enseigne qu’aux prix réels pratiqués dans cette enseigne. C’est sur ce levier qu’une majorité
d’enseignes essaie de jouer. 

II. Géant Casino Fontaine Les Dijon!
A. Le Géant Casino de Fontaine Les Dijon!
Le Géant Casino situé à Fontaine-les-Dijon est situé rue « Les Prés Potets » à Fontaine
les Dijon, commune située au nord-ouest de Dijon.
La zone commerciale des Prés Potets, situé à l’entrée nord de Dijon, constitue un pôle
d’attraction intercommunal, avec l’hypermarché Géant Casino accompagné d’une dizaine de
boutiques en centre commercial, ainsi qu'un supermarché discount Leader Price (Groupe
Casino). Tout cet ensemble compose un parc d’activité commercial attractif et en pleine
expansion.
Le magasin de Fontaine, qui a réouvert en 2003 sous l’enseigne Géant Casino, après
avoir été sous l’enseigne Mammouth et Casino, emploie aujourd’hui 130 salariées, cadres et
employés libre-service compris.
Information portant sur le Géant Casino Fontaine
Date d’ouverture 2003
Directeur Mr Laurent Debray
Raison sociale SAS (société par action simpliﬁée)
Surface de vente 8000 m2
Horaires d’ouverture - Du lundi au jeudi : 8h30 à 20h30
- Le vendredi : 8h30 à 21h
- Le samedi : 8h30 à 20h30
Activité de l’unité commerciale Commerce de détail à prédominance alimentaire
Nombre de caisses 17 caisses dont 1 scan-express
Nombre de salariés 130 salariés
Nombre de places de parking 660 places
Les différents départements Fruits et légumes ; Marée ; Fleurs et plantes ;
Boucherie ; Charcuterie ; Boulangerie ; Pâtisserie
; Textile ; Bazar ; Droguerie- hygiène ;
Galerie marchande Plusieurs boutiques
Diversiﬁcation Locations de l’espace commerciale marchand

La surface dispose de neuf unités de ventes : Le textile, le bazar, l’électroménager, la
boulangerie/pâtisserie, les fruits et légumes, la marée, la boucherie/charcuterie, les produits
de grande consommation, le produit frais industriel et la parapharmacie dans un espace de
8000 m2. Le point de vente dispose de 17 caisses enregistreuses. 660 places de parking sont à
disposition des clients.
Implanté dans une zone industrielle en plein développement, le centre commercial
Géant Casino rebaptisé « les portes de Fontaine », offre un espace de vente réaménagé et
moderne, disposant désormais de toutes les dernières nouveautés en ce qui concerne les
services en grandes surfaces.
Ce Géant Casino possède aussi une galerie commerciale avec 3 points de restauration,
un point presse, une boutique florale, des salons de beauté (coiffeur, centre esthétique, une
parfumerie), une bijouterie, un centre d’optique et une boutique Bouygues Telecom. De plus,
Géant Casino Fontaine bénéficie des aménagements amenés par la commune tels que la
LINO et le tram de Dijon. De nouveaux magasins spécialisés comme l’Entrepôt du
Bricolage, Centrakor et Stokomani permettent d’attirer de nouveaux chalands dans
cette zone commerciale.
SWOT de l’unité commerciale Géant Casino Fontaine Les Dĳon
Forces :
!- Enseigne forte, bien connue des
consommateurs.
- Capable de mobiliser ses salariés autour
d’objectif commun (excellence Casino).
Faiblesses :
!- Image prix encore désastreuse.
- Magasin qui vieilli mal (matériels défectueux).
- Forte rotation de l’emploi.
Opportunités :
!- Réaménagement urbain et commercial de
Fontaine-lès-Dijon.
- Ouverture de la Lino.
- Baisse de prix sur plus de 3500 références.
Menaces :
!- Hausse de la TVA.
- Agrandissement de la Toison d’Or.
- Concurrence des drives et des nouveaux
formats.
- Baisse du pouvoir d’achat des ménages.
2013 / 201410Guia David

B. Une offre de produits large et profonde
Géant Casino propose plusieurs gammes de produits allant du discount avec la marque
« tous les jours », les produits « premier prix », en passant par ses marques propres et
d’enseignes (MDD) telles que «Bien pour Vous» et enfin de grandes marques nationales.
Aujourd’hui, le groupe Casino bénéficie dans ce domaine d’une expertise reconnue et
d’une envergure de leader dans cette gamme de produits. 
Atout majeur dans un contexte de crise, les marques propres contribuent directement à la
performance de tous les formats de points de ventes du Groupe Casino, tant au plan
commercial qu’en termes de marge. Saluées par les consommateurs pour leur qualité et leur
compétitivité, elles représentent un important facteur de différenciation et d’attractivité.
Sur l’année 2013, il s’est vendu environs 59,5 % de marques nationales, 32,6 % de
MDD et 7,9 % de premier prix. Il est intéressant de constater qu’une grande part de notre
clientèle s’oriente vers les marques nationales, ce qui prouve non seulement que cette frange
de notre clientèle dispose d’un pouvoir d’achat suffisant mais, aussi, que la baisse de prix
engagée sur 3500 références de marques nationales est lourde de sens. L’assortiment est large
et profond. Cela signifie que le point de vente est spécialisé et généraliste à la fois. C’est le
concept du « Tout sous le même toit » qui mixte dans un seul point de vente les produits
alimentaires et le « bazar » non alimentaire. Le client a donc le choix sur ce qu’il souhaite
consommer.
Les MDD du Géant Casino Fontaine
Catégorie : Généralistes Bio Santé & Bien-être Gourmet
Produit :
- Casino - Casino Bio - Casino Bien pour Vous - Casino Délices/
Désirs
Catégorie : Famille
Discount & petits
prix
Agriculture raisonnée Ethique
Produit :
- En gros
c’est moins
cher
- Tous les jours - Casino Fairtrade Max
Havelaar
- Terre & Saveur
- Club des
sommeliers
2013 / 201411Guia David

C. Zone de chalandise, des clients dispersés
Il y a trois zones principales de chalandises. Le Géant Casino Fontaine attirant des
clients jusqu’à Châtillon-sur-Seine (93 km soit 1h30 en voiture), il n’est pas conseillé de
définir ces zones sur des critères uniquement géographiques mais, aussi avec un rapport au
temps de trajet client.
Nous pouvons constater que le Géant Casino Fontaine attire le plus gros de sa
clientèle dans une zone géographique et temporelle de 15 minutes de trajet. La seconde
zone atteint la barre des 30 minutes. La troisième zone regroupent tous les clients
occasionnels qui ne font que rarement leurs achats dans le point de vente. C’est justement
cette clientèle occasionnelle que nous devons, en tant que manager, arriver à capter et
fidéliser. C’est un effort qui doit se faire aussi de manière opérationnelle, sur le terrain du
commerce et de la compréhension des attentes du client. Les deux principales zones de
chalandise regroupent l’agglomération dijonnaise et une partie de la Côte-d’Or. La clientèle
principale vient de la commune de Fontaine-Les-Dijon. Nous allons approfondir la
question du temps qui est particulière dans le monde de la grande distribution et qui pourrait
expliquer que le point de vente de Fontaine Les Dijon puisse attirer des clients dépassant la
barre symbolique des 30 minutes de trajet.
2013 / 201412Guia David

La proximité n’est pas vraiment une question géographique en distribution, en effet, le
consommateur va faire attention au temps qu’il lui faut pour atteindre un magasin, ou faire
ses courses. Un consommateur trouvera qu’un magasin situé à 10 km de son domicile où il
peut s’y rendre en 10 minutes plus proche qu’un magasin situé à 5km mais où il aura 20
minutes de bouchon pour y accéder. Cela rend la notion de proximité relative. Un autre point
qui rend cette notion d’autant plus relative : les consommateurs ne perçoivent pas le temps
de la même manière en fonction des situations et du vécu. Il est donc important de prendre
en compte des éléments associés tels que le parking, les voies de circulation (routières ou
transport en commun), les grands axes mais aussi, la circulation dans le point de vente et la
cohérence des linéaires du magasin.
La définition du temps telle qu’elle est évoquée dans les dictionnaires est : « La mesure
de la durée des phénomènes ». Le but de chaque consommateur est de gagner du temps sur
chaque chose qui le rebute. Or, d’après l’article de Damgé (« Les Français continuent d'aller
à l'hypermarché (mais ils n'aiment pas ça) », 14 juin 2013), il est montré que les clients
cherchent à gagner du temps sur une tâche (les courses) qu’ils trouvent rébarbative
particulièrement dans les hypermarchés. De nombreuses recherches ont déjà été réalisées
sur les modifications du comportement du consommateur face au facteur temps. (Beatty et
Ferrel, 1998; Park et al.,1989).
Toutes ces études ont montré que le temps n’est pas perçu d’un point de vu quantitatif
par les humains, mais que chacun voit le temps comme il l’entend, avec son histoire, ses
préoccupations, et ses activités (Bergadaà, 1988; Robinson et Nicosa, 1991). Chaque
individu perçoit le temps selon ses propres critères, notamment dû à son vécu mais aussi, à
ses habitudes de vie. Il n’y a donc pas un moyen unique et fiable d’analyser
concrètement pourquoi les clients viennent d’aussi loin pour accéder au point de vente.
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2013 / 201413Guia David

