1. PMBOKGUIDE
SU APLICACIÓN EN ECUADOR Y LATINOAMERICA
ANDRADE WILMAN
CALISPA MIGUEL ANGEL
FLOR SANTIAGO
VITERI MARTHA

2. 1
PMBOK
SU APLICACIÓN EN ECUADOR Y LATINOAMERICA
ALCANCE
El presente documento cubre los conceptos básicos de la guía
PMBOK Guide (5ta. Edición) para la administración de
Proyectos, información histórica, los procesos que comprenden
y las áreas de conocimiento.
Adicionalmente se realiza un análisis de su aplicación en
Latinoamérica y Ecuador, y se finaliza con conclusiones y
recomendaciones.
QUE ES EL PMBOK
Es un estándar de Administración de Proyectos desarrollado
por el PMI (Project Manager Institute), es un documento guía
que reúne los conocimientos, conceptos técnicas, destrezas y
mejores prácticas dentro de la Administración de Proyectos.
Estas prácticas han sido compiladas y mejoradas durante los
últimos 25 años gracias al esfuerzo de profesionales y
académicos de diversos ámbitos profesionales.
El PMBOK Guide es un estándar reconocido
internacionalmente por la IEEE Std 1490-2003, y está
disponible en varios idiomas como son: inglés, español, chino
simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés,
portugués de Brasil y árabe
El PMBOK no debe entenderse como una metodología,
sinomás bien como una guía de estándares internacionales
con el fin de que los profesionales puedan adaptar para cada
caso y contexto los procesos, reconocidos como buenas
prácticas por el PMI que se pueden aplicar a la mayoría de los
proyectos en la mayoría de los casos.
Su importancia radica en que en que provee un marco de
referencia formal para desarrollar proyectos avanzando en los
UN POCO DE
HISTORIA
La Guía de los
Fundamentos para la
Dirección de Proyectos
(A Guide tothe Project
Management Body of
Knowledge, o PMBOK
Guide) se publicó por
primera vez como
whitepaper por el
Project Management
Institute (PMI) en 1983,
en un intento de
documentar y
estandarizar las
prácticas comúnmente
aceptadas en gestión
de proyectos. La
primera edición se
publicó en 1996

3. 2
procesos y pasos hasta alcanzar los resultados esperados y alcanzar los objetivos.
PMBOK permite adaptarse a cada proyecto es decir no es cerrada y cada profesional podrá
adaptar los procesos a su realidad.
Esta guía documenta información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisor,
controlar y cerrar un proyecto.
PMBOK se debe entender como una recopilación de buenas prácticas lo cual significa que
existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de
dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de
proyectos.
Un éxito reciente del PMBOK es la gran influencia que ha tenido para el nuevo estándar
ISO 21500.
Todo aquel que quiera hacer carrera como profesional en Dirección de Proyectos, se
asume que debe conocer a profundidad esta guía.
La última versión publicada del PMBOK en inglés es la versión 5 fue liberada el 31 de
diciembre del 2012, la versión traducida al español está previsto para el 31 de diciembre del
2013.
QUÉ COMPRENDE EL PMBOK
El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos, y 10 áreas de conocimientos comunes
a casi todos los proyectos, estos procesos de traslapan e interactúan a través de fases y
son descritos en los siguientes términos:
Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)
Herramientas y técnicas (mecanismos que se aplican a las entradas)
Salidas (documentos, productos, etc.)
GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Todo proyecto y sus distintas fases deben transitar por una serie de actividades de inicio,
planeación, ejecución y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de
supervisión y cierre.
Grafico 1. Grupos de procesos básicos
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Seguimiento y Control

4. 3
1. Grupo del Proceso de Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase
2. Grupo del Proceso de Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para
alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
3. Grupos de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
4. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y parainiciar los cambios correspondientes.
5. Grupo de Proceso de Cierre:Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo
Estos grupos de procesos no representan fases rígidas, si no que más bien tiene su
equivalencia con él con el Modelo “Planear, hacer, revisar y actual”
Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a travésde los
resultados que producen. Los grupos de procesos rara vez son eventosdiferenciados o
únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo detodo el proyecto. La
salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada paraotro proceso o es un
entregable del proyecto
Cuando el proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos interactúan dentro de
cada fase como se muestra en la siguiente imagen:
Grafico 2. Los procesos interactúan en una fase o proyecto
1
1
Información tomada del PMBOK 4ta. edición

