1. ESTRATEGIAYESTRATEGIAY
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

2. “Las estrategias para tomar la colina no
necesariamente permitirán retenerla.”
Gary Hamel y C.K. Prahalad
Amar Bhide
“Cita”
.

3. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Las cinco ventajas competitivas genéricas
 Estrategias del proveedor de costos bajos
 Estrategias de diferenciación
 Estrategias del proveedor con mejor costo
 Estrategias dirigidas (o nicho de mercado)
 Estrategias cooperativas y ventaja competitiva
Estrategias de integración vertical
Estrategias de fusiones y adquisiciones
Estrategias de cooperación
Estrategias ofensivas y defensivas
Ventajas y desventajas de ser el primero en mover

4. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategia y ventaja
competitiva
 La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una
empresa le proporciona una ventaja para:
 Defenderse contra las fuerzas competitivas
 Asegurar a los clientes
Convencer a los clientes que los productos y servicios de los
clientes ofrecen un valor superior
 Ofrece a los compradores un buen producto a un precio
menor
 Usa la diferenciación para proporcionar un producto mejor de
lo que creen los clientes a un precio más alto
Clave para obtener una ventaja competitiva

5. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
¿Qué es una “estrategia
competitiva”?
 Consiste de las iniciativas de comercialización y los enfoques de
negocios de una empresa para
 Atraer y agradar a los clientes
 Soportar las presiones competitivas
 Fortalecer la posición de mercado
 Incluye movimientos ofensivos y defensivos para
 Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos
 Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo la
posición en el mercado
 Responder a las condiciones predominantes del mercado
 Más estrecha en su alcance que una estrategia de negocios

6. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Objetivos de la estrategia
competitiva
 Crear una ventaja competitiva
 Cultivar un grupo de clientes leales
 Apalear a los rivales, de manera ética y honorable

7. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Las cinco ventajas
competitivas genéricas
Objetivodemercado
Tipo de ventaja que se
busca
Estrategia global
de proveedores
de bajo costo
Estrategia de
diferenciación
amplia
Estrategia de
bajo costo
enfocado
Estrategia de
diferenciación
enfocada
Estrategia de
proveedor
de mejor costo
Bajo costo Diferenciación
Amplio
rango de
compradores
Segmento
estrecho de
compradores
o nicho

8. ¿Qué
sombrero es
único?
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 8

9. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Liderazgo en costos bajos
 Hacer del logro de un bajo costo con relación a los rivales
el tema de la estrategia de negocios de la empresa
 Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año
tras año
El liderazgo en costos bajos
significa costos bajos
globales, no sólo
en manufactura o producción
Claves para el éxito

10. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Opciones: lograr una estrategia de bajos
costos
 Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre
los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos
para alguno
 Ser más barato que los
rivales y cosechar los
beneficios en participación
en el mercado
o bien
 Obtener un margen superior
de utilidades vendiendo al
precio actual

11. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Reconfigurar la cadena de valor para
reducir los costos: el sector del software
A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de
software utilizando los canales tradicionales de mayoristas y
detallistas: costo más alto
Actividades de
los
desarrolladores
de software
Actividades de
producción y
empaque de
CD-ROM
Comercialización
y promoción del
software
Almacenamiento
y embarque a los
mayoristas:
pedidos de los
detallistas
Actividades de
soporte técnico
Actividades de
los detallistas
de software
Actividades de
los
distribuidores
mayoristas de
productos de
software

12. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software
utilizando ventas directas y entrega física de discos compactos
Actividades de
desarrollo de
software
Actividades de
producción y
empaque de
CD-ROM
Mercadotecnia
directa y en
línea, y
actividades de
promoción
Almacena-
miento y
embarque de
los pedidos de
los clientes
Soporte
técnico y
actividades de
servicio a los
clientes
C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software
utilizando ventas en línea y entrega por Internet –costo más bajo
Actividades de
desarrollo de
software
Actividades de
mercadotecnia
y promoción en
línea
Sistemas para
aceptar pago
con tarjeta de
crédito y
permitir
descarga
inmediata
Actividades de
soporte
técnico y
servicio al
cliente
Reconfigurar la cadena de valor para
reducir los costos: el sector del
software

13. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Enfoques para garantizar
una ventaja en costos
Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño
de las actividades que conforman la cadena de valor, con
eficiencia y eficacia en cuanto a costos
Enfoque 1
Remozar la cadena de valor pasando por alto las
actividades que generan costos y que agregan poco
valor desde el punto de vista de los compradores
Enfoque 2
Controlar los
costos
Eliminar
los costos

14. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Controlar los generadores de costos
 Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala
 Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia
 Manejar los costos de los principales insumos de recursos
 Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de valor
 Encontrar oportunidades para comunicarse con otras unidades de
negocios
 Comparar la integración vertical contra la subcontratación
 Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en realizar un
movimiento
 Controlar los porcentajes del uso de capacidad
 Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones

15. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Rediseñar la cadena de valor
 Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las
tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet
 Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final
 Simplificar el diseño del producto
 Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos
 Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a
capital, o de tecnología más flexible
 Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto costo
 Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o proveedores
 Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un producto
o servicio limitado
 Rediseñar los procesos básicos de negocios

16. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Claves para el éxito al alcanzar un
liderazgo en costos bajos
 Vigilar cada actividad creadora de costos,
identificando a los impulsores de éstos
 Usar el conocimiento acerca de los generadores de
costos para disminuir los de cada actividad, año tras
año
 Rediseñar la forma en que las actividades se realizan
y coordinan: eliminar los costos de los pasos
innecesarios de trabajo
 Ser creativo recortando actividades de bajo valor
agregado del sistema de la cadena de valor:
reinventar el sistema de la cadena de valor

17. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Características de un proveedor
de bajo costo
 Una cultura corporativa consciente de los costos
 Participación de los empleados en los esfuerzos de control
de los costos
 Esfuerzos continuos para comparar los costos
 Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto
 Programas que promueven mejoras continuas de costos
Low-cost producers champion
FRUGALITY while aggressively
INVESTING in cost-saving improvements!
Los productores exitosos de bajo costo
defienden la austeridad, pero invierten en
mejoras que permiten ahorrar costos
de manera inteligente y dinámica

18. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
¿Cuándo funciona mejor
una estrategia de bajos costos?
 La competencia en precios es vigorosa
 El producto está estandarizado, o bien disponible
con muchos proveedores
 Existen pocas formas de lograr la diferenciación
que tengan valor para los compradores
 La mayoría de los compradores emplea el
producto del mismo modo
 Los compradores incurren en costos para
cambiar de proveedor
 Los compradores son grandes y
poseen un poder significativo de
negociación
 Los recién llegados al sector emplean
precios bajos para introducirse, para
atraer a los clientes y formar una base con éstos

19. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Inconvenientes de
las estrategias de costos bajos
 Ser demasiado agresivo en el recorte de precios
 Para los rivales es fácil imitar los métodos de bajos
costos
 Obsesionarse demasiado por la reducción de
costos e ignorar:
 El interés de los compradores por
las características adicionales
 La disminución de la sensibilidad para
el precio de los compradores
 Cambios en la forma de utilizar el producto
 Los avances trascendentales en la tecnología abren
las reducciones en costos para los rivales

20. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias de diferenciación
 Incorporar características de diferenciación que hagan que los
compradores prefieran los productos o servicios de la empresa
en vez de las marcas de los rivales
Claves para el éxito
Objetivo
 Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para
los compradores y que los rivales no pueden igualar
con facilidad o copiar a bajo costo
 No gastar más para lograr la diferenciación que la prima
en precios que pueda cobrarse

21. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Atractivo de las estrategias de
diferenciación
 Un poderoso enfoque competitivo cuando es
posible alcanzar la unicidad en formas que
 Los compradores perciban como valiosas y por las que
estén dispuestos a pagar
 Para los rivales sea difícil equiparar o copiar
 Puedan incorporarse a un
costo muy inferior a la
prima en precio que los
compradores están
dispuestos a pagar
¿Qué
sombrero es
único?

22. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Beneficios de la
diferenciación exitosa
Un producto o servicio con atributos
únicos y atractivos permite a una
empresa:
 Exigir un precio más elevado y/o
 Aumentar las ventas de unidades y/o
 Crear lealtad de marca
= Ventaja competitiva

23. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Tipos de temas de
diferenciación
 Sabor único: Dr. Pepper
 Múltiples características: Microsoft Windows y Office
 Amplia selección y compras en un solo lugar:
 Home Depot y Amazon.com
 Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton
 Disponibilidad de refacciones: Caterpillar
 Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart
 Prestigio: Rolex
 Manufactura de calidad: Honda y Toyota
 Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel
 Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel

24. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Sostener la diferenciación:
la clave a la ventaja competitiva
 Los enfoques más atractivos a la diferenciación:
 Los más difíciles para que los rivales igualen o imiten
 Los que los compradores consideren más atractivos
 Mejores opciones para lograr una ventaja
competitiva duradera y más rentable
 Innovación de nuevos productos
 Superioridad técnica
 Calidad y confiabilidad de productos
 Amplio servicio al cliente
 Capacidades competitivas únicas

25. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Dónde encontrar oportunidades de
diferenciación en la cadena de valor
 Actividades de compras y abastecimiento
 Actividades de investigación y desarrollo de producto, y de diseño de éste
 Actividades relativas a los procesos de producción y a la tecnología
 Actividades de manufactura y producción
 Actividades relacionadas con la distribución
 Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente
Cadenas de
valor de
compradores
y usuarios
Actividades,
costos y
márgenes
de proveedores
Actividades
que se realizan
de manera
interna,
costos y
márgenes
internos
Actividades
que
se realizan de
manera
interna,
costos y
márgenes
internos

26. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Cómo lograr una ventaja
con base en la diferenciación
Incorporar las características y atributos de los productos que
disminuyan los costos globales de usar el producto
Enfoque 1
Incorporar las características y atributos que aumenten el
desempeño que el comprador obtiene del producto
Enfoque 2
Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción
del comprador en formas no económicas o intangibles
Enfoque 3
Competir con base en capacidades superiores
Enfoque 4

27. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Señalar el valor al tiempo
que se le proporciona Los compradores rara vez pagan por el valor que
no se percibe
 Las señales de valor pueden ser tan importantes
como el valor real cuando:
 Es difícil cuantificar la naturaleza de la
diferenciación
 Los compradores realizan compras por primera
vez
 Las compras repetidas son poco frecuentes
 Los compradores carecen de sofisticación

28. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
¿Cuándo funciona mejor
una estrategia de diferenciación?
 Existen muchas formas de diferenciar un producto
que tiene valor y agradar a los clientes
 Las necesidades y usos de los
clientes son diversos
 Pocos rivales siguen un
enfoque de diferenciación
similar
 El cambio tecnológico y la innovación del
producto avanzan a pasos muy rápidos

29. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Defectos de las estrategias de
diferenciación Tratar de diferenciarse en una
característica que los compradores no
perciben como que reduce el costo o
que mejora su bienestar
 Diferenciar de más, de modo que las
características del producto excedan
las necesidades de los compradores
 Cobrar un precio que los
compradores perciban como
demasiado elevado
 Ser incapaz de señalar el valor
 No comprender lo que los clientes
quieren o prefieren, y diferenciarse en
las cosas “equivocadas”

30. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Principio de estrategia
competitivaUna estrategia de bajo costo
puede derrotar a una de
diferenciación cuando los
compradores se sienten
satisfechos con un producto
estándar y no creen que debieran
pagar más por los atributos
adicionales

31. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias de proveedor de
mejor costo Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con
un énfasis estratégico en la diferenciación
 Hacer un producto superior a un costo menor
 Dar a los clientes más valor por su dinero
 Proporcionar valor superior al cumplir o superar las
expectativas de los clientes y superar sus
expectativas de precio
 Ser el proveedor de bajo costo de un producto con
atributos buenos o excelentes, y luego usar la
ventaja en costo para bajar el precio de las marcas
comparables
Objetivos

32. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
De qué manera difiere una estrategia de
mejor costo de una de bajo costo
 La meta de una estrategia de bajo costo: lograr
costos menores a cualquier competidor en el
sector
 Intención de una estrategia de mejores costos:
hacer un producto de mejor nivel a costos más
bajos que los fabricantes de otras marcas con
características y atributos comparables
 Un proveedor de mejor costo no puede ser el líder
absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos
agregados de incorporar características y atributos
adicionales de
mayor nivel que el
productor del líder en
costos bajos no posee

33. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Fortaleza competitiva de una
estrategia de proveedor de mejor
costo Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo
proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos
fundamentales del producto y derrotarlos en el precio
 El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades
para proporcionar un desempeño y características atractivos a
un costo menor que los rivales
 Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un
proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando:
 Las características y atributos estandarizados no satisfacen
las diversas necesidades de los compradores
 Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al
valor

34. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Riesgos de una estrategia de
mejor costo
 Riesgo: un proveedor de mejor costo puede
verse atrapado entre las estrategias de
empresas que utilizan estrategias de bajo
costo y de diferenciación
 Los líderes en costos bajos podrán llevarse
a los clientes con un precio menor
 Los diferenciadores sofisticados podrán
llevarse a los clientes con atributos de
mejor producto

35. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias de enfoque y nicho
 Suponen una atención concentrada en una parte estrecha
del mercado total
Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales
 Elegir un nicho de mercado en el que los compradores
tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales
o necesidades únicas
 Desarrollar capacidades únicas para atender las
necesidades del segmento objetivo de compradores
Objetivo
Claves al éxito

36. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias de enfoque y
nicho y ventaja competitiva
Lograr menores costos que los rivales al
atender el segmento:
una estrategia de bajo costo
Ofrecer a los compradores de nicho algo
diferente a los rivales:
una estrategia de diferenciación
Enfoque 1
Enfoque 2

37. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplos de estrategias de
enfoque E-Bay
 Subastas en línea
 Porsche
 Autos deportivos
 Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)
 Unir los principales aeropuertos con
las ciudades pequeñas
 Jiffy Lube International
 Mantenimiento de vehículos de motor
 Bandag
 Especialista en recubrir llantas de camiones de carga

38. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
¿Qué hace que un nicho
sea atractivo para enfocarse?
 Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen
potencial de crecimiento
 No es crucial para el éxito de los líderes del sector
 Costoso o difícil para que los competidores en múltiples
segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los
miembros del nicho
 El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con
eficacia a un nicho atractivo
 Pocos rivales se especializan en el mismo nicho
 El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante una
capacidad superior para servir a los miembros de nichos

39. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Riesgos en una estrategia
de enfoque
 Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las
capacidades de un enfoque para atender a un nicho
 Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia
los atributos de producto que desea la mayoría
de los compradores: el nicho se
vuelve parte del mercado global
 El segmento se vuelve tan
atractivo que se satura de rivales,
lo que provoca que las utilidades
del segmento se disuelvan

40. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias de cooperación
A veces, las empresas utilizan las alianzas
estratégicas o sociedades de colaboración para
complementar sus propias iniciativas estratégicas
y reforzar su competitividad. Tales estrategias de
cooperación van más allá de los tratos normales
entre empresas, pero no llegan a ser una fusión o
una asociación en participación formal

41. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
¿Por qué las estrategias de cooperación son
integrales a la competitividad de una
empresa? Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus
costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias
 Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades
competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes
 Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a establecer una
presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar
la carrera en busca del liderazgo global en el mercado
 Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el
punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa
en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”,
que hoy en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la
información
 Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles
en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos

42. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Valor competitivo de las alianzas
estratégicas para los asociados
 Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones
organizacionales
 Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo
y resolver los retos
 Sorpresas tecnológicas y competitivas
 Nuevos desarrollos de mercado
 Cambios en las propias prioridades
y circunstancias competitivas
 La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere
capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría
conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los
rivales

43. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
¿Por qué se forman las alianzas
estratégicas?
 Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de nuevos
productos
 Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de manufactura
 Para adquirir nuevas competencias
 Para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimientos
 Para obtener economías de escala en la producción y/o
mercadotecnia
 Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por medio
de acuerdos de asociación en participación

44. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Beneficios potenciales de las
alianzas para alcanzar un liderazgo
global y del sector Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para
acelerar el proceso de crear una presencia global
 Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas
desconocidos
 Tener acceso a habilidades y competencias valiosas,
concentradas en lugares geográficos específicos
 Establecer una cabeza de puente para participar en el sector
objetivo
 Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia
con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna
 Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al
combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los
asociados

45. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Por qué fracasan las
alianzas
 La capacidad de una alianza para perdurar depende de:
 Lo bien que trabajan juntos los asociados
 El éxito de los socios para responder y
adaptarse a las condiciones cambiantes
 Disposición de los asociados de
renegociar el trato
 Las razones para que una alianza fracase incluyen:
 Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios
 Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto
 Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas
 Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados

46. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias de fusión y
adquisición
 Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde
por lo general una firma de nueva creación toma un
nuevo nombre
 Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe
las operaciones de otra, la adquirida
 Fusión-adquisición
 Opción estratégica muy utilizada
 Especialmente apropiada para situaciones en
las que las alianzas no proporcionan a una firma
las capacidades necesarias o las oportunidades
de reducir costos
 La propiedad permite operaciones integradas de manera
más estrecha, creando mayor control y autonomía que
las alianzas

47. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Beneficios de las fusiones
y adquisiciones
 La combinación de las operaciones puede provocar
 Más o mejores capacidades competitivas
 Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios
 Mayor cobertura geográfica
 Mayores recursos financieros para invertir
en investigación y desarrollo, aumentar la
capacidad o expandirse
 Oportunidades para ahorrar costos
 Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos
 Habilidades tecnológicas más fuertes
 Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios de la
siguiente generación

48. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Desventajas de las fusiones y
adquisiciones
 La combinación de las operaciones puede provocar:
 Resistencia de los empleados de menor rango
 Conflictos difíciles de resolver en los estilos ejecutivos y
las culturas corporativas
 Problemas difíciles para combinar e integrar las
operaciones de las empresas otrora diferentes
 Dificultades mayores a lo esperado en
 Alcanzar la expectativa de ahorros
en costos
 Comunicación de la experiencia
 Lograr aumento en las capacidad competitiva