C’est en 1961, que la notion de temps est entrée dans la politique d’implantation des
grandes enseignes (Downs, 1961). Aujourd’hui, ces travaux font encore sens avec l’essor des
commerces de proximité. Des études menées récemment (Antéblian, 2002) montrent que le
client et plus particulièrement le chaland est mené à choisir un point de vente en prenant en
compte le trajet aller, le temps de parcours dans le point de vente, puis enfin le retour. Sur ces
trois éléments, seul le parcours client dans le magasin est « contrôlable » par le point de
vente. Le trajet aller et retour étant soumis à d’autres éléments non contrôlables par le point
de vente (Bouchon, travaux routiers, accidents ou déviation,…). Il est donc important de
rendre le parcours agréable, un temps passé en magasin qui sera agréable ne sera pas
obligatoirement considéré comme une corvée et pourra donner un avantage concurrentiel
certain face à la concurrence et fidéliser une clientèle.
La clientèle du Géant Casino Fontaine se compose essentiellement des ménages de
Fontaine les Dijon. Localisés dans la zone de chalandise du Géant Casino, les ménages de
cette ville sont donc le coeur de cible. Principalement composée de catégories socio-
professionnelles supérieures, la clientèle est donc très exigeante sur la qualité des produits
proposés.
Fontaine Les Dijon compte au dernier recensement plus de 9 062 habitants (en 2012).
Cette commune dispose d’une population majoritairement âgée (53,5 % dans la tranche 45-89
ans) et retraitée (33,9 %). Les catégories socio-professionnelles dominantes sont les
professions «cadres et professions intellectuelles supérieures» (14,0 % de la population en
2009) et les professions intermédiaires (16,1%). Ces classes de population expliquent donc en
partie le potentiel du chiffre d’affaires du Géant Casino Fontaine.
Le magasin a dans sa zone d’attractivité des consommateurs du quartier de la Toison
d’Or et des zones rurales telles que Ahuy, en passant par la zone du Grand Dijon. La clientèle
du Casino Fontaine est néanmoins en pleine mutation, en effet, l’ouverture de la LINO a
provoqué un afflux de nouveaux chalands attirés par cet hypermarché à taille humaine.
Le Géant Casino Fontaine a une fréquentation moyenne de 2200 clients par jour avec
une augmentation de 1,8% par rapport à l’année 2013. Ce qui montre une attractivité
toujours plus forte ainsi qu’une campagne de fidélisation réussite.
2013 / 201414Guia David

Le panier moyen des clients de Fontaine est de 45€ par ménage, soit une
augmentation de 0,5% comparée à l’année 2011. La moyenne d’articles par panier au niveau
national sur les Géant Casino est de 12 produits. Le Géant Casino Fontaine est au dessus de
cette moyenne avec 13 produits/panier.
D. La concurrence, un marché agressif
Dans la zone de chalandise du Géant Casino Fontaine, nous pouvons distinguer trois
types de concurrence : concurrence directe, concurrence indirecte et concurrence interne.
!
!
!
!
Concurrences du Géant Casino Fontaine
Concurrence
directe
Carrefour Intermarché Leclerc Lidl Leader Price
Localisation
Toison d’Or
Fontaine-lès-
Dijon
ZAE CAP
NORD
Fontaine-lès-
Dijon
Fontaine-lès-
Dijon
Surface m2 Environ
15 000 m²
-
Environs
7500 m2
- 1500 m2
Date
d’ouverture
1990 1987 - - 2004
CA estimé en
K€
134 358 25 916 30 000 -
Galerie 160 boutiques
+ nouvelle aile
commerçante
+ Parking
couvert
Regroupe
plusieurs
services :
Opticien,
Pharmacie,…
Gallérie
commerciales
+ Parking
couvert
- Non
Particularités Centre
commercial 4
étoiles, Parking
immense et
principe du
« tout sous le
même toit »
réalisé.
Magasin
qualitatif
supérieur au
discount.
Proﬁte de
l’implantation
d’un Ikea.
Image prix
clientèle en la
faveur de
l’enseigne.
Accès à la
rocade.
Principe du
« every day
low-cost »
Situé à 5m du
Géant Casino
Fontaine, cette
surface
discount
cannibalise la
clientèle du
Géant.
2013 / 201415Guia David

III. Le rayon fruits et légumes !
A. La gestion du commerce!
Traditionnellement, le rayon fruits et légumes d’un point de vente est le garant de
l’image qualité-fraîcheur de l’établissement. Rayon leader du secteur « Matières-
Transformées », le rayon fruits et légumes est porteur en termes de chiffre d’affaires. Le
rayon fruits et légumes comporte plusieurs familles de produits :
!
!
Le rayon finit l’année 2013 sur une progression du chiffre d’affaires de 2,9 % sur N-1
sur une branche régionale à -2,8 %, ce qui confirme la bonne tendance du rayon depuis les
trois dernières années. Ces chiffres élogieux permettent au rayon d’être bien placé au
classement national des hypermarchés comparables Géant Casino, étant maintenant 50 ème
gagnant 4 places sur N-1. Sur les trois dernières années, le rayon a gagné quinze places au
classement national.
Familles de produits dans le rayon fruits / légumes et résultats ﬁn d’année 2013
Libellé Famille % / N-1
3 Fruits et légumes 2,9
500 Légumes d’entrée 4,1
501 Légumes à cuire 13,2
502 Garnitures d’accompagnement 4,1
503 Fruits secs 0,8
504 Fruits tempérés -7,4
505 Fruits méditerranéens 9,9
506 4eme gamme -8
508 Agrumes 6
509 Fruits tropicaux 5,4
860 5eme gamme -45,3
861 Bio 9,4
891 5eme gamme hors frais -7,6
2013 / 201416Guia David

Le rayon fruits et légumes s’est notamment distingué grâce à l’obtention d’une seconde
place sur cent quatorze participants lors du concours d’étalages de fruits et légumes organisé
par la CCI21, le CTIFL (Centre Technique Interprofessionnel de la filière Fruits et Légumes),
le Conseil Général de la Côte-d’Or et l’ensemble des professionnels de ce secteur. Cet
événement a prouvé le potentiel d’attractivité du rayon face à un jury de professionnels.
Le rayon fruits et légumes du Géant Casino Fontaine dispose d’une particularité : c’est l’un
des derniers rayons FL à disposer de cinq tables de présentations appelées « ponts »
dans son aménagement. En effet, la quasi totalité des rayon FL est passée dans un modèle
quatre ponts qui mixe donc certaines variétés de produits tels que les petits légumes avec les
légumes à cuire afin de gagner de la place en surface magasin
Disposition des fruits et légumes dans le Géant Casino Fontaine
Le rayon fruits et légumes du Géant Casino Fontaine garde cette disposition en 5 ponts
car ses résultats financiers et sa surface de vente le lui permettent. En effet, c’est le seul rayon
FL de la région qui continue de rester rentable avec cette configuration particulière. Les 5
ponts permettent donc d’étaler les produits de façon cohérente, regroupés par familles.
2013 / 201417Guia David
5 eme pont
4 eme pont
3 eme pont
2 eme pont
1 er pontTable promo
Table promo
Table promo
Table promo

