Enquete Forrester Consulting pour Adobe sur les outils web 2.0

Forrester Consulting
Making Leaders Successful Every Day

Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte d’Adobe

Décembre 2008

Vers une collaboration plus efficace

Corporate Headquarters
Forrester Research, Inc., 400 Technology Square, Cambridge, MA 02139 USA
Tel: +1 617.613.6000 • Fax: +1 617.613.5000 • www.forrester.com


Sommaire
Résumé ...........................................................................................................................................................................1
La nature du travail collaboratif .....................................................................................................................1
Les méthodes du travail collaboratif............................................................................................................1
Les limites perceptibles du travail collaboratif .........................................................................................2

La technologie, à la fois amie et ennemie de la collaboration....................................................................2
Vers une généralisation de la collaboration ..............................................................................................3
Des équipes souvent éloignées géographiquement.............................................................................3
Préférence pour les méthodes de collaboration classiques — dans la mesure
du possible ............................................................................................................................................................5
L’e-mail est néanmoins la solution privilégiée pour les livrables.......................................................5
Les professionnels en quête de solutions de collaboration optimisées .........................................5
Les employés veulent exercer un contrôle sur le message diffusé ...................................................6

Les principaux outils de collaboration restent méconnus ...........................................................................7
Les entreprises européennes s’enthousiasment pour l’Entreprise 2.0 ............................................7
Mais les employés demeurent sceptiques et réticents .........................................................................8
Les solutions familières et éprouvées gagnent du terrain ...................................................................9
Les nouvelles technologies ne parviennent pas à détrôner l’e-mail ..............................................10

La collecte des données, pierre d’achoppement de la collaboration ....................................................11
Les méthodes de collecte classiques font perdre du temps .............................................................11
Bien qu’inefficace, le téléphone est la méthode de collecte de données
la plus répandue ................................................................................................................................................12
Les professionnels en entreprise européens souhaitent améliorer la collecte
des informations ...............................................................................................................................................14

Les professionnels en entreprise sont très exigeants sur la qualité des communications .............15
La demande de communications percutantes augmente.................................................................16
Les outils des professionnels en entreprise européens ne répondent pas exactement
aux attentes.........................................................................................................................................................17

Les individus au cœur du problème : les problèmes de sécurité liés aux modes de
collaboration actuels sont sous-estimés.............................................................................................................. 18
Les données confidentielles sont fréquemment partagées..............................................................19
Des employés convaincus que les données confidentielles sont sécurisées… .........................20
… alors que c’est loin d’être toujours le cas ............................................................................................21
Sécuriser les données, pas l’infrastructure...............................................................................................22

Conclusion : faciliter la transition ........................................................................................................................23
Exploiter les outils actuels tout en préparant l’avenir .........................................................................23

Notes de renvoi ..........................................................................................................................................................24

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réSumé
Dans les multinationales, les connaissances sont gérées par des équipes basées aux quatre coins
du monde, formées sur des projets spécifiques et parfois constituées d’employés de différentes
sociétés. La collaboration représente donc un enjeu majeur.

Pour mieux comprendre le travail collaboratif en Europe, le cabinet Forrester a réalisé une
étude auprès des professionnels en entreprise. Il s’agissait d’analyser les besoins, habitudes,
outils, préoccupations et attentes de ces professionnels amenés à collaborer pour produire des
livrables et atteindre des objectifs commerciaux. Les principaux résultats de cette étude ont
permis de dégager des tendances sur la nature, les méthodes et les limites perceptibles du
travail collaboratif en Europe.

La nature du travail collaboratif
Les résultats de l’étude confirment l’importance du travail collaboratif dans les sociétés
européennes. Ainsi, 99 % des personnes interrogées déclarent travailler en équipe. Il est par
ailleurs courant désormais que les membres d’une équipe soient éloignés géographiquement :
81 % déclarent collaborer avec des personnes situées dans des zones géographiques et fuseaux
horaires différents. Dans les entreprises européennes, le travail collaboratif est marqué par
deux tendances de plus en plus nettes : la collecte de données ou d’informations tierces à partir
d’enquêtes et de formulaires, d’une part, et la production de livrables « à fort impact » pour
convaincre le destinataire au travers d’une argumentation cohérente, d’autre part.

Les méthodes du travail collaboratif
L’étude révèle que les employés européens ont tendance à privilégier les outils de collaboration
éprouvés et familiers au détriment des solutions nouvelles. Leur préférence va ainsi au
téléphone et aux réunions en « face à face ». Lorsque ces méthodes s’avèrent impossibles ou
inefficaces (comme pour les travaux axés sur les documents et la production de livrables à
fort impact), ils ont recours à l’e-mail (68 %) et aux pièces jointes (48 %). Par ailleurs, pour
81 % d’entre eux, les livrables « à fort impact » de plus en plus demandés les obligent à utiliser
plusieurs types de fichier pour obtenir un résultat percutant. Le téléphone n’est alors pas très
utile au travail en équipe.