5. 4
AREAS DE CONOCIMIENTO
El PMBOK contiene los conocimientos necesarios para el
manejo de proyectos, mismos que consisten en aplicar
herramientas, habilidades y técnicas durante la ejecución de
actividades y tareas de los proyectos, con el objetivo de
satisfacer las necesidades de los interesados.
Para esto se requiere que se balancee en forma adecuada
las siguientes demandas:
Alcance, costo, tiempo y calidad.
Interesados con diferentes necesidades y expectativas
Requerimientos identificados (necesidades) y no
identificados (expectativas)
PMBOK ofrece 10 áreas de conocimientos cada una de las
cuales recomienda la realización de una serie de procesos
en total 47.
Grafico 3. 10 Grupo de conocimiento PMBOK 5ta. Edición
Para cada una de estas áreas PMBOK recomienda la
realización de una serie de procesos.
El gráfico 4 muestra un mapeo entre los grupos de procesos
y las áreas de conocimiento.
GESTION DE LA INTEGRACION
Integracion Alcance
Tiempo Costes
Calidad Recursos Humanos
Comunicaciones Riesgos
Adquisiciones
Interesados
NUEVA AREA DE
CONOCIMIENTO
En la versión 4ta. Del
PMBOK se contaba con 9
áreas de conocimiento y 42
procesos, en la versión 5 se
agregan el área de
conocimiento “Gestión de
los Interesados del
Proyecto” y se cuenta con
47 procesos.
Esta nueva área no es
completamente nueva ya
que ya que los nuevos
procesos están muy
relacionados a la Gestión
de la Comunicación del
Proyecto que está presente
en la versión 4

6. 5
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los
grupos de procesos de dirección de proyectos.
La gestión de la integración del proyecto implica tomardecisiones en cuanto a la asignación
de recursos, balancear objetivos y alternativascontrapuestas, y manejar las
interdependencias entre las áreas de conocimiento de la direcciónde proyectos.
Los procesos de integración son los siguientes:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste
endesarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase ydocumentar
los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas delos interesados.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste
endocumentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto:Es el proceso que consiste enejecutar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir conlos objetivos del
mismo.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:Es el proceso que consiste enmonitorear,
revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos dedesempeño definidos en el
plan para la dirección del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios:Es el proceso que consiste en revisartodas las
solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en losentregables, en los
activos de los procesos de la organización, en los documentos delproyecto y en el plan para
la dirección del proyecto.
Cerrar Proyecto o Fase:Es el proceso que consiste en finalizar todas lasactividades en
todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completarformalmente el
proyecto o una fase del mismo.
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente
todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.
El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto
Los procesos que incluyen esta área son:
Planificar la Gestión del Alcance: Es un proceso de crear un plan de Gestión del alcance
que documenta cómo el alcance del proyecto será definido, validado y controlado. El

7. 6
beneficio principal de este proceso es que provee de guía y dirección de cómo el alcance
será gestionado a través del proyecto
Recopilar Requisitos:Es el proceso que consiste en definir y documentar lasnecesidades
de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance:Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
Crear la EDT:Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Validar el Alcance:Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el Alcance:Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del
proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base delalcance.
Grafico 4. Mapeo Procesos y áreas de conocimiento
2
2
Se incluyen los cambios realizados en la 5ta. Edición

8. 7
GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Planificar la Gestión del Cronograma:El proceso de establecer las políticas,
procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar, ejecutar, y controlar
el cronograma del proyecto
Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las accionesespecíficas a
ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentarlas
interrelaciones entre las actividades del proyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades:Es el proceso que consiste en estimar eltipo y
las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos paraejecutar cada
actividad.
Estimar la Duración de las Actividades:Es el proceso que consiste en
estableceraproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar
cada actividad con los recursos estimados.
Desarrollar el Cronograma:Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las
actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones delcronograma para
crear el cronograma del proyecto.
Controlar el Cronograma:Es el proceso por el que se da seguimiento al estado
delproyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma.
GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado, los procesos que contiene
esta área es:
Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación de la planificación, la administración, desembolsos y
control de los costos del proyecto.
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costosestimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una líneabase de costo
autorizada.