Les tables promotionnelles permettent, de rendre le rayon vivant avec des promotions
toutes les semaines. La disposition des tables varie donc suivant les offres en cours.
B. Le management du rayon!
!
Depuis la reprise du rayon il y a trois ans par Mr Likiby, les fruits et légumes ont trouvé
un nouvel élan. La formation d’une nouvelle équipe de salariés jeunes et motivés est l’un des
facteurs de réussite.
!
Face aux nombreuses contraintes qu’impose un rayon tel que celui-ci, le style de
management a dû être révisé afin de satisfaire l’ensemble de ses acteurs. La façon de
manager y est participative. La prise de commande, par exemple, est faite à partir de
l’estimation du manager de rayon appuyée de l’avis consultatif des employés concernés.
Ainsi le manager dispose de toutes les informations afin que sa prise de commande soit la
Concurrence locale du rayon fruits et légumes
Concurrence indirecte Terres Bio Marché locaux
Localisation Fontaine-lès-Dijon Dijon ; Ahuy
Surface 230 m² Emplacement alloué par la ville
Date d’ouverture - -
Galerie Non -
Particularités
Terres Bio, c’est aussi 25
producteurs locaux, 75
références de vrac, du pain frais
tous les jours, 140 références de
thés
Plus facile d’accès et plus
familial
Tableau des collaborateurs du rayon fruits et légumes
Collaborateurs 1 2 3 4
Type de contrat CDI CDI CDI CDI
Niveau
hiérarchique
2B 2B 4B 4B
Années dans le
point de vente
8 8 6 35
Années dans le
rayon fruits et
légumes
5 3 2 6 mois
2013 / 201418Guia David

plus optimale possible. La répartition horaires du rayon se fait en équipe 2/8, c’est à dire
qu’une équipe composée de deux ou trois salariés (selon les besoins du jour) arrive à partir de
5h pour terminer à 13h puis, une seconde équipe prend le relais de 13h à 20h/21h.
Valorisation des MDD premium pour les fruits et légumes biologiques
Face à un marché toujours plus agressif, il est important de se recentrer sur la
compréhension de « qui est » notre clientèle, comment consomme-t-elle et quelles sont ses
attentes. Pour faire face à une concurrence directe installée dans la zone primaire et
secondaire de chalandise, il serait intéressant de se demander comment agir face à cette
concurrence et gagner des parts de marchés.
Au bilan de l’année 2013, il est important d’avoir des axes d’amélioration. J’ai
donc analysé les résultats chiffrés de chaque familles de produits vendus dans le rayon fruits
et légumes. Mon attention s’est portée plus particulièrement sur les produits biologique.
Tout d’abord par les suggestions des clients du point de vente qui ont attiré mon intention par
des questions persistantes quant à la qualité et aux avantages du biologique mais surtout leurs
localisations dans le rayon fruits et légumes. En effet, nombres de clients s’interrogent sur
la disponibilité ou non de ces produits. L’analyse des chiffres de l’année 2013 (Annexe 1) a
démontré une forte inconstance dans les chiffres réalisés années par années sur ce segment de
produit. Comme nous pouvons le voir, ils font preuves d’inconstances et cela sur les trois
dernières années. S’agissant de produit à forte marge, j’ai décidé de les valoriser en leurs
accordants une plus grande importance dans le rayon.
Je vais donc commencer par :
Analyser le marché des produits biologiques afin de mieux comprendre les enjeux
dans le point vente.
Je sonderai les clients du Géant Casino sur leurs éventuelles consommation de
produits biologiques.
Je mettrai en place une action correctrice permettant de mettre en valeurs ces
produits afin d’augmenter leurs ventes.
J’analyserai les résultats afin d’en tirer des conclusions et des axes d’améliorations.
2013 / 201419Guia David

IV. L’analyse du marché du Bio en
France!
Avant toute chose, il est primordial d’analyser le marché du Bio en France, les
habitudes de consommation des Français et les perspectives d’avenir de ce marché. !
!
Alors que l'alimentaire affiche une évolution comprise entre 0 et 2%, le marché du Bio
est en progression d'environ 6%.
Malgré la crise, le marché du Bio continue de gagner du terrain. Alors que les ventes de
produits alimentaires ont stagné l'an passé en hypers et supermarchés, celles du Bio ont
augmenté de l'ordre de 5 %, selon les estimations de l'Agence Bio (« L’agriculture biologique
ses acteurs, ses produits, ses territoires » Agence Bio, novembre 2013).
Près des deux tiers des Français ont consommé au moins un produit Bio en 2013. 43%
d'entre eux sont des consommateurs réguliers. 8% mangent Bio au quotidien, les légumes et
les œufs étant les aliments les plus plébiscités. Par ailleurs, malgré les incertitudes qui pèsent
sur le pouvoir d'achat, 81% des acheteurs de Bio affirment qu'ils maintiendront leur
consommation cette année.
Les professionnels du Bio sont convaincus que les périodes de crise finissent par
profiter à la filière, en favorisant les comportements d'achat dits «responsables». La santé et
la sécurité (profil SONCASE) restent, en effet, les premiers critères d'achat des
consommateurs de Bio, sans doute sous l'influence de plusieurs facteurs, dont le débat sur le
“made in France” et la consommation locale.
Reste que la progression du marché en 2012 (+5%) a été moins forte que l'année 2011
(+10%). Tout porte à croire que les Français ont procédé à des arbitrages dans leurs
achats, en raison notamment des prix. Les produits Bio restent au moins 30% à 50% plus
chers que ceux issus de l'agriculture conventionnelle. Certes, les gens comprennent mieux
l'écart de prix, lié à l'origine et la qualité des ingrédients. Mais le Bio est encore assimilé à
une catégorie premium dans un panier alimentaire.
!
Malgré un marché du biologique qui a réussi à se démocratiser, celui-ci a du mal à
devenir un segment adopté en masse par la population. Si la croissance reste dynamique
et supérieure à l’ensemble de celui de la grande distribution, il a tendance à plafonner et
2013 / 201420Guia David

commence à rentrer dans les habitudes d’achats. Cette démocratisation tend à faire oublier la
cause d’un tel succès : l’achat porteur de sens. Alors que les produits biologiques étaient
balisés « consommer mieux pour la nature », de nouveaux segments tels que le « local » ou le
« naturel » ont faire leurs apparitions. Ces nouveaux produits permettent aux consommateurs
de biologiques de se tourner vers ses produits, qui allie éthique et prix raisonnables.
!
A. Le Bio, le local et le premium : un nouveau
relais de croissance des distributeurs.
Nous pouvons distinguer trois grandes tendances qui se dégagent dans les linéaires de
nos points de vente. Le biologique, le local et les produits premium.
La guerre des prix sur les marques nationales a touché de plein fouet les MDD que les
gens consommaient d’abord et avant tout pour leur rapport qualité-prix. Aujourd’hui,
elles doivent se différencier face à des marques nationales désormais plus abordables.
L’environnement commercial étant en perpétuelle évolution, il est donc nécessaire pour les
entreprises d’avoir une capacité d’anticipation sur les besoins clients. Les entreprises
doivent dorénavant réfléchir régulièrement pour découvrir et exploiter les relais de
croissance.
!
L’ «État des lieux 2013 des MDD en GMS Françaises» édité par l’entreprise panélistes
Nielsen le confirme : alors que les MDD classiques (84% du marché) et les 1er prix (8% du
marché) ont vu leurs chiffres d’affaires reculer respectivement de 0,2 et 1,9% l’an dernier,
celui des MDD «thématiques» lui, a continué à progresser: +6,8% pour les produits bio (3%
du chiffre d’affaires global des MDD), et +2,4% pour les produits premium (5%).
!
Les distributeurs se désengagent sur leurs marques propres et privilégient la promotion
sur les marques nationales. Ainsi, le groupe Casino recule de près de 20% sur les MDD en
valeur et contribue à environ 40% du recul de chiffre d’affaires de la MDD nationale. Dans
cette guerre des prix, les enseignes qui mettent en avant leurs MDD affichent les meilleures
performances.
!
!
2013 / 201421Guia David

Pour relancer la dynamique des marques de distributeurs, il faut miser sur une offre
locale, que les marques nationales peinent à offrir aux consommateurs. Les MDD premium,
sont en outre un autre levier de croissance, même si bien sûr, les leviers de croissance pour
les MDD restent de se distinguer en termes de prix.
« Au début des années 1980, l’essentiel du volume des ventes se concentrait sur le milieu de
gamme, laissant une place réduite pour le bas et haut de gamme. Cette répartition évoquait
alors un losange. Aujourd’hui cette représentation rappelle plus la forme d’un losange tant la
consommation des produits bas de gamme et haut de gamme ont explosé. Les consommateurs
ont désormais changé leurs fonctionnements habituels d’achats en préférant se porter sur le
bas de gamme pour les achats de commodités tout en s’accordant quelques achats de
produits haut de gamme. Cette tendance fut très défavorable pour les MDD qui ont dû
monter en gamme pour attirer cette clientèle. La baisse des prix des marques nationales n’a
fait qu’empirer cette situation puisque les attentions d’achats se sont donc reporté sur les
marques nationales, désormais moins chères que les MDD d’enseignes » (« La distribution.
Organisation et stratégie 2eme édition » Marc Filser, Véronique des Garets, Gilles Paché,
2012). 
2013 / 201422Guia David