L’étude montre également que les professionnels en entreprise européens rechignent toujours
à faire appel aux nouveaux outils « Web 2.0 » tels que les wikis, les blogues et les réseaux
sociaux. Ils ne sont en effet que 5 % à les utiliser. Il apparaît par ailleurs que les employés font
peu confiance aux nouvelles technologies pour améliorer les méthodes de collaboration : les
réseaux sociaux ne représentent que 8 %, les wikis 5 % et les blogues 4 %.

Enfin, les méthodes telles que la messagerie instantanée, les conférences web et les sites web
collaboratifs, qui ont cours depuis plus longtemps dans les entreprises, sont un peu plus
fréquemment utilisées que les outils Web 2.0, la visioconférence atteignant 13 %. Néanmoins,
ni les solutions Web 2.0 ni ces outils plus familiers ne semblent détourner les employés de la
collaboration par e-mail et pièces jointes.

© 2008, Forrester Research, Inc. page 1


Les limites perceptibles du travail collaboratif
Même s’ils sont généralement pleinement satisfaits des méthodes de collaboration actuelles,
les employés européens reconnaissent que des améliorations s’imposent :

• La collaboration et le partage des données doivent être plus rapides et plus précis.

• L’implication de nouveaux employés doit être plus efficace et les autorisations d’accès
mieux contrôlées.

• La diffusion et l’assimilation du message ou des arguments des livrables à fort impact
doivent faire l’objet d’un contrôle plus étroit.

• La paperasserie et les déplacements professionnels doivent être réduits.

Par ailleurs, les professionnels en entreprise européens croient généralement que les données
confidentielles échangées sont sécurisées, alors que l’attention qu’ils accordent à la protection
documentaire n’est pas à la hauteur des attentes des services informatiques en termes de sécurité.

En conclusion, les professionnels en entreprise européens demeurent fortement attachés
aux techniques de collaboration qu’ils connaissent bien (e-mails et pièces jointes) tout en
admettant que des améliorations s’imposent et malgré l’existence d’alternatives plus efficaces.
Dorénavant, l’entreprise doit donc s’efforcer de trouver de meilleures solutions de collaboration
et d’évoluer vers des méthodes nouvelles et en constante évolution, tout en tenant compte des
habitudes des employés.

La technoLogie, à La foiS amie et ennemie de La coLLaboration
À l’origine et par la force des choses, le travail collaboratif — qui consiste, pour des individus,
à travailler ensemble pour atteindre un objectif commun — concernait uniquement ceux qui
se trouvaient dans un même lieu au même moment. La collaboration s’opérait alors en temps
réel et en face à face. Avec l’apparition de modes de transmission et d’archivage du texte écrit,
et plus tard des messages vocaux, il est devenu possible de communiquer et de collaborer à
distance. L’histoire des communications peut donc être considérée comme un effort visant à
réduire la durée et les coûts du travail entre différentes équipes éloignées géographiquement
(voir figure 1).1

Aujourd’hui, les progrès technologiques (l’ordinateur, Internet, le haut débit, etc.) facilitent le
travail en équipe même si les collaborateurs ne sont pas présents physiquement. De même,
l’implantation mondiale des sociétés, les solutions multi-entreprises et les collaborateurs
distants multiplient les possibilités — et les besoins — de collaboration entre équipes
dispersées sur des projets et des livrables. À mesure que le travail collaboratif se généralise,
les entreprises doivent s’efforcer de fournir des outils qui facilitent, accélèrent, rationalisent
et sécurisent la collaboration. Selon l’étude, même si les employés européens privilégient le
téléphone et l’e-mail, ils expriment leur insatisfaction vis-à-vis des méthodes de collaboration
actuelles et leur volonté de découvrir les alternatives possibles.



figure 1 L’histoire des communications, une quête perpétuelle en faveur de la réduction des
coûts et des temps de réponse

Messagerie instantanée, 2000
Tokyo - Boston, 10 780 km
Aller-retour en quelques secondes
Des milliards de messages par jour
Technologies clés : présence et Internet
Coût : quelques centimes
E-mail, 1995
Boston - Londres, 5 350 km
Aller-retour en quelques minutes
Temps Des milliards de messages par jour
Technologies clés : SMTP et Internet
Coût : quelques centimes
US Telegraph, 1850
New York – Boston, 320 km
Aller-retour en 5 minutes
Des centaines de messages par jour
Technologies clés : câbles et registres
Coût : 0,32 $/télégramme
UK Royal Mail, 1840
Londres – Edimbourg, 640 km
Aller-retour en 2 jours
Des centaines de messages par jour
Technologies clés : train et timbres
Coût : 1 penny/lettre
Voie royale perse, 550 av. J.-C.
Sardes – Suse, 2 570 km
Aller-retour en 18 jours
Quelques messages par jour
Technologies clés : routes et chevaux

Source : Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte d’Adobe, décembre 2008