9. 8
Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación delproyecto
para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Incluye los procesos y actividades de laorganización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas decalidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido.
Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos,con
actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo elproyecto,
según corresponda
Los procesos de la Calidad del Proyecto son:
Planificar la Gestión Calidad: Consiste en identificar qué estándares de calidad son
relevantes para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos. Los estándares de calidad
pueden ser parte de un modelo de calidad tipo SixSigma, ISO, TQM, CMM,
MalcomBaldrige, etc. La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye mediante
inspección.
Realizar el Aseguramiento de Calidad:Es el proceso que consiste enauditar los requisitos
de calidad y los resultados de las medidas de control decalidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad apropiadas y lasdefiniciones operacionales.
Realizar el Control de Calidad:Es el proceso por el que se monitorean yregistran los
resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, afin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios necesarios.
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos que organizan,gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo
del proyecto está conformado poraquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar elproyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo
del proyecto pueden variar confrecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros
del equipo del proyecto tambiénpueden denominarse personal del proyecto. Si bien se
asignan roles y responsabilidadesespecíficos a cada miembro del equipo del proyecto, la
participación de todos los miembros enla toma de decisiones y en la planificación del
proyecto puede resultar beneficiosa.
Los procesos que incluyen estas áreas son:

10. 9
Planificar la Gestión Recursos Humanos: El plan de Recursos Humanos define cuando y
como se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Incluye como será la adquisición de
personal, los horarios, la salida del personal, los reconocimientos y recompensas, su
seguridad, etc.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los recursos
humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar lasasignaciones del
proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en mejorar las
competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general delequipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en dar seguimiento al
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto
GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Incluye los procesos requeridos para garantizarque la generación, la recopilación, la
distribución, el almacenamiento, la recuperación y ladisposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos. Una comunicación eficaz crea un puente entre los
diferentes interesadosinvolucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos
culturales y organizacionales,diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses
diversos en la ejecución o resultadodel proyecto.
Los procesos que se incluyen:
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Consiste en identificar de qué manera el
equipo de trabajo y todos los interesados se van a comunicar interna y externamente, su
periodicidad, la forma (medio) y sobre todo a quienes irá dirigida esta comunicación
Gestionar las Comunicaciones del Proyecto: Consiste en poner la información necesaria
a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. La distribución de la
información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como
responder a las solicitudes inesperadas de información.
Controlar las comunicaciones: Es el proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a través del ciclo de vida del proyecto para asegurar que las necesidades
de información de los interesados del proyecto se cumplan. El beneficio clave de este
proceso es que se asegura un óptimo flujo de la comunicaciónpara todos los participantes,
en cualquier momento.

11. 10
GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo laplanificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a losriesgos, así como su monitoreo
y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de losRiesgos del Proyecto son
aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, ydisminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto
Los procesos que se incluyen son:
Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómorealizar las
actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.
Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos quepueden
afectar el proyecto y se documentan sus características.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste enpriorizar los
riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando ycombinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste enanalizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivosgenerales del
proyecto.
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollanopciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a losobjetivos del
proyecto.
Controlar los Riesgos: Consiste en identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar
el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de
supervisión, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las
condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los
riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa
su efectividad.
GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Incluye los procesos de compra oadquisición de los productos, servicios o resultados que
es necesario obtener fuera del equipodel proyecto.La Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto también incluye la administración decualquier contrato emitido por una
organización externa (el comprador) que esté adquiriendoel proyecto a la organización
ejecutante (el vendedor), así como la administración de lasobligaciones contractuales
contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato Los procesos que se incluye
son:

12. 11
Planificar la Gestión Adquisiciones: Consiste en identificar
que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor
manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o
resultados fuera de la organización del proyecto.
Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener
respuestas de losvendedores, seleccionar un vendedor y
adjudicar un contrato.
Controlar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las
relaciones, monitorear el desempeño del contrato, y realizar
los cambios y correcciones necesarias. Este proceso asegura
que el desempeño del proveedor reúna los requisitos de
acuerdo a los términos de un contrato legal.
Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada
adquisición para elproyecto.
GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
En este tipo de gestión se lleva a cabo un registro de los
interesados (Stakeholders), el cual contiene todos los
detalles relacionados con los interesados identificados en el
proyecto. En este, se agrupan todos los interesados como se
ve en la figura, a modo de disponer de manera agrupada la
información de identificación de cada interesado.
La gestión de los interesados se refiere a gestionar las
comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los
interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos.
Gestionar activamente a los interesados aumenta la
probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su curso,
debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora
la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y
limita las interrupciones durante el proyecto. Normalmente, el
director del proyecto es el responsable de la gestión de los
interesados.
Los procesos que se incluye son:
Identificar los Interesados: Es el proceso de identificación
de todas las personas u organizaciones impactadas por el
proyecto. Así como documentar información relevante a sus
intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto
COSAS A TOMAR EN
CUENTA
La certificación PMP tiene
validez durante 3 años.
Una persona es PMP
independiente de la edición
de PMBOK que se haya
examinado
El cambio de examen se
produjo el 31 de julio del
2013
PROYECTOS TI
El estudio titulado “Caos, el
drenaje de dólares de los
proyectos informáticos”
realizado por
StandishGroup, revelo que
los que menos del 25% de
los proyectos de TI
cumplieron con sus
objetivos de funcionalidad,
el sobre costo promedio de
los proyectos con
problemas era del 18%
mientras que la demora en
la ejecución era del 22%, en
promedio solo el 60% de los
originalmente
comprometido fue realizado

13. 12
Planificar la Gestión de los Interesados: Planificar la Gestión de los interesados es el
proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para comprometer efectivamente
a las partes interesadas en todo el ciclo de vida del proyecto, basado en el análisis de sus
necesidades, intereses y potencial impacto en el éxito del proyecto
Gestionar el compromiso de los interesados: Es el proceso para lograr el compromiso
apropiado de los interesados del proyecto, en las decisiones claves y actividades asociadas
al proyecto.
Controlar la relación con los Interesados: Es el proceso de supervisión general
relaciones con los interesados del proyecto y las estrategias y los planes de ajuste para
involucrar a las partes interesadas. El beneficio clave de este proceso es que se va a
mantener o aumentar la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de
interesados ya que el proyecto se desarrolla y cambia su entorno
COMO TENER ÉXITO EN UN PROYECTO
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
◾Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para
cumplir con los objetivos del proyecto
◾Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de
tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto
◾Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados
◾Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y
riesgos para producir un producto de calidad.
CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN ECUADOR
El PMBOK como se mencionó anteriormente es aplicable a cualquier tipo de proyecto,
como son de construcción, IT, viviendas, etc. Por esta razón el interés de las empresas
privadas e instituciones gubernamentales del Ecuador en la aplicación de esta guía.
Este interés es reflejado claramente en la creación de PMI Ecuador, en donde se agrupa a
profesionales de diversas áreas y conocimientos en Gestión de Proyectos, y se comparte
información sobre temas de Calidad, Gestión de Proyectos, etc., brindando charlas,
capacitaciones, cursos para la formación de profesionales en Gestión de Proyectos.