Évaluation de la structure des ventes en fonction des niveaux de gamme
!
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!
!
!
!
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!
!
!
Dans cette optique, les MDD bio restent un levier de croissance. Il est, en plus d’avoir
une croissance soutenue chaque année, un point d’ancrage dans l’esprit des consommateurs
Français. Savoir que le produit consommé dispose d’une valeur qui correspond à l’état
d’esprit du client. Cette recherche de valeur à travers les produits est surtout explicable avec
les différents scandales alimentaires de ces dernières années.
!
Ces derniers événements ont eux un impact sur l’acte d’achat des clients.
!
B. Crises de confiance et comportement d’achat
Le chiffre est impressionnant : 70 % des consommateurs sondés, pour une enquête
réalisée par le cabinet de sondage Ifop (Les Français et l’alimentation bio, Ifop, juin 2011),
s’estiment inquiet de ne pas réussir à se procurer une alimentation saine pour leur santé. Il
faut néanmoins décortiquer les chiffres pour en mieux comprendre le résultat.
!
Il n’est, en aucun cas, question de manque de qualité des produits mais en revanche, il
est pointé du doigt le manque d’informations sur les produits alimentaires que les
consommateurs choisissent (62 % des sondés). Les consommateurs français (un Français sur
quatre) restent très marqués par les différentes crises alimentaires. Celles-ci nourrissent une
forte anxiété et amène une forme d’inquiétude quotidienne qui exerce une pression,
2013 / 201423Guia David
Haut de
Gamme
Bas de
Gamme
Volume des ventes Volume des ventes

consciente ou inconsciente, sur l’acte d’achat (42 % n’achète pas un produit si un doute le
concernant).
Dorénavant, les consommateurs accordent une grande importance à l’origine et la
composition des produits (46 % et 41 %). Il est important de souligner que ses informations
sont plus importantes que les labels eux-mêmes.
Toute la contradiction de ce sondage est de constater que pour 80 % des Français, les
labels constituent pourtant un gage de réassurance pour ces produits.
Pour pallier à cette défiance, l’attention des consommateurs Français se porte sur les
producteurs locaux, gage de qualité et meilleure sources d’informations comparé à la grande
distribution. Les consommateurs n’ayant pas accès à ces producteurs (AMAP ou agriculteurs)
portent leur attention sur l’origine et la composition des produits. Ce qui amène les
consommateurs à lire souvent, voire systématiquement, les emballages des produits avant de
les acheter. Pourtant les informations légales inscrites sur les emballages restent trop souvent
confuses, trop nombreuses et trop souvent incompréhensives pour les consommateurs.
!
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2013 / 201424Guia David

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2013 / 201425Guia David
Les grands scandales alimentaires
Horsegate
Les graines
germées à la
bactérie E-Coli
Le lait maternel
frelaté
La crise de la
vache folle
Date 8 février 2013 Juin 2011 Mai 2008 Mars 1996
Produit
concerné
Produits
théoriquement
élaborés à base de
bœuf
L’exploitation
productrice de
graines germées
Bio contenant des
bactéries
pathogènes
Lait maternel en
poudre
Produit carné en
provenance de
Grande Bretagne;
Résumé des
événements
La crise de la viande
de cheval mettait à
jour la présence de
viande de cheval dans
des produits
théoriquement
élaborés à base de
bœuf et présentés
comme tels.
Des graines
germés
comestibles ont
provoqué de
fortes diarrhées
chez les
consommateurs,
allant jusqu’à leur
mort.
Les graines ont,
en effet, été
contaminées par
la bacterie E-Coli.
Pour lui donner
l'apparence d'être
plus riche en
protéine, la poudre
a été coupé à la
mélamine, un
produit chimique
utilisé dans la
fabrication de
colles et de
plastiques.
Le prion contenu
dans la viande
bovine incriminée
provoquait une
forme inhabituelle
de la maladie de
Creutzfeldt-Jakob.
Mises en cause
les farines
animales dont les
éleveurs
nourrissent leurs
troupeaux.
Conséquence
sanitaire
Tromperie sur la
marchandise.
Contamine bêtes
et Humains
Plus de 300 000
enfants malades
Abattage de
plusieurs
troupeaux
Conséquence
humaine Aucune
33 morts en
Europe
6 enfants décédés 204 victimes
humaines
Préjudice
ﬁnancier
Baisse globale de 45
% des ventes sur les
produits cuisinés à
base de viande.
Conséquence
boursière estimé à 95
millions d’euros pour
Le préjudice dans
l'ensemble de l'UE
s'élève entre 500
et 600 millions
d'euros" dont 65
millions pour
l'Allemagne
Consommateurs
qui appliquent le
principe de
précaution, chute
de la ﬁlière bovine,
aide de l’état.

V. U N E É T U D E E M P I R I Q U E :
C O M M E N T L E S C L I E N T S
APPRECIENT-ILS LES PRODUITS
BIOLOGIQUES ?
A. Méthodes de recherche

1. Cadre de recherche et étude
Comme nous avons pu le voir précédemment, les raisons d’une consommation
biologique sont nombreuses. Les différents scandales alimentaires qui sont survenus ces
dernières années ont conforté les consommateurs dans leurs intentions de retrouver une
alimentation contrôlée, plus proche de leurs valeurs et plus respectueuse de l’environnement.
Mais les études sur ce sujet restent vastes et ne considèrent que les grandes tendances de
consommation actuelle.
!
Afin d’avoir des données plus précises et surtout qui ciblent correctement les clients du
Géant Casino Fontaine, j’ai effectué courant mois de mars 2014, un sondage visant à
connaitre les habitudes de consommation des clients au sein du point de vente par rapport aux
!
Nous allons essayer de comprendre les habitudes d’achats des clients de fontaine les
dijon afin de :
- Savoir quels sont les facteurs déterminants dans l’acte d’achat d’un produit biologique
- Comprendre les freins à l’achat pour les non-consommateurs de produits biologiques
!
!
!
!
!
!
2013 / 201426Guia David

2. Elaboration du questionnaire
Afin de proposer un rayon biologique fruits et légumes le plus efficace possible, nous
avons besoin de connaitre le comportement des consommateurs et leurs habitudes en matière
de consommation de produits biologiques. La méthode quantitative me parait être la méthode
permettant d’avoir les meilleurs résultats dans notre cas. Cherchant à trouver une tendance
ultra-localisée, cette méthode nous permettra de trouver quelles sont les différentes habitudes
des consommateurs et ainsi mieux répondre à leurs besoins.
Nous allons réaliser un questionnaire pour réaliser cette étude quantitative, nous
l’organiserons en plusieurs parties :
!
En premier lieu, nous demanderons aux clients du point de vente s’ils consomment des
produits biologiques. Cette question conditionnera la suite du questionnaire puisque
suivant la réponse à cette question fermée, le questionnaire s’orientera soit vers les
freins à l’achat, soit vers les informations qui confortent l’acte d’achat.
En second lieu, suivant la réponse à la question précédente, nous demanderons aux
consommateurs pourquoi ils se décident d’effectuer l’acte d’achat de produits
biologiques. Ce sera une question ouverte et permettra de créer une corrélation (ou non)
avec les études que nous avons mises en avant dans la première partie de cette étude. Cela
nous permettra d’obtenir des réponses claires et précises sur la psychologie client.
Enfin, nous terminerons en posant des questions sur l’identité du consommateur pour
déterminer si les habitudes de consommation évoluent suivant des critères précis. Nous
organiserons les questions par type de consommation.
!
3. Administration du questionnaire
Ce questionnaire ciblera tous types de consommateurs en essayant de toucher
l’ensemble des âges, classes sociales, lieux d’habitation, habitudes de consommation, dans
l’objectif d’avoir un échantillon représentatif des clients du Géant Casino Fontaine.
Afin de donner envie aux gens de répondre, j’ai pris l’initiative d’administrer moi même le
questionnaire, afin d’avoir les réponses les plus instinctives et sincères possibles. En effet, en
mettant le consommateur face à sa consommation, il est obligé de répondre pourquoi il
consomme ou non ces produits. Cela évite que le client se mente à lui-même.
2013 / 201427Guia David

Le questionnaire ne sera pas trop long (3 minutes maximum), environ une vingtaine de
questions. Nous utiliserons l’outil « Google Drive », un outil qui permet d’héberger le
questionnaire, le rendre accessible à tous et surtout qui traite les réponses afin de faciliter le
dépouillement. Celui-ci classe les réponses dans un classeur Excel, permettant d’avoir les
résultats en quelques clics et en ayant déjà fait un travail d’analyse de ces résultats
(Annexe 2)
!
4. Analyse des résultats auprès des clients
Bien que le temps pour réaliser le questionnaire a été plus court que prévu, le nombre
de réponses était important. Le choix de l’administration du questionnaire en direct m’a aidé
à avoir des réponses précises et des remarques
pertinentes de la part de la clientèle.
!
En effet, plus de 70 personnes ont répondu au
questionnaire en 3 sessions d’administration (une par
semaine à raison de 3 semaines).
Les interviewés sont en large majorité des femmes (78 %).
Pour ce qui est de l’âge de l’échantillon, il est représentatif
de la clientèle du magasin car nous avons une majorité de
20-39 ans (57 %) et de 40-59 ans (28 %). Le point de vente
attire aussi les jeunes de moins de 19 ans (12 %) mais aussi,
des personnes âgées de 60 ans et plus (3 %).
Pour détailler, nous pouvons constater que 22 % d’entre eux possèdent une carte de
fidélité Casino.
4.1 Analyse des clients ne consommant pas
de produits biologiques
Dans mon questionnaire, j’ai dès le début scindé les clients en deux catégories : les
consommateurs de produits biologiques et les non consommateurs de produits biologiques.
2013 / 201428Guia David
Tranches d'âge des sondés
en pourcentage
3 %
28 %
57 %
12 %
0-19 20-39 40-59
60 et +