Vers une généralisation de la collaboration
Dans l’entreprise actuelle, axée sur l’information, les professionnels en entreprise agissent
rarement seuls : en Europe, ils sont 99 % à travailler en équipe. L’étude indique que la plupart
d’entre eux collaborent souvent avec plusieurs personnes : 47 % tous les jours et 77 % plusieurs
fois par semaine. Globalement, la fréquence de collaboration culmine chez les jeunes (âgés de
18 à 30 ans), ce qui laisse présager une augmentation avec l’âge mais aussi avec l’entrée dans la
vie active de la « génération Y », encore plus favorable au travail en équipe.2

des équipes souvent éloignées géographiquement
La plupart des professionnels en entreprise européens collaborent avec des personnes situées
dans des pays et fuseaux horaires différents. Il leur est donc très difficile de se retrouver en face
à face. Cela concerne 81 % des personnes interrogées. Par ailleurs, 33 % travaillent avec des
collègues répartis sur différents sites et 23 % avec des employés d’autres sociétés. Seuls 18 %
collaborent souvent avec des employés de différents services de leur société — situation la plus
propice aux réunions en face à face (voir figures 2 et 3).



figure 2 La plupart des professionnels en entreprise collaborent souvent avec plusieurs personnes

« À quelle fréquence collaborez-vous avec au moins deux personnes ? »

Jamais
Moins d'une fois Plusieurs fois
1% Quotidiennement par semaine
par mois
7% 47 % 30 %

La collaboration quotidienne est la plus
importante chez les 18 - 30 ans (50 %) et la
moins importante chez les plus de 50 ans (39 %)

Au moins 51 % des employés allemands déclarent
une fois collaborer tous les jours, contre 41 % au
par mois Royaume-Uni.
93 %
Base : 3 041 personnes

Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 10_1

figure 3 La collaboration dépasse très souvent les frontières et les fuseaux horaires

« À quelle fréquence collaborez-vous avec au moins deux personnes
dans les situations suivantes ? »
Avec des personnes situées dans des zones
81 %
géographiques ou des fuseaux horaires di érents
Avec des employés de l'entreprise
33 %
basés sur di érents sites La fréquence la plus élevée concerne
la catégorie professionnelle Technique/
23 %
Avec des employés d'autres entreprises Exploitation (86 %) et la moins élevée
la catégorie Créatifs/Médias (63 %)
Avec des employés de di érents
18 %
services de l'entreprise
Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 11

Face à la nécessité absolue de collaborer avec des équipes dispersées, les responsables
informatiques des sociétés européennes doivent relever un certain nombre de défis. Dans le
domaine informatique, la collaboration soulève des problèmes à la fois tactiques et stratégiques :

• Sécurisation du contenu. La consultation, le stockage, la diffusion et l’échange des
contenus partagés représentent un risque dès lors que des informations confidentielles
entrent en jeu. Parce que la moindre faille de sécurité le mettrait directement en cause,
le service informatique doit garantir la sécurité des données sensibles échangées.

• Mise à disposition des outils. Le service informatique doit fournir les outils indispensables
à une collaboration efficace. Il doit veiller à ce que la technologie ne soit pas un obstacle
mais bien un atout pour l’employé.

• Partenariat. Le service informatique peut exercer une très forte influence sur les choix
technologiques d’une société. Pour garantir la protection du contenu et proposer les meilleurs
outils de collaboration possibles, il doit jouer un rôle de partenaire stratégique et opter
pour la technologie qui améliorera la collaboration des employés.



Préférence pour les méthodes de collaboration classiques — dans la mesure du possible
Le téléphone — dont l’usage commercial date de près de 120 ans — demeure l’outil préféré
des professionnels en entreprise européens. Interrogés sur leurs trois modes de collaboration
préférés au sein de leur société, ils citent tout d’abord le téléphone (68 %), puis l’e-mail (64 %)
et le face-à-face (58 %) (voir figure 4). Ils sont 80 % à utiliser le téléphone pour coopérer avec
des personnes extérieures à l’entreprise.

L’utilisation massive du téléphone et l’excellent classement des réunions en face à face en cas
de collaboration en interne (58 %) reflètent la préférence pour les interactions en temps réel
par rapport aux échanges asynchrones, qui peuvent être des facteurs de retard et d’incertitude
concernant la qualité des communications.

L’e-mail est néanmoins la solution privilégiée pour les livrables
L’étude de Forrester sur la collaboration fait état d’une distinction fondamentale entre
« la communication, qui permet les échanges verbaux ou écrits » et « la collaboration, qui tire
parti des communications pour aider les équipes à travailler ensemble sur des documents, des
présentations et des projets ».3 Si le téléphone est le premier mode de collaboration cité dans
l’enquête, il est intéressant de noter la fréquence d’utilisation de l’e-mail et des pièces jointes,
qui facilitent le travail d’équipe sur les documents et autres livrables tangibles. Ainsi, pour 81 %
des employés, les livrables « à fort impact » de plus en plus demandés requièrent l’utilisation de
plusieurs types de fichier pour obtenir un résultat percutant. Le téléphone n’est alors pas très
utile au travail en équipe.

figure 4 À l’origine, les employés travaillaient dans une même pièce en face à face —
Ils continuent à privilégier les communications synchrones en temps réel même si les e-mails et
les pièces jointes occupent une large place.
« Indiquez les trois méthodes les plus couramment utilisées :
à l'intérieur de l'entreprise, d'une part, et à l'extérieur de l'entreprise, d'autre part. »