14. 13
MANUAL DE PROYECTOS PARA LA POLICIA NACIONAL
Un ejemplo de la aplicación del PMBOK se encuentra reflejado en el
documento “Manual de Proyectos para Proyectos de la Policía
Nacional” de la Dirección de Planificación de laPolicía Nacional
(DIRPLAN) 3
, en donde se refleja el interés por la Gestión de
Proyectos en base a una guía como es el PMBOK, para la
elaboración y ejecución de proyectos, a través de este documento se
referencia a los procesos principales y áreas de conocimiento del
PMBOK.
De igual manera SENPLADES (Secretaria Nacional de
Planificación y Desarrollo), elabora y ejecuta proyectos
mediante una guía o patrón que se basa en el PMBOK,
esto seencuentra documentado en el Manual que se
menciona en el párrafo anterior. Esta guía a traviesa los 5
procesos básicos del PMBOK.
EL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y LA GESTION DE PROYECTOS
El documento “Lecciones aprendidas de laPlanificación
Estratégica y laGestión de la Calidad del Ciclodel Proyecto por
Resultados yBasado en Riesgos” 4
, elaborado porun
reconocido grupo de especialistas, quienes reconociendo la
problemáticaactual y la necesidad de nuevas herramientas o
herramientas actualizadas,se dieron a la tarea de sistematizar
y proponer un enfoque actualizado ala gestión de los recursos
destinados a inversiones para el desarrollo, paraorientar de
mejor manera los mismos y asegurar que los Gobiernos y/o
losfinanciadores puedan de una manera metódica y técnica, procurar que lasinversiones
destinadas a promover el desarrollo y la participación o el accesode amplios grupos de la
población a los beneficios de la salud, educación.
Este documento se basa en los procesos principales del PMBOK y en ciertas áreas de
conocimiento para realizar una propuesta cuyo objetivo es compartir mejoresprácticas y
difundir las lecciones aprendidas en el marco de la Gestión dela Calidad del Ciclo del
Proyecto por Resultados y Basado en Riesgos.
3
Este documento puede ser descargado de http://dirplan.policiaecuador.gob.ec/.
4
Este documento puede ser descargado de http://www.bce.fin.ec/documentos/PublicacionesNotas/Catalogo/

15. 14
CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN LATINOAMERICA
PROYECTO: CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS PARA EL MUNDIAL FEMENINO
SUB-20 DE FIFA
País: Chile
Descripción del Proyecto:
En el gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet, se planteó
mejorar la infraestructura de Chile y en ese proceso ganó el
derecho a ser la sede de la Mundial de Fútbol Femenino Sub-
20 de la FIFA en el 2008, fueron cuatro las ciudades
seleccionadas como posibles sedes en Chile: Temuco, La
Florida, Coquimbo y Chillán. Solo había un problema, ninguna
de estas ciudades tenía estadios de fútbol que cumplieran con
las estrictas normas de la FIFA. Y además, tenían menos de un año para construir los
estadios. Presentándoles un desafío sin precedentes: construir cuatro estadios, desde cero,
en solo nueve meses y con la misma cantidad de gente disponible para planificar y ejecutar
los proyectos.
Aplicación de PMBOK
El Ministerio de Obras Públicas (M.O.P.) se dio cuenta de que no podrían cumplir con dicho
compromiso en el tiempo indicado usando los métodos antiguos de planificación, dirección,
y ejecución de proyectos, ya que los costos, tiempos y requisitos asociados eran
demasiado complejos para ello. Por lo que adoptaron los estándares del Project
Management Institute (PMI). Personal del M.O.P. viajó a varios países donde conocieron a
líderes del PMI y aprendieron que la oficina de dirección de proyectos del M.O.P. debía
elevarse a un rol más estratégico dentro de la organización y alineada de cerca con las
metas estratégicas del Ministerio, desarrollaron lo que lo que llamaron el modelo de Gestión
Integrada de Proyectos (GIP) que estaba compuesto por:
Un programa de capacitación a sus directores de proyectos;
El desarrollo de procesos de dirección de proyectos estandarizados basados en La
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®)
En base a los estándares del PMI, el M.O.P. creó un equipo compacto con un punto central
de comando y un único director de proyectos. Cada ciudad que era sede, estaba
representada por un equipo satélite de tres personas, que supervisaban la ingeniería y
construcción de cada estadio. Los proyectos también se apoyaron con personal de la
oficina de proyectos; en total había 250 trabajadores en cada estadio, lo que daba un total
de 1.000 trabajadores en todo el proyecto.