Cette scission provient de la première question du questionnaire « consommez-vous des
produits biologiques ». Celle-ci permet de faire le tri des questions afin que la suite du
questionnaire soit bien ciblée suivant le profil de consommation des sondés.
Nous avons donc 29 % des sondés qui déclarent ne pas consommer des produits
biologiques. Pour commencer cette analyse, nous pouvons dire que ces non-consommateurs
de produits biologiques ne sont pas des non-consommateurs absolus. En effet, les raisons
invoquées ne sont pas d’ordre physiques, pratiques morales ou religieuses. Nous pouvons les
considérer comme des non-consommateurs relatifs. La question relative à la raison de la non-
consommation a été une question à choix multiples, il est donc normal d’obtenir un résultat
supérieur à 100 %. Nous avons donc établi un pourcentage par type de réponse :
!
- Pour 60 % des non-consommateurs de produits biologiques estiment que le prix est trop
élevé par rapport à leurs échelles de valeurs.
- 35 % avouent ne pas avoir le réflexe d’en acheter, ce qui diffère fortement de la non-
intention d’achats.
- Nous avons un fort pourcentage de personnes qui s’estiment mal informées (10 %) et
méfiant face aux produits dit biologiques (15 %)
- 20 % des non-consommateurs de produits biologiques ont clairement exprimé leur
désintéressement pour ce segment.
- 5 % n’ont pas souhaité répondre.
!
Pour comprendre notre champ d’action, nous
devons segmenter ces non-consommateurs en deux
catégories : relatifs ou absolus.
Un non-consommateur relatif est un individu qui n’est
pas consommateur d’un produit ou service (par manque
d’intérêt pour le produit ou à cause d’un obstacle
financier ou autre), mais qui pourrait le devenir.
!
!
!
2013 / 201429Guia David
Non-consommateurs
de produits
biologiques en %
5%10%
35%
15% 20%
60%
Prix trop élevé
Pas intéressé
Pas conﬁance
Pas le reﬂexe
Manque d'information
NSP

Des actions marketing et publicitaires peuvent éventuellement être envisagées à
destination des non-consommateurs relatifs pour les convaincre, mais sont en principe
inutiles à destination des non consommateurs absolus.
Le non-consommateur absolu est un individu qui se heurte à l’impossibilité de
consommer un produit ou service pour des raisons physiques, pratiques morales ou
religieuses. Un musulman pratiquant est par exemple à priori un non-consommateur absolu
d’alcool.
!
Dans notre cas, nous pouvons donc estimer qu’il est possible de rassurer et favoriser l’acte
d’achat de 41,3 % des non-consommateurs de produits biologiques.
!
4.2 Analyse des clients consommant des
produits biologiques
Notre sondage a permis d’isoler 48 sujets consommant des produits biologiques, soit
71 % des sondés.
Nous pouvons d’ores et déjà constater que leurs consommations varient :
!
- 16,6 % consomment tous les jours des produits biologiques.
- 20,8 % consomment au moins une fois par semaine des produits biologiques.
- 58,3 % consomment au moins une fois par mois des produits biologiques.
- 4,2 % ne souhaitaient pas répondre à cette question.
!
Classification entre non-consommateur relatif et absolu
Raisons / Classification Non-consommateur relatif Non-consommateur absolu
Prix trop élevé X
Pas interessé X
Pas confiance X
Pas le réflexe X
Manque d’information X
2013 / 201430Guia David

Une constatation assez simple s’impose, nous avons une majorité de personnes
consommant au moins une fois par mois. Nous pouvons aussi observer que les clients du
Géant Casino Fontaine sont des consommateurs assez réguliers de produits biologiques.
16,6 % d’entre eux consomment tous les jours des produits Bio ainsi que 20,8 % au
moins une fois par semaine.
Ceci donne un bon indicateur sur la fréquence d’achats de produits biologiques au
rayon fruits et légumes. Celui doit, dès lors, être varié et toujours proposer des produits de
saison afin de ne pas perdre cette clientèle.
La question du budget a aussi été abordé, le but étant de savoir la part accordée aux
produits biologiques dans le total des courses :
- 39,6 % des consommateurs accordent entre 0 et 10 € aux produits biologiques.
- 4,2 % ne se prononce pas.
!
Nous pouvons constater qu’une majorité de clients consommateurs de produits biologiques
ne dépassent pas les 25 € d’intention d’achats soit 75 % des sondés. Seul 20,85 % estiment
dépenser entre 25 et 75 € en produits biologiques. Le panier moyen étant, sur le mois de mars
2014, de 45 €.
Il est intéressant de constater que les consommateurs qui achètent les plus fréquemment
des produits biologiques sont ceux qui accordent le plus de budget à ces mêmes
produits.
Comparaison entre la fréquence d’achat et le budget accordé
Fréquence
Nombre
de
sondés
0-10€ % 10-25€ % 25-50€ % 50-75€ %
Tous les
jours
8 1 13 3 38 3 38 1 13
Une fois par
semaine
10 1 10 6 60 2 20 1 10
2013 / 201431Guia David

Il est aussi important de déterminer la consommation de produits biologiques par tranche
d’âge, pour cela il suffit de croiser les données recueillies comme présentées dans le tableau
ci-dessous :
Nous pouvons donc constater que ce sont les clients âgés de 20 à 39 ans qui accordent le
plus de budget aux produits biologiques. Cette clientèle, jeune et dynamique, recherche des
produits de consommations sains et équilibrés qui apportent bien plus qu’une saveur attendue
mais belle et bien une valeur, la préservation de l’environnement représentée par le logo
« Biologique ».
!
4.3 Les attentes des consommateurs de
produits biologiques
Au travers divers questions ouvertes et fermées, j’ai réussi à extraire différents besoins
et craintes qui habitent le consommateurs lors de son acte d’achat de produits
biologiques. Ils leurs a étés tout d’abord demandé d’identifier deux logos. Il s’agissait du
logo « produit certifié biologique » au niveau français et Européen :
- 45,8 % des sondés connaissent la signification des deux logos.
- 37,5 % des sondés connaissent la signification d’un logo sur deux.
- 4,16 % des sondés ne connaissent pas la signification des deux logos.
- 12,54 % des sondés ne se sont pas prononcés.
Une fois par
mois 28 16 57 8 29 4 14 0 0
Fréquence
Nombre
de
sondés
0-10€ % 10-25€ % 25-50€ % 50-75€ %
Consommation et tranches d’âge-1
Tranche
d’âge
Nombre
de sondés
Consomme
tous les
jours
En %
Consomme
une fois par
semaine
En %
Consomme une
fois par mois
En %
0-19 7 1 14 1 14 4 57
20-39 26 7 27 5 19 15 58
40-59 12 1 8 2 17 8 67
60 et plus 1 0 0 0 0 1 100
2013 / 201432Guia David

L’analyse de ces résultats peuvent laisser perplexe. En effet, si nous trouvons normal
que 83,3% des consommateurs de produits biologiques connaissent les deux logos officiels
réglementaires ou un logos sur deux (le logos Français étant, logiquement, le plus souvent
reconnu), il parait inconcevable que 4,16 % des consommateurs de produits biologiques
ne reconnaissent aucun logos.
De plus, si nous estimons que les 12,54 % des sondés restant ne se sont pas prononcés
par pudeur dû au fait de leurs méconnaissances des sigles, nous atteignons 16,7 % des
consommateurs interrogés. L’explication la plus logique que nous pouvons en faire est
d’affirmer que, pour 16,7 % des consommateurs, l’appellation « Bio » est aussi fiable que
le sigle officiel qui l’approuve réellement. La méconnaissance des logos montre que le
consommateur ne va pas plus profondément dans la recherche de sigles ou labels assurants
l’appellation du produit.
!
Néanmoins, pour la grande majorité des consommateurs le logo, Français ou Européen,
ne suffit plus en tant que tel. Ils recherchent d’autres éléments d’informations assurants que le
produit a contribué à la protection de l’environnement.
Au delà du sigle, pour qu’un produit rentre dans la catégorie « Bio » le client passe en revu
un certain nombre de critères tel que :
- L’origine du produit (72,9 % des réponses)
- Le mode de production (50 % des réponses)
- Le mode de livraison (22,9 % des réponses)
!
Les nombreux scandales alimentaires, notamment le dernier en date qui est le scandale de la
viande de cheval dans certains plats cuisinés, a mise à mal la confiance des consommateurs
dans les produits mais surtout des marques qui les produisent. Au delà du producteur, la faute
est aussi partagée par le distributeur qui subit lui aussi les conséquences économiques de ce
manque de confiance.
Cette recherche d’informations passe à travers une connaissance personnelle des produits
biologiques mais aussi au travers des informations que diffusent le distributeur dans son point
de vente. A la question « pensez-vous être très bien, assez bien, assez mal ou très mal informé
sur les produits biologiques ? » les réponses donnent une tendance générale :
2013 / 201433Guia David