68 %
Téléphone
80 %

« À l'intérieur » de l'entreprise
64 %
E-mail « À l'extérieur » de l'entreprise
68 %

58 %
Réunions en « face à face » Ce sont les Allemands qui utilisent
31 %
le plus le téléphone (89 %), l'e-mail
(90 %) et les pièces jointes (66 %)
46 %
Partage de documents dans l'entreprise.
ou chiers par e-mail 48 %

Base : 2 814 personnes pour la 1ère question et 2 404 pour la seconde.
Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 13_MR, Q 16_MR

Les professionnels en quête de solutions de collaboration optimisées
Bien que les modes de collaboration actuels donnent généralement toute satisfaction, les
professionnels admettent que des améliorations s’imposent — notamment pour pallier des
problèmes récurrents tels que les erreurs de communication, les pertes de fichier et les attentes
de réponse. Les personnes interrogées font part d’un certain nombre de préoccupations :



• Évolution de la collaboration. Étant donné le peu de mécontentement exprimé
à l’égard des méthodes actuelles, il est évident que les professionnels en entreprise
européens n’ont pas l’intention de réinventer la roue ! Toutefois, lorsqu’ils sont invités à
se prononcer sur les aspects de la collaboration à améliorer, 70 % d’entre eux évoquent la
rapidité et l’efficacité et 56 % l’échange d’informations et d’idées. Autrement dit, tout en
s’accommodant de l’environnement collaboratif actuel, ils plaident pour une continuité…
mais en mieux (voir figure 5).

• Réduction de la paperasserie. En matière de collaboration, notamment entre équipes
dispersées, les processus papier peuvent considérablement ralentir et compliquer l’échange
d’informations et d’idées. D’ailleurs, 6 personnes sur 10 sont favorables à une diminution
de la paperasserie (deuxième amélioration la plus souvent citée). La généralisation de la
numérisation des connaissances et des tâches collaboratives va limiter l’usage du papier.
Elle pourrait aussi satisfaire les 39 % de personnes interrogées qui souhaitent réduire leurs
déplacements professionnels.

• Rapprochement avec les autres membres de l’équipe. La collaboration par e-mail laisse
souvent les employés dans l’expectative. Mon message a-t-il été lu ? Recevrai-je une réponse à
temps ? Le destinataire est-il au courant des règles de sécurité applicables aux pièces jointes ?
La volonté de travailler davantage en équipe s’exprime clairement dans les trois réponses
suivantes : contact facilité avec les membres de l’équipe (41 %), gestion plus efficace des
processus ou des projets (46 %) et contrôle accru des accès à l’information (32 %).

figure 5 Malgré un taux de satisfaction élevé, les employés admettent que des améliorations
s’imposent à plusieurs niveaux
« Quels avantages les méthodes de collaboration optimisées sont-elles censées o rir, selon vous ? »

Rapidité et e cacité 70 %

Réduction du papier 62 %
Amélioration du partage des informations et des idées 56 %
Gestion plus e cace des processus ou des projets 46 %
Contact facilité avec les équipes et les collègues,
41 %
tous sites et zones géographiques confondus
Réunions à distance 39 %

Contrôle des accès aux informations 32 %

Les employés veulent exercer un contrôle sur le message diffusé
Le travail collaboratif — et les livrables qui en résultent — va bien au-delà du simple échange
d’informations. Équipes et employés passent leur temps à rassembler les éléments d’information
nécessaires pour faire passer un message. Les présentations en face à face permettent de jouer sur
la structure et le ton du message pour s’assurer qu’il sera correctement présenté et assimilé. Mais
en cas de communication à distance par le biais de pièces jointes multiples, les employés se disent
préoccupés par l’absence de contrôle sur le message. Lorsqu’ils sont invités à se prononcer sur les
inconvénients des pièces jointes ou des fichiers .zip, ils citent l’incompatibilité des logiciels (qui



empêche le message de parvenir à son destinataire), l’absence de contrôle sur le message (38 %)
et l’ordre dans lequel les différents éléments sont utilisés par le destinataire (37%). De plus, pour
33 % d’entre eux, la réception d’une série de fichiers ne constitue en aucun cas une expérience
engageante (voir figure 6).

figure 6 Concernant la collaboration axée sur les documents, les professionnels se demandent
si les e-mails et les pièces jointes sont des outils de communication efficaces

« À quels problèmes êtes-vous confronté lorsque vous créez des documents percutants à l'aide
de vos outils actuels (par exemple, lorsque vous regroupez plusieurs documents ou chiers
dans un e-mail ou un chier .zip) ? »

Certaines personnes ne disposent pas du logiciel
56 %
adéquat pour ouvrir ou lire les chiers que j'envoie

Je ne suis pas sûr que le destinataire comprenne bien 38 %
le message que je lui ai adressé

Je ne peux pas véri er l'ordre dans lequel 37 %
les destinataires consultent les documents

Il n'est pas très pratique pour le destinataire
33 %
de recevoir une multitude de chiers


LeS PrinciPaux outiLS de coLLaboration reStent méconnuS
Les entreprises européennes s’enthousiasment pour l’entreprise 2.0
Les entreprises européennes partagent la volonté des employés de rationaliser le travail
collaboratif. Dans une étude réalisée en 2007 sur les prévisions d’adoption de logiciels en 2008,
49 % des personnes interrogées ont indiqué que le déploiement d’une stratégie de collaboration
était une priorité, voire une priorité majeure.4 Nombre de sociétés ont d’ailleurs commencé à
s’intéresser à l’application du Web 2.0 dans l’entreprise. Pour 24 % des sondés, la mise en place
d’une technologie Web 2.0 était une priorité ou une priorité majeure pour 2008.