16. 15
Este proyecto fue el primero donde el M.O.P. utilizó prácticas formales de dirección de
proyectos definidas en la Guía PMBOK®. Los estándares del PMI fueron una guía de hacia
dónde ir, dónde enfocarse, y qué modelo seguir.
Resultados obtenidos
Al implementar estándares de dirección de proyectos y tecnologías de vanguardia, y al
cambiar completamente la forma en que realizaban el trabajo público, el M.O.P. logró lo que
nadie en Chile pensó que era posible: se entregaron a tiempo y dentro del presupuesto los
cuatro estadios a finales de octubre del 2008, siendo el tiempo suficiente para preparar el
Campeonato Mundial de Fútbol Femenino Sub-20 de FIFA.
Basado en este proyecto, la Presidenta Michelle Bachelet estaba tan satisfecha con los
resultados que aprobó un segundo proyecto, el cual incluye la construcción de trece
estadios de futbol adicionales en Chile. Hoy, este proyecto está en su segunda fase de
ejecución, y el M.O.P. estáplanificando una nueva fase con la meta de tener, en cada
ciudad de Chile que tenga más de 200.000 residentes, un estadio de fútbol que cumpla los
estándares de FIFA, un compromiso que requiere una inversión total de más de 150
millones de dólares para el 2012.
El M.O.P. ha reconocido el valor de una referencia metodológica y técnica para gestionar
sus proyectos. Las organizaciones están trabajando juntas para diseñar un plan formal de
cooperación para apoyar los proyectos de reconstrucción post-terremoto.

17. 16
PROYECTO: VOLKSWAGEN MÉXICO – PRODUCCIÓN DE COMPONENTES DEL AUTO
JETTA
País:México
Descripción del Proyecto:
La compañía Volkswagen México Components (VW México)
ganó una licitación competitiva para producir varias partes
de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes
frontales y el ensamblaje del corner module5. El equipo de la
planta de VW México tenía 21 meses y un presupuesto de
U$S 3,3 millones para diseñar e instalar la línea de
ensamblado y comenzar la fabricación masiva de partes.
La producción del eje frontal y del ensamblado del corner module fue supervisado por un
titular de la certificación PMP® del PMI, Profesional en Dirección de Proyectos, y fue el
primer proyectodirigido por la oficina de proyectos de VW México, la cual supervisaba el
portafolio entero de programas y proyectos relacionado a la producción de los componentes
del auto Jetta.
Aplicación de PMBOK
Para completar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, el equipo de VW México
utilizó procesos de PMBOK, creó una oficina de dirección de proyectos responsable de
monitorear y controlar el presupuesto y los cronogramas generales de los proyectos
relacionados al Jetta, se seleccionó un director de proyectos y el gerente del departamento
de fabricación fue nombrado como el patrocinador del proyecto. El proyecto se dividió en
cinco fases desde su inicio hasta su fin, con nueve hitos durante dos años. El cronograma
incluía todo el trabajo desde las adquisiciones y de la fabricación del equipamiento hasta
las pruebas y la optimización de la línea de ensamblado. El director del proyecto mantuvo
reuniones regulares con el equipo principal para mantener a todos los departamentos
informados del avance e involucrarlos según fuera necesario, los informes detallaban el
índice del desempeño para indicar el avance relativo del proyecto en relación al
cronograma general y al presupuesto.
A lo largo del proyecto, la oficina de dirección de proyectos mantuvo la supervisión general
del presupuesto. Otros integrantes del equipo del proyecto monitorearon otros elementos
del proyecto. Por ejemplo, un integrante del equipo de planificación monitoreó los
componentes relacionados a la WBS y al plan de calidad, mientras que un integrante del
equipo de calidad fue responsable de asegurarse de que todas las partes producidas se
cumplieran con las especificaciones de calidad de la compañía.
5
Término colectivo que describe los frenos, las ruedas y los componentes directamente conectados a la
suspensión, más que soportados por ella.

18. 17
Al final de cada fase del proyecto, el equipo del proyecto analizó el estado general del
proyecto y realizó las evaluaciones del riesgo de las fases siguientes. Cualquier cambio
resultante a la WBS era aprobado. El final del proyecto fue marcado por la transición a un
modo total de producción. El cierre oficial del proyecto tuvo lugar 12 semanas luego de que
comenzó la producción inicial de los componentes.
Resultados obtenidos
El equipo de VW México logró sus objetivos, y en muchos casos los excedió. Todo el
proyecto se complete dentro del presupuesto especificado
El equipo cumplió con todas las fechas de entrega de cada fase de pruebas
Los ejes frontales y los corner modules producidos en las líneas de ensamblaje de la
planta siguieron cumpliendo con los lineamientos de calidad de Volkswagen.
El equipo de proyectos de la línea de ensamblaje de componentes del Jetta también
desarrolló varias herramientas y prácticas que sirven como estándares para los
futuros proyectos de la planta.
El aprendizaje principal de este proyecto habilitará que otros equipos de proyectos
en el futuro optimicen la comunicación entre distintas áreas de la planta de VW
México y que aseguren el éxito de los proyectos futuros.