- 4,16 % des sondés estiment être très bien informés.
- 20,83 % des sondés estiment être assez bien informés.
- 56,25 % des sondés estiment être moyennement informés.
- 14,6 % des sondés estiment être pas du tout informés.
- 4,16 % des sondés ne se prononcent pas.
L’analyse que nous pouvons en tirer est que seul 25 % des sondés estiment être
suffisamment bien informés sur les produits biologiques. Une large majorité de 71 %
s’estiment pas assez informée sur les produits biologiques.
!
Il a été évoqué que certains consommateurs choisissent des produits biologiques pour
des raisons éthiques. Quelles sont-elles? À la question « quelles sont les raisons qui vous
incitent à consommer des produits biologiques » les raisons plus souvent invoquées sont :
- Afin de consommer des produits sains (58,3 %).
- Afin de préserver leur santé (47,9 %).
- Afin de préserver l’environnement (25 %).
!
Nous pouvons constater que pour les sondées, l’achat de produits biologiques est
essentiellement motivé par un acte hédoniste. Le besoin de « bien consommer » pour soi,
pour sa santé supplante la fonction première du biologique qui est de proposer une culture
saine des produits. La préservation de l’environnement est une motivation pour 25 % des
sondées.
!
Mon étude vient en complément de celle réalisée par BVA (étude commandée par le
site ma-reduc.com, mai 2014) qui indique que trois-quarts des Français seraient
consommateurs de produits biologiques. 26 % d’entre eux déclarent même en acheter au
moins une fois par semaine. La majorité d’entre eux procèdent à leurs achats dans les grandes
surfaces (75 %). 29 % des Français y voient une réponse aux scandales alimentaires
survenus ces dernières années. 
2013 / 201434Guia David

4.4 Le comportement des consommateurs au
sein du linéaire
Après avoir analysé les freins et les motivations à l’achat des clients du Géant Casino
Fontaine, nous allons étudier leurs comportements sur le lieu d’achat.
Aux consommateurs de produits biologiques, la question « qu’est-ce qui vous aide à
repérer les produits biologiques ? » a été posé :
- 72,9 % des sondés estiment que le logo « AB » est nécessaire pour repérer les produits
biologiques.
- 43,75 % des sondés estiment que la mention "produit issu de l'agriculture biologique » doit
être présente sur les affiches afin de mieux repérer ces produits.
- 25 % estiment que la publicité sur le lieu de vente est nécessaire.
Une présence marquée d’indicateurs est donc nécessaire afin de guider le client vers le
rayon biologique des fruits et légumes.
La réflexion posé par ce résultat me pousse à aller plus loin dans l’analyse. Les produits
biologiques fruits et légumes sont-ils visibles pour les clients du point de vente ? Afin de
mesurer correctement l’implantation des produits et de savoir s’ils sont correctement
présentés, j’ai mené un suivi du parcours de plusieurs clients durant leurs commissions en
suivant la méthode des itinéraires.
Ces clients ont été sélectionnés sur plusieurs critères. Tout d’abord, ils ont été choisis
après avoir répondu au questionnaire puis la distance géographique de leur foyer par rapport
au point de vente et enfin leurs tranches d'âge. Ces critères sont très importants afin d’avoir
des individus neutres n’ayant pas une expérience habituelle du point de vente.
2013 / 201435Guia David

Depuis l’ouverture de la LINO, grand axe routier qui donne accès à la zone
commerciale de la Toison d’Or et plus particulièrement au nord de Dijon, le Géant Casino de
Fontaine les Dijon profite de cette opportunité. Durant les mois qui ont suivi l’ouverture, la
fréquentation du magasin a augmenté de 10%. Ces chalands découvrent pour la plupart le
point de vente, il faut donc déterminer si le rayon biologique fruits et légumes est adapté à
ces chalands qui n’ont pas connaissance des subtilités du linéaire.
!
L’utilité de ces parcours est double : il s’agit de connaitre les déplacements usuels des
clients dans le point de vente et de recueillir leurs impressions sur le rayon biologique
fruits et légumes.
Les individus sélectionnés pour l’étude du parcours client correspondent aux tranches d’âges
représentatives du Géant Casino Fontaine, à savoir : 0-19 ans ; 20-39 ans ; 40-59 ans.
La méthode utilisée est celle des itinéraires : c’est pour limiter l’arbitraire des enquêteurs
que l’on emploie la méthode des itinéraires. Elle consiste à essayer de reproduire les
conditions de l’aléatoire dans un contexte strict. L’objectif imposé aux sujets a été de repérer
les produits biologique durant leurs commissions. (Mercator, Lendrevic ; Lévy, 2013)
2013 / 201436Guia David

L’analyse de ces parcours et les impressions recueillies m’ont permis de confirmer
certaines observations précédemment faites. Les résultats de ces parcours clients sont
intéressants en plusieurs points, ils m’ont permis de démontrer l’utilité de modifier
l’implantation des produits Bio et de le rendre plus visible ainsi que ludique. En effet, tous
les clients suivis dans leurs achats ont eu du mal à identifier la place accorder à ces
produits (Annexes 3 ; 4 ; 5).
Le suivi du parcours en rouge sur le plan, confirme les zones chaudes et froides du point de
vente mais aussi le parcours type du client. Nous pouvons constater que le sujet à longer les
tables promotions des fruits et légumes sans pourtant atteindre l’objectif que fut l’achat
de fruits et légumes biologiques.
Le sujet le plus âgé l’a complètement ignoré et a donc décidé de reporter son achat.
Bien sûr ces conséquences peuvent être minimisées par le fait que les clients suivis ne sont
pas habitués au magasin. Mais, sans compter le nombre de clients habituels me posant la
question de savoir où est le rayon Bio fruits et légumes, les sujets ont démontré qu’un
nouveau client découvrant ou ayant fait ses achats plusieurs fois dans le point de vente est
susceptible de reporter ses achats biologiques. Cette déconvenue est une source de
frustration pour le client, pouvant l’empêcher de rester fidèle au point de vente mais aussi
pour celui-ci une perte de chiffre d’affaires conséquente au vu du nombre de clients par jours
(annexes 2 ; 3 ; 4).
!
B. Conclusion des études menées
Il était donc impératif de modifier l’implantation des produits biologiques fruits et
légumes afin de clarifier cette zone et surtout qu’elle réponde correctement aux attentes des
consommateurs mais également attirer les non-consommateurs relatifs de produits
biologiques.
Grâce aux différents travaux précédemment cités et aux études menées auprès des clients du
Géant Casino de Fontaine les Dijon, j’ai pu établir un plan d’action visant à promouvoir le
biologique. Mais plutôt que de procéder à un simple déplacement du rayon, il s’agit d’utiliser
le prétexte de la ré-implantation pour lancer une campagne d’informations sur les produits
biologiques fruits et légumes.
2013 / 201437Guia David

Cette nouvelle implantation dans une zone plus visible de l’espace fruits et légumes va
permettre en effet de mettre en avant ces produits, leurs valeurs et leurs importances aux yeux
des clients.
Comme nous l’a indiqué le suivi des parcours clients, l’espace accordé au biologique
était trop restreint et discret afin de permettre sa montée en puissance dans le linéaire
FLEG. J’ai donc décidé, en accord avec mon tuteur, de déplacer les produits de son rayon
habituel vers une table promotionnelle. Plusieurs raisons expliquent ce choix : La zone des
tables promotionnelles est clairement la plus visible de l’espace fruits et légumes.
L’implantation des produits sur table permet un meilleur balisage que l’espace accordé
précédemment sans contrainte. La mise en place sur table permet aussi une théatralisation
plus poussée et la bonne marche de la campagne de sensibilisation.
!
VI. Types de comportement d’achat
Au cours de l’étude sur le comportement d’achat des consommateurs de produits Bio
réalisée courant Mars 2014 dans le point de vente du Géant Casino Fontaine Les Dijon, nous
avons pu constater que ces produits rentrent dans la catégorie dite des « shopping
goods » (Copeland, 1924). Nous pouvons les distinguer en trois catégories de produits :
- Les produits de commodité (convenience goods), achetés sur la base de besoins
précisément identifiés. L’acheteur cherche avant tout à consacrer le moins d’effort possible
à cet achat.
- Les produits de conviction (specialty goods), sont associés à une attitude très forte de
l’acheteur à leur égard, la marque du produit étant le principal vecteur.
Et enfin :
Les produits de comparaison (shopping goods), exigent un effort plus important de la part
de l’acheteur, dans la mesure où il excite des différences sensibles entre l’offre des différents
producteurs, à la fois en termes de qualité et de prix.
!
!
2013 / 201438Guia David
Commerce
spécialisé
Commerce
de commodité
Impasse
commerciale
Discount
Rotation
lente
Rotation
rapide
Taux de marge faible
Taux de marge élevé