Les outils Web 2.0 — wikis, forums, blogues et réseaux sociaux — sont désormais bien implantés
sur le web. En encourageant la participation, le partage et la collaboration — bien souvent avec des
personnes qu’on ne connaît pas et qu’on ne rencontrera jamais —, ils révolutionnent le concept
même du web et optimisent les interactions des utilisateurs avec les sociétés et les marques.5

En théorie, nombre d’outils Web 2.0 peuvent favoriser et améliorer la collaboration entre les
membres des équipes dispersées et virtuelles. Selon un récent rapport de Forrester :

« Pour beaucoup d’entreprises en plein essor, encourager la collaboration pour doper les
résultats relève toujours de la gageure. Selon les spécialistes du Web 2.0, ces outils sont
pourtant essentiels à la mutation de la culture d’une entreprise et pourraient convertir
les informations et le contenu numérique en collections de ressources très utiles et
aisément accessibles. Si cela fonctionne sur Internet pour la classification des films, les
photographies et les connaissances en général, il devrait être possible de faire la même
chose sur les intranets pour la planification des projets, les prévisions financières et la
veille concurrentielle. »6



Les différents outils et pratiques de type Web 2.0 utilisés dans les entreprises sont dorénavant
regroupés sous l’appellation « Web 2.0 en entreprise » ou « Entreprise 2.0 ».7 L’étude Forrester
de 2007 indiquait que près de 50 % des sociétés nord-américaines et européennes prévoyaient
d’adopter ou d’étudier les technologies Entreprise 2.0 en 2008 (voir figure 7).8

figure 7 Technologies Web 2.0 : les grandes entreprises ouvrent la voie en 2008
Les taux d'adoption des technologies Web 2.0 en entreprise sont à peu près identiques
en Amérique du Nord et en Europe.
Amérique du Nord Europe
Ne sont pas Ne sont pas
intéressés intéressés
Ont acheté Ont acheté
53 % 52 %
32 % 34 %

seulement seulement
intéressés intéressés
15 % 14 %
Base : 1 493 entreprises nord-américaines Base : 736 entreprises européennes
Source : Enterprise And SMB Software Survey, Amérique du Nord et Europe, 3ème trimestre 2007.

mais les employés demeurent sceptiques et réticents
Malgré l’engouement des entreprises européennes pour les technologies Entreprise 2.0, les
employés continuent à faire preuve de réticences. L’étude atteste ainsi de la très faible utilisation
des technologies de collaboration Entreprise 2.0 parmi les employés européens. Ils sont en effet
à peine 5 % à utiliser les réseaux sociaux à des fins professionnelles, 2 % à se servir des blogues
et 1 % à tirer parti des wikis (voir figure 8). Le dernier chiffre est d’autant plus frappant que
selon une autre étude de Forrester, les wikis sont les outils Web 2.0 les plus utilisés — et les
plus avantageux — dans les environnements collaboratifs.9

figure 8 Les outils préférés pour la collaboration avec l’extérieur



Le professeur Andrew McAfee de la Harvard Business School (à qui l’on doit le terme
« Entreprise 2.0 ») a récemment souligné le retard pris par les entreprises européennes concernant
le Web 2.0.10 Les principaux facteurs pouvant expliquer cette différence — culturel (les Américains
sont plus individualistes), organisationnel (les entreprises européennes sont plus hiérarchisées) et
historique (depuis l’éclatement de la bulle Internet, certains Européens se méfient de la frénésie
autour du Web 2.0) — ne sont pas abordés dans cette étude. Nous pouvons néanmoins imputer la
faible utilisation des technologies Web 2.0 par les employés européens à trois facteurs potentiels :

• Vieillissement de la population active. La population active serait-elle responsable de ce
retard ? D’une manière générale, l’étude indique que l’utilisation des outils Entreprise 2.0
est inversement proportionnelle à l’âge des employés. Mais même chez les plus jeunes (18 -
30 ans), ces outils séduisent peu : 6,6 % seulement utilisent les réseaux sociaux, 2,3 % les
blogues et 1,5 % les wikis.