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CONCLUSIONES
De la investigación realizada sobre PMBOK podemos indicar que encontramos grandes
beneficios que a continuación se detallan:
PMBOK ha sido redactado en lenguaje común lo que permite que cualquier
profesional pueda comprender fácilmente un concepto y relacionar su aplicabilidad
en distintos tipos de proyectos por más diferentes que parezcan.
Al utilizar PMBOK logramos concluir proyectos que aumenten la satisfacción del
cliente, debido a que las áreas proveedoras de TI saben y entregan lo que el cliente
requiere.
Se logra manejar con eficiencia los recursos de TI de la organización al utilizar las
mejores prácticas para la administración de proyectos.
Permite tomar las mejores decisiones en materia de inversión en TI, lo que
incrementa el retorno de inversión para la organización.
El flujo de comunicación mejora entre el personal de TI y los clientes o usuarios
interesados en los proyectos de TI, por lo que permite identificar con claridad los
requisitos que deben satisfacer el producto o servicio de esta área ofrece.
PMBOK permite definir claramente el alcance (calidad), tiempo y costos para
cualquier tipo de proyecto, facilitando la planificación de las actividades, identificando
responsabilidades e identificando entregables tangibles.
Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de la empresa
para administrar de forma más eficiente los proyectos de TI, lo que nos permitirá
garantizar la calidad de los productos o servicios generados por TI.
Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos de TI, garantizando que
se desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación.
La implementación de esta guía permite finalizar los proyectos en los tiempos
establecidos.
La importancia de la Administración de Proyectos para generar los resultados
esperados por los interesados sin afectar los costos, calidad, tiempo y alcance
previsto, hace de la guía PMBOK una herramienta indispensable para las áreas
encargadas de gestionar proyectos, al no ser una metodología cerrado se puede
tomar parte de su contenido para gestionar de acuerdo a cada proyecto y combinar
con metodologías existentes. Por ejemplo para el caso de desarrollo de aplicaciones
se puede combinar metodología de desarrollo como Scrum y combinar con áreas de
conocimiento como la gestión de riesgos, gestión de incidentes, etc.
PMBOK al ser un marco de referencia muy amplio tiene una flexibilidad que permite
adaptarlo a cualquier proyecto y organización e irlo adoptando en forma gradual,
esto sin duda tienen un efecto positivo en los costos de implementación ya que se
van agregando de acuerdo a las necesidades y no de forma completa
La organización que desea implementar PMBOK para su Gestión de Proyectos debe
tener claro que esto involucrará un cambio en los procesos, ya que cambiará la
forma de operar la organización, flujos de información, nuevos procedimientos,
formularios, documentos, eliminación de otros existentes. Sin embargo una