Pour ces derniers produits, cela nécessite une recherche d’informations plus poussée
qui est alors une source directe de bénéfices pour le consommateur qui, dans le cas des
produits biologiques, sera prêt à lui consacrer des efforts supplémentaires dans la recherche
d’informations sous le prétexte d’une alimentation saine ou de la préservation de
l’environnement.
Longtemps considérés comme des achats réfléchis et destinés à une niche très
restreinte, les produits biologiques sont peu à peu rentrés dans les habitudes d’achats des
consommateurs Français. Nous pouvons considérer que ces produits rentrent petit à petit dans
la catégorie des produits de commodité. Dans le cas du point de vente du Géant Casino de
Fontaine Les Dijon, nous pouvons aisément considérer qu’il s’agit d’un magasin de
commodité.
Les magasins de commodité (convenience stores) sont fréquentés par le client pour des achats
utilitaires, routiniers et bien souvent planifiés de façon régulière. Les « achats de la semaine »
en Hypermarchés rentrent donc dans cette catégorie. Cette typologie conçue par Bucklin
(1963) nous permet de considérer les produits Bio comme des achats rentrés dans les
habitudes des Français donc, des clients du point de vente du Géant Casino de Fontaine Les
Dijon.
Le rayon Bio, dans un point de vente de détail, est le dernier élément d’une chaine qui part du
producteur pour arriver à l’acheteur final. Afin de proposer au mieux les produits aux clients,
le rayon doit remplir deux fonctions indispensables dont :
!
- Une fonction logistique, qui consiste à mettre physiquement le produit à disposition de
l’acheteur, dans la forme et la quantité désirées. Il existe une grande différence dans le
mode d’approvisionnement et de présentation des produits entre les points de vente.
L’avantage des grandes surfaces du type Hypermarché sur les GSS comme Biocoop, est,
d’après le résultat du sondage effectué sur le point de vente du Géant Casino à Fontaine Les
Dijon, une plus grande rotation des produits biologiques.
- Une fonction transactionnelle, dont la finalité est de rendre possible le transfert du titre de
propriété du bien de l’acheteur final.  
2013 / 201439Guia David

Il est important de distinguer que le client d’un point de vente le fréquente pour deux
motifs particulièrement bien mis en évidence par l’analyse de Tauber (1972) qui rend compte
de la diversité des motifs de fréquentation d’un magasin : Les motifs individuels (se distraire
avec les centres commerciaux ; se tenir au courant des nouveautés; …) mais aussi les motifs
sociaux (Rencontrer des gens en dehors de la maison ; Exercer son statut d’autorité de client
sur le commerçant;…). Nous savons que la satisfaction de la clientèle est non seulement dûe
à la satisfaction de la valeur utilitariste mais aussi la valeur hédoniste ( Cottet; Lichtlé;
Plichon, 2006).
!
Alors que la valeur utilitariste est purement concrète aux yeux des clients car elle
touche directement aux fonctions premières d’un magasin, qui est (pour le cas d’un point de
vente alimentaire) de proposer à la disponibilité des clients des produits sains dans un
environnement sain et en quantité appropriée avec le juste prix, les valeurs hédonistes sont,
quant à elles, plus conditionnées par des éléments propres aux attentes des clients. Il s’agit,
dans le cas des clients du point de vente de Géant Casino Fontaine Les Dijon, d’un besoin
d’information sur les produits proposés à la vente. On retiendra de cette analyse que la
valorisation de la visite du magasin, c’est-à-dire la diversité des bénéfices qui résultent pour
le clients, indépendamment de la fonction d’approvisionnement, est primordiale pour
combler leurs attentes.
Cela consiste, dans le cas des consommateurs de produits biologiques, en un supplément
d’information. 
2013 / 201440Guia David

A. Les modèles généraux de choix d’un rayon
D’après le premier modèle général (Engel; Blackwell; Miniard, 2005), la fréquentation
d’un magasin et, par extension, d’un rayon spécifique résulte d’un processus séquentiel de
reconnaissance d’un problème de consommation, d’évaluation des différentes options de
choix accessibles au prospect, de formation d’un système de préférences et, enfin, d’adoption
d’un comportement.
!
!
Nous allons dans cette étude nous concentrer sur le cas du rayon des produits
biologiques des fruits et légumes du point de vente Géant Casino Fontaine Les Dijon.
D’après le schéma ci-dessus (Filser, 1985) le processus commence par la reconnaissance d’un
problème. Elle décrit la manière dont le sujet prend conscience de la nécessité de fréquenter
un point de vente ou un rayon. D’après Bruner (1986), qui grâce à ces travaux a pu
reconnaitre deux principaux scénarios de reconnaissance du problème, certains
consommateurs prendront conscience d’un besoin lorsqu’ils seront confrontés à un désir non
comblé.
2013 / 201441Guia David
Évaluation du résultat
Reconnaissance d’un problème
Ensemble évoqué de magasins
Achats réalisés dans le point
de vente
Processus cognitif de formation
des préférences à l’égard des
magasins évoqués
Choix d’un point de vente
Fréquentation d’un point de
vente
Informations
disponibles
Expériences
antérieures

Dans le cas des produits biologiques, le besoin d’une nourriture saine et respectueuse de
l’environnement est venu au consommateur à cause des différents scandales alimentaires
précédemment vus mais aussi du développement d’une conscience commune de respect de
l’environnement impulsé par différents organismes.
Selon le type de problème qu’il a identifié, le sujet retiendra différents magasins qui
formeront la catégorie des choix possibles. Dès lors, les magasins qui seront jugés inadaptés
seront rejetés. Dans le cas des produits biologiques, les chalands iront naturellement vers les
points de ventes spécialisés tel que Biocoop. Afin de rivaliser avec cette concurrence établie,
le point de vente va devoir disposer d’un rayon biologique et de le faire savoir. Ainsi le sujet
retiendra le magasin. C’est notamment le cas du Géant Casino Fontaine.
Après en avoir fait une liste de points de vente potentiels, le sujet va devoir en choisir un qui
comble au mieux l’ensemble de sa liste de critères, liste classant les critères selon leur
importance , de façon subjective. C’est donc le magasin qui reçoit la meilleure évaluation qui
est choisi et donc fréquenté. D’après les critères les plus communément cités par les
consommateurs, à savoir le prix, le service après-vente, l’importance de l’assortiment, les
horaires d’ouvertures, etc. le rayon biologique fruits et légumes du Géant Casino détient de
meilleures chances face à un Biocoop par exemple. Bien entendu, cette estimation reste
vague et non vérifiée, étant donné que les critères et leurs évaluations restent propres à
chaque individu.
De la fréquentation du point de vente choisi, le sujet qui est devenu client, va réviser et
ajuster ces critères et son évaluation suivant l’expérience vécue dans le point de vente. Il est
important d’être au niveau de ses attentes, voire les dépasser, afin de générer de la
satisfaction dans son acte d’achat. Satisfaction qui influencera son choix de revenir dans le
point de vente, ce qui à terme, le fidélisera. Dans le cas du rayon biologique, il s’agit de
combler les attentes des consommateurs ayant choisi le Géant Casino de fontaine pour faire
leurs achats de produits biologiques.
!
D’après le sondage réalisé sur le point de vente et concernant l’acte d’achat des
produits biologiques, nous disposons d’informations sur les attentes de ceux-ci. Étant déjà
clients réguliers nous pouvons estimer que leur choix d’un point de vente pour les produits
biologiques s’est déjà porté sur le Géant Casino Fontaine. Ce qui est à étudier sont les besoins
2013 / 201442Guia David