• Accès insuffisant. On pourrait penser que les employés européens n’utilisent pas les outils
Entreprise 2.0 pour la simple et bonne raison que leur employeur ne les met pas à leur
disposition — et que contrairement à leurs homologues américains, ils sont peu enclins
à les utiliser sans autorisation. Or, les chiffres indiquent que l’Europe adopte les solutions
Entreprise 2.0 quasiment au même rythme que l’Amérique du Nord. Il apparaît par
ailleurs que les employés font peu confiance aux nouvelles technologies pour améliorer les
méthodes de collaboration : les réseaux sociaux ne représentent que 8 %, les wikis 5 % et
les blogues 4 %. Il est intéressant de noter que même les mondes virtuels tels que Second
Life se classent au même rang que les blogues (4 %).11

• Inadéquation entre les outils d’entreprise et les équipes dispersées. Encore peu utilisées,
les technologies Web 2.0 sont introduites dans l’entreprise par les employés qui s’équipent
eux-mêmes et font appel aux outils grand public du type réseaux sociaux à des fins
professionnelles. Cette tendance, qualifiée par Forrester de « populisme technologique »,
présente de nombreux risques en termes de sécurité, de propriété intellectuelle et de
conformité.12 Pour contrebalancer ces risques, les sociétés s’adressent à différents fournisseurs
— et c’est précisément la diversité des solutions en place qui complique la tâche des équipes
dispersées et multisociétés.

Les solutions familières et éprouvées gagnent du terrain
Il existe depuis une dizaine d’années un autre groupe d’outils collaboratifs — messagerie
instantanée, visioconférence, conférences web et sites web collaboratif — qui s’inscrit
plus naturellement dans la continuité des pratiques classiques telles que le téléphone,
la téléconférence et le partage de fichiers. Ces outils sont beaucoup plus répandus que les
technologies Entreprise 2.0 : 15 % des employés déclarent utiliser la messagerie instantanée,
13 % la visioconférence, 10 % les conférences web et 9 % les sites collaboratifs (voir figure 9).



figure 9 Les solutions éprouvées telles que la visioconférence et les sites collaboratifs gagnent
du terrain sans pour autant détrôner l’e-mail
« Lorsque vous collaborez avec au moins deux personnes extérieures à l'entreprise,
quels outils utilisez-vous ? »

Messagerie instantanée 15 %

13 %
Solutions de visioconférence

10 %
Solutions de conférences web

Site collaboratif 9%


Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 15_MR

Mais une fois encore, le taux d’adoption des outils collaboratifs éprouvés est pour l’instant
relativement faible en Europe. Une récente étude de Forrester sur les conférences web, par
exemple, fait pourtant état d’une utilisation accrue de cette technologie et de prévisions
de croissance à deux chiffres.13 Néanmoins, la familiarité née d’une utilisation régulière et
ancienne de ces outils y est pour beaucoup. Les employés font davantage confiance aux outils
de collaboration éprouvés qu’aux technologies Entreprise 2.0 pour améliorer la collaboration :
ils sont 49 % à plébisciter la visioconférence (voir figure 10).

figure 10 Prépondérance des outils de collaboration éprouvés

Les nouvelles technologies ne parviennent pas à détrôner l’e-mail
Selon l’étude, les professionnels en entreprise européens demeurent fortement attachés
aux techniques de collaboration qu’ils connaissent bien (e-mails et pièces jointes) tout en
admettant que des améliorations s’imposent et malgré l’existence d’alternatives plus efficaces.
L’importance de la collaboration et la tendance à la dispersion des équipes représentent un
défi majeur pour les entreprises. Elles doivent en effet fournir de meilleures solutions mais



aussi évoluer vers des méthodes nouvelles et en constante évolution, tout en tenant compte des
habitudes des employés.

La coLLecte deS donnéeS, Pierre d’achoPPement de
La coLLaboration
Collaborer, c’est travailler en équipe pour trouver des idées et relever des défis professionnels. Mais
en raison de l’immaturité des outils de collaboration Web 2.0 et du faible succès des nouvelles
technologies, la collecte des données — technique élémentaire de concrétisation des idées —
continue de poser des problèmes aux professionnels en entreprise européens. Et comme si la
coordination des fuseaux horaires, des numéros de téléphone et des plannings n’était pas déjà assez
compliquée, ces professionnels éprouvent souvent une impression de déjà vu. De par leur caractère
isolé, les efforts de collaboration génèrent en effet des redondances : les mêmes informations sont
souvent collectées plusieurs fois au sein et hors de l’entreprise (voir figure 11). Ce travail de collecte
s’effectuant essentiellement en interne, le but avoué des sociétés est de le rationaliser.

figure 11 La collaboration entre équipes de plus en plus dispersées oblige les employés à collecter
des informations de différentes sources

« À quelle fréquence devez-vous collecter les mêmes informations
auprès de personnes extérieures à votre société ? »

Jamais
17 %
Plusieurs fois
Quotidiennement par semaine
Dans
7% 17 %
l'entreprise
Hors
4% 11 %
de l'entreprise
Moins
d'une fois
par mois Au moins
21 % une fois
par mois
62 %


Les méthodes de collecte classiques font perdre du temps
Alors que l’éloignement géographique des équipes amène de plus en plus souvent à collecter
des données, les limites des méthodes de collaboration classiques apparaissent. Qu’il s’agisse de
recueillir des commentaires sur un document ou des informations pour des processus métier,
l’utilisation du téléphone ou de notes manuscrites est loin d’être la panacée. La communication en
temps réel est souvent le mode de collaboration préféré, et les outils de saisie et de synthétisation
des données ne font pas recette.