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aplicación con esta guía asegurar tener una mayor probabilidad de éxito en los cierre
de los proyectos
El PMBOK se debe entender como un estándar que generará valor para el cliente
(interno/externo) en términos de eficiencia, eficacia, responsabilidad y rendición de
cuentas de los proyectos.
En el Ecuador se ha dado un gran impulso en la Gestión de Proyectos gracias a PMI
versión Ecuador, lo cual permite que se puedan agrupar profesionales de diferentes
áreas con intereses en la correcta Gestión de Proyectos, generando conocimiento,
experiencias mediante seminarios, documentos, etc. Sin embargo aún las empresas
tanto públicas y privadas les cuesta aplicar la guía del PMBOK para la gestionar sus
proyectos, esto principalmente porque involucra un cambio de cultura, tiempo,
costos, cambio organizacional que inicia desde los altos niveles jerárquicos.
Países de Latinoamérica han encontrado en la implementación de PMBOK una gran
herramienta que les ha permitido desarrollar proyectos en los tiempos definidos, sin
aumentar costos y con grandes beneficios para la comunidad en el caso de
proyectos gubernamentales y en el caso de empresas privadas han logrado cumplir
con satisfacción las demandas de sus clientes.
RECOMENDACIONES
Es importante adquirir experiencia participando en proyectos, y la mejor manera de
aprender es que al equivocarnos en alguna decisión, sepamos reconocer los errores
y tener en cuenta algunos consejos acerca de errores comunes en la dirección de
proyectos.
Se debe tener cuidado al momento de “adaptar” el PMBOK a las organizaciones ya
que su flexibilidad puede corromper el estándar, y más aun generando en la
organización burocracia, llenándola de formatos y procedimientos que antes no se
tenía y que por lo tanto no traen los beneficios esperados.
Antes de lanzarnos a adoptar el PMBOK en nuestra organización se debe estar
preparados, ya que la adopción de cualquier estándar produce grandes cambios. Si
la organización y sus directivos no están comprometidos con la adopción del nuevo
estándar seguramente provocará un fracaso, malestar y rechazo por parte del
personal.
La organización que esté pensando en adoptar el estándar PMBOK debe tener claro
que su estructura organizacional posiblemente deba cambiar, esto sucede
especialmente en organizaciones con silos que mantienen un poder.
Cuando se está Gestionando Proyectos bajo el estándar PMBOK se debe recordar
que este es un medio para el cumplimiento de los objetivos de la organización, y no
como el fin.
Cuando se está en un proceso de implementación de PMBOK en cualquier
organización se debe tener metas a corto, mediano y largo plazo, esto con el
propósito de presentar resultados que motiven a los directivos a continuar con la
implementación.

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Para tener éxito en un proceso de implementación del PMBOK es de vital
importancia que exista habilidad, conocimiento y experticia del equipo
implementador, y contar con un profesional que este certificado.
Dada la magnitud de los proyectos que realizan los gobiernos de Latinoamérica y a
la falta de una normativa sobre la gestión de Proyectos ocurren frecuentemente
conflictos durante o posterior a la ejecución de las obras. Por tal razón es
imprescindible usar una guía de buenas prácticas para evitar una inadecuada
gestión en cada una de las etapas del proyecto y que permitan que los proyectos de
carácter nacional no se atrasen ni resulten perjudiciales económicamente para el
Estado.
ENLACES Y BIBLIOGRAFIA
http://www.pmi.org/
http://pmiecuador.org/pmi/
http://jose-barato.blogspot.com.es/
http://www.slideshare.net/
http://www.liderdeproyecto.com/
http://www.noguerakrb.net/index.php/pmbokr
http://edgarmtzhouse.blogspot.com/
GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®) Cuarta edición

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CONTENIDO
ALCANCE .............................................................................................................................................................1
QUE ES EL PMBOK .............................................................................................................................................1
QUÉ COMPRENDE EL PMBOK...........................................................................................................................2
GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......................................................................2
AREAS DE CONOCIMIENTO...........................................................................................................................4
GESTION DE LA INTEGRACION .................................................................................................................4
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO ...............................................................................................5
GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO...................................................................................................7
GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO...........................................................................................7
GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO .............................................................................................8
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ..................................................................8
GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.........................................................................9
GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO........................................................................................10
GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO............................................................................10
GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ..............................................................................11
COMO TENER ÉXITO EN UN PROYECTO...................................................................................................12
CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN ECUADOR..............................................................12
MANUAL DE PROYECTOS PARA LA POLICIA NACIONAL.........................................................................13
EL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y LA GESTION DE proyectos ........................................................13
CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN LATINOAMERICA ..................................................14
PROYECTO: CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS PARA EL MUNDIAL FEMENINO..............................14
SUB-20 DE FIFA .............................................................................................................................................14
PROYECTO: VOLKSWAGEN MÉXICO – PRODUCCIÓN DE COMPONENTES DEL AUTO JETTA..........16
CONCLUSIONES ...............................................................................................................................................18
RECOMENDACIONES .......................................................................................................................................19
ENLACES Y BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................20

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