non-comblés qui serait susceptibles de revoir leurs critères et ainsi recommencer le processus
de choix d’un point de vente. Il existe différents scénarios qui gouvernent le comportement
de fréquentation d’un point de vente par l’acheteur. Ces scénarios illustrent l’interdépendance
du choix du produit et du choix du magasin. Ces quatre scénarios peuvent être aisément
transposables au rayon biologique du Géant Casino Fontaine (Filser, 2012) :
!
- Le client recherche un produit précis dans un magasin précis. Il dispose alors
d’un système de catégorisation associant produit et enseigne. Son processus de
décision sera très simple. Il faut dans ce cas là, avoir un rayon biologique de bonne
facture, proposant une gamme de produits assez large et profonde afin de combler à
tous les critères éventuels. S’il trouve immédiatement l’information, le produit
recherché, le processus sera alors interrompu sans risque de remise en question du
point de vente. Il s’agit, dans ce cas, de client déjà fidélisé pour qui le point de vente
Géant Fontaine est le magasin principal pour faire ses courses. Il est donc important
pour le point de vente de garder le niveau de satisfaction précédemment acquis lors de
l’évaluation antérieure faite par le client.
!
- Le client recherche un produit précis, mais il n’a pas fixé le choix d’un magasin.
Le chaland formera un ensemble de critères qu’il soumettra à l’ensemble des points
de vente sélectionnés comme précédemment expliqué. Il sera important, à ce moment
là, de lui donner l’occasion de s’informer sur le point de vente et de lui permettre de
combler son besoin le plus rapidement possible.
!
- Le client a une idée vague du produit recherché, mais une idée précise du
magasin. Dans ce cas là, c’est l’assortiment de produits proposés par le magasin qui
guidera le choix d’un produit. Pour que l’enseigne tienne une place de première
importance dans le processus de choix, il faudra qu’elle bénéficie d’un
positionnement stratégique bien perçu par le consommateur. C’est le cas de
l’enseigne Biocoop qui dégage une image de spécialiste des produits issus de
l’agriculture biologiques. Face à une telle concurrence, le Géant Casino Fontaine n’a
pas d’autre choix que de jouer sur les leviers qu’il possède, c’est-à-dire un prix très
2013 / 201443Guia David

compétitif, une large gamme de produits et une forte rotation (avantage confirmé par
le sondage effectué sur les clients du point de vente).
!
-Le client a une idée vague du produit cherché, et ne sait pas dans quel magasin il
doit chercher le produit. Ce type de client correspond tout à fait au modèle de choix
d’un point de vente, précédemment expliqué, à ceci près qu’il commencera
instinctivement ou par facilité et habitude pour tenter de combler son besoin, dans son
point de vente habituel. Dans le cas des produits biologiques, le client se tournera vers
son point de vente habituel afin de préciser la recherche du produit. C’est donc au
point de vente, donc dans cette étude, Géant Casino Fontaine de satisfaire ses attentes
et critères propres à l’individu. Cela passe par un complément d‘informations si le
client n’a qu’une vague idée du produit recherché.
!
B. Créer un assortiment fonctionnel dans les
fruits et légumes bio
Un assortiment est une série de produits formant un ensemble cohérent et vendeur
pour le client. Sa constitution est une activité basique du commerce de détail. Il faut ainsi
sélectionner certains produits et en éliminer d’autre afin de faciliter le processus de décision
du client. Plus le choix est aisé pour le client, plus il sera attaché au point de vente pour lui
avoir fait gagner du temps (voir chapitre précédent) et lui avoir fourni les renseignements
nécessaires.
Deux dimensions sont traditionnellement retenues pour caractériser l’assortiment d’un point
de vente : la largeur et la profondeur de l’assortiment.
- La largeur de l’assortiment mesure le nombre de catégories de produits différents qui le
composent.
- La profondeur de l’assortiment mesure le nombre de références présentées par le
magasin dans chacune des familles de produits.
L’assortiment est source d’utilité pour le consommateur. de renouvellement d’achat et surtout
une source d’informations. De manière générale, le point de vente alimentaire habituel est
devenu la source principale d’informations sur les denrées comestibles pour le
consommateur.
2013 / 201444Guia David

Nous devons à Jallais (1991) l’analyse de l’assortiment d’un point de vente. D’après cet
auteur, il faut retenir trois univers qui déterminent la qualité perçue de l’assortiment d’une
enseigne et par extension d’un rayon : l’univers des produits, l’univers des prix et
l’univers des clients. La fusion parfaite de ces trois éléments est la qualité optimale de
l’assortiment.
Sans remettre aucunement en question le schéma établi par cet auteur je m’autorise,
dans le cadre de mon étude du rayon biologique fruits et légumes du Géant Casino Fontaine
les Dijon, à y ajouter un autre univers, celui de l’information.
!
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Comme nous pouvons le constater dans cette illustration des univers constitutifs de la
qualité de l’assortiment l’ajout de l’information est devenu vital pour la bonne santé
commerciale d’un point de vente et plus particulièrement d’un rayon comme ceux des
Avec les différents scandales alimentaires qui se sont enchainés en quelques années, la perte
de confiance du client s’est faite ressentir de manière globale sur l’ensemble de la
consommation Française.
2013 / 201445Guia David
Produits
Clients Prix
Informations
Qualité optimale
de l’assortiment
Produits :
- Caractéristiques
fonctionnelles

- Caractéristiques
symboliques
Clients :
- Caractéristiques
psychologiques

- Caractéristiques
économiques

- Caractéristiques
sociales
Prix :
- Prix perçu

- Valeur perçue
Qualité optimale
avec valeur
ajoutée de
l’information
Informations :
- Caractéristiques
informatives

- Caractéristiques
qualitatives

Pour résumer simplement : le consommateur doute de sa consommation. Bien que
l’univers prix reste la caractéristique première lors d’un acte d’achat, l’information qu’il peut
tirer du point de vente, sur le rayon et l’assortiment est devenu aujourd’hui, et encore plus
qu’hier, primordiale.
L’ILV (Information sur le Lieu de Vente) bien que délaissée par certaines grandes
enseignes de la distribution alimentaire, est de nos jours un poids considérable dans la
balance psychologique du chaland. Un rayon proposant un bon assortiment, composé d’une
gamme de produits large et profonde combinant les besoins psychologiques, économiques et
sociales du client tout en proposant des informations complémentaires sur sa consommation
est un rayon qui n’aura, dans l’absolu, aucune défaillance commerciale. L’acheteur, en effet,
construira sa perception du rayon à partir de la qualité des univers présents dans celui-ci.
!
Pour que les informations soient utiles et correctement transmises aux clients, il faut
méthodiquement construire la communication du lieu de vente et le cas échéant du rayon
concerné. La communication devra correspondre aux besoins et combler les interrogations
des clients ou chalands.
!
VII. Quelle communication à adopter
sur le point de vente ?
La communication d’un magasin fait partie intégrante de sa survie dans un milieu
concurrentiel et agressif. Cinq médias se sont bien adaptés aux objectifs d’un point de vente
en terme de communication : La presse quotidienne , la radio , l’affichage , les prospectus et
catalogues.
!
De nouveaux moyens de communication sont apparus, notamment après l’avénement de
l’internet social vers la fin des années 2000. Ces nouveaux modes de communication ont
bouleversé les pratiques publicitaires et la communication qu’employait la grande
distribution. Il s’agit plus communément des médias électroniques que peuvent être les
réseaux sociaux, les mails mais aussi les sites internet informatifs et comparatifs.
!
2013 / 201446Guia David

Afin d’animer le rayon Bio des fruits et légumes du Géant Casino de fontaine Les
Dijon, nous miserons donc sur des médias traditionnels utilisés pour l’ILV tels que :
!
- L’affichage : Média très adapté aux grandes surfaces alimentaires, il permettra aux clients
de détecter le rayon Bio plus facilement et plus lisiblement.
- Document informatif : proposé sous forme d’un présentoir mobile disposant
d’informations sur les produits Bio tels que la description du principe du développement
durable, de l’agriculture Bio, etc.. répondant ainsi aux freins les plus courants dans l’acte
d’achat de produits biologiques. Le client pourra le conserver avec lui afin de le consulter
ou l’étudier plus tard.
!
Il est acquit que l’avènement d’Internet a changé la façon de consommer dans les points
de vente. Désormais, les outils permettant l’accès à l’information sont de plus en plus
nombreux (réseaux sociaux, sites internet des marques, comparateurs de prix,…) le vendeur
traditionnel en magasin a perdu sa fonction première. La recherche d’informations pré-
achat est donc plus forte et a eu des conséquences au niveau de l’information sur le lieu
de vente.
L’acquisition d’informations avant un achat permet à l’individu de clarifier ses choix. Le
travail effectué par le client du point de vente a remis en cause la nécessité d’informations
usuelles que s’imposait le magasin. Si cet effort est déjà effectué par le client avant son entrée
dans le magasin, il est inutile pour le point de vente de fournir des informations
supplémentaires qui ont un coût et qui seraient inutiles pour l’acte d’achat.
Or, le segment du biologique reste assez obscure pour le consommateur. Comme le
sondage précédemment analysé a prouvé une certaine méconnaissance du biologique dans
l’alimentaire. Les informations sur cette méthode de culture restent assez floues et une
recherche internet sur le sujet n’éclaire pas forcément le consommateur. Pour le moment,
aucun effort n’a été fait sur la présentation et l’explication du biologique alors que des sites
institutionnels sont en place depuis quelques années. Leurs consultations étant chronophages
et pas toujours ludiques.
Nous sommes donc face à des clients qui s’efforcent de distinguer le linéaire des produits
biologiques du reste des rayons, tout en s’interrogeant sur cette gamme de produits.
2013 / 201447Guia David

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