• Le téléphone recueille les faveurs des employés. Les principales méthodes de collaboration
sont le téléphone (68 %) et l’e-mail (64 %). Elles sont également utilisées pour la collecte
de données. Le téléphone et l’e-mail sont largement plébiscités malgré l’existence de sites
collaboratifs et d’autres technologies innovantes destinées à fournir un espace de travail



virtuel. L’utilisation massive de ces méthodes de communication très pratiques nuit à la
collecte des données. Elle favorise les erreurs de transcription et nécessite davantage de
temps pour fusionner les informations.

• L’e-mail fait perdre du temps aux employés. Les professionnels en entreprise européens
sont des inconditionnels de l’e-mail, qu’ils utilisent fréquemment pour envoyer des
formulaires de collecte de données (voir figure 12). Mais une fois ces derniers distribués,
la compilation des réponses et l’exploitation des données créent souvent des redondances
et du travail supplémentaire. En l’absence de système d’extraction et de synthétisation des
données collectées dans les formulaires, l’interprétation des réponses devient une tâche
essentiellement manuelle, fastidieuse et sans valeur ajoutée.

figure 12 Les formulaires sont généralement envoyés par e-mail
« Comment soumettez-vous généralement les formulaires que vous créez ? »

En pièce jointe d'un e-mail 82 %

Directement dans le corps d'un e-mail 41 % Toutes les personnes interrogées

Par courrier normal ou interne 22 %
L'Allemagne est le seul pays
17 %
Par fax où les employés préfèrent le
téléphone (78 %) à l'e-mail (75 %)
Via un site web 10 %
pour collecter des informations.
2%
Autre



bien qu’inefficace, le téléphone est la méthode de collecte de données la plus répandue
Les professionnels en entreprise européens sont conscients des difficultés qu’ils rencontrent.
Ils se plaignent souvent de la collecte de données par téléphone, en précisant qu’il s’agit d’une
tâche fastidieuse et non systématique, qui ne documente pas les résultats. Ils essaient d’ailleurs
de trouver des solutions pour améliorer la collaboration et la collecte des données (voir
figure 13) dans une optique à la fois personnelle et professionnelle :

• Gagner en rapidité et en efficacité. Personne n’aime effectuer des tâches répétitives
ou se sentir dévalorisé quand les efforts consentis pour mener un projet à bien ne sont
pas reconnus. Il est possible de se démarquer en étant plus rapide, tout comme il est
extrêmement satisfaisant de consacrer son énergie à des tâches constructives. Voilà pourquoi
les professionnels en entreprise européens souhaitent pouvoir collecter des données de
manière plus rapide et plus efficace.

• Fournir plus facilement des données précises. La personne qui fournit les données
n’a certes pas la tâche facile mais celle qui les traite non plus. Des solutions d’extraction
optimisées peuvent accroître la confiance dans les données, simplifier la communication
des informations et limiter le travail de ressaisie. Tous ces avantages peuvent se traduire
par des taux de réponse plus élevés et une meilleure analyse en aval.



• Garantir une expérience plus engageante à l’utilisateur. Il y a donc une volonté de la part
des professionnels en entreprise européens de faciliter la communication d’informations
précises mais aussi de faire vivre une expérience plus engageante aux personnes chargées de
fournir ces informations. Votre équipe et son travail pourraient ainsi être mieux perçus et
les taux de réponse plus élevés.

• Limiter l’usage du papier. Si le but recherché est essentiellement d’ordre professionnel, des
valeurs plus personnelles telles que l’écologie et les économies de papier entrent également en
ligne de compte. Non seulement les formulaires papier sont longs à traiter mais ils sont source
d’erreurs et peu écologiques. Plus des deux tiers des employés européens se disent concernés
par l’environnement (voir figure 14), ce qui peut favoriser l’adoption de meilleures méthodes
de collecte des données.

figure 13 Les employés essaient de trouver des solutions plus efficaces pour se simplifier la tâche
« Quels avantages les méthodes de collecte de données optimisées
sont-elles censées o rir, selon vous ? »

Rapidité et e cacité 65 %
Possibilité de fournir plus facilement
54 %
des informations correctes
Réduction du papier 49 %
Limitation du travail de ressaisie
49 %
des données collectées
Simpli cation du processus de réponse 44 %
Simpli cation de l'analyse
41 %
des informations collectées
Toutes les personnes interrogées
Augmentation du taux de réponses 34 %



figure 14 La majorité des professionnels en entreprise se sentent concernés par
l’environnement et les économies de papier
« Quelle importance accordez-vous aux économies de papier dans le cadre du partage d'informations,
de la collaboration axée sur les documents et de la collecte des données ? »
(Utilisez une échelle de 1 à 7, où 1 signiﬁe extrêmement peu d'importance et 7 extrêmement d'importance)

Les professionnels en entreprise français attachent un
peu plus d'importance à l'environnement que leurs
homologues européens en matière de collecte de données.
Moins de 5
24 %
(Extrêmement
5 ou plus d'importance)
77 % (7) (6)
29 % 28 %





Les professionnels en entreprise européens souhaitent améliorer la collecte
des informations
Que ce soit par téléphone ou par e-mail, la collecte des données n’est pas une sinécure pour
les professionnels en entreprise en Europe. Il n’est donc guère surprenant que les nouvelles
méthodes disponibles suscitent un grand intérêt (voir figure 15). Les services informatiques
des entreprises ont la lourde tâche de proposer de nouveaux modes de collecte des données.
Il s’agit de tenir compte de la prédilection des professionnels en entreprise européens pour le
téléphone et l’e-mail tout en leur offrant les avantages qu’ils attendent. Pour ce faire, les services
informatiques doivent trouver une approche commune basée sur les principes suivants :

• Inclure les méthodes de prédilection des professionnels en entreprise. Les espaces de
travail collaboratifs ne sont pas parvenus à rivaliser avec le téléphone et l’e-mail en matière
de collecte de données. Leur faible taux d’adoption ne favorisera pas le développement de
solutions de collecte fondées sur cette approche. Les services informatiques doivent donc
intégrer les méthodes de collecte par e-mail et téléphone, et identifier les techniques qui
fonctionnent dans ces environnements, notamment les formulaires qui permettent à la fois
de recueillir et compiler les données.

• Offrir des avantages quantifiables en termes de temps, d’effort et de précision.
Les avantages doivent être quantifiés. Avant de modifier la méthode de collecte actuelle, il faut
commencer par établir des points de référence en termes de temps, d’efforts et de niveau de
précision. Les services informatiques disposeront ainsi d’éléments de comparaison pour vanter
les mérites des nouvelles solutions. Le temps, les efforts et la précision se mesurent également
en termes financiers et le calcul du retour sur investissement peut être d’une grande utilité.

• Améliorer l’expérience utilisateur. Au même titre que les gains d’efficacité, l’amélioration
de l’expérience de ceux qui fournissent les données est primordiale pour les professionnels
en entreprise en Europe. Les méthodes et formulaires de collecte actuels peuvent en
effet être un frein à la communication de données exhaustives. Les professionnels en
entreprise savent précisément ce qu’un utilisateur est en droit d’attendre d’une expérience
enrichissante et engageante, et les services informatiques doivent collaborer avec les
différentes divisions de la société pour identifier les faiblesses actuelles. Une interface claire,
simple et attrayante fera l’unanimité.

figure 15 Les nouveaux outils de collecte des données suscitent l’intérêt
« De nouveaux outils permettent de créer des formulaires électroniques
et d'analyser les données collectées. Souhaiteriez-vous les découvrir ? »

L'intérêt pour les nouveaux outils varie peu
d'une génération à l'autre.
Non
27 % 18 à 30 31 à 40 41 à 50 50 ans
ans ans ans et +
Oui
73 % Oui 72 % 71 % 77 % 74 %

Non 28 % 29 % 23 % 26 %





LeS ProfeSSionneLS en entrePriSe Sont trèS exigeantS
Sur La quaLité deS communicationS
Internet et le numérique ont véritablement révolutionné la communication de masse. Le
grand public accède quotidiennement à du contenu multimédia pour prendre connaissance
de l’actualité, faire ses courses et se distraire. Et ces communications dynamiques et intégrées
sont à la fois agréables et enrichissantes. Les professionnels en entreprise veulent donc, eux
aussi, créer des expériences engageantes et de qualité pour leurs projets. Dans l’entreprise, les
systèmes de communication électronique comme l’e-mail et les portails permettent de partager
du contenu riche et captivant pour diffuser des idées et produire des livrables.

Mais les outils actuels ne permettront pas de satisfaire pleinement la demande croissante
de modes de communication plus percutants et efficaces. Les technologies de collaboration
Web 2.0 en entreprise n’étant pas assez matures pour assurer la collaboration en temps réel
et les équipes étant de plus en plus dispersées, il est difficile de communiquer de manière
attrayante. Les obstacles rencontrés par les entreprises pour améliorer l’expérience du client
sont par ailleurs nombreux : manque de coopération, de stratégies claires et de processus de
gestion (voir figure 16).14

figure 16 Les entreprises manquent de stratégies claires en matière d’expérience utilisateur
« Parmi les obstacles suivants, lesquels freinent particulièrement l'amélioration
de l'expérience client dans votre société ? »

Le manque de coopération entre les di érentes entités 54 %

51 %
L'absence de stratégie claire en matière d'expérience client

47 %
L'absence de processus de gestion de l'expérience client

Une mauvaise compréhension des besoins du client 41 %
29 %
Le manque d'implication des dirigeants
25 %
Le manque de budget
21 %
Le faible caractère d'urgence
10 %
Aucune des réponses ci-dessus

Base : 101 spécialistes de l'expérience client employés par des entreprises européennes
dont le chi re d'a aires annuel est supérieur ou égal à 100 millions de dollars.

Source : Forrester’s Q4 2007 Customer Experience Peer Research Panel Survey



La demande de communications percutantes augmente
Alors que la tendance est au contenu engageant, les professionnels en entreprise doivent
créer des communications impeccables et percutantes. Près de la moitié d’entre eux (49 %)
déclarent créer du contenu à fort impact au moins une fois par mois. Ils ne sont que 17 % à ne
jamais avoir besoin de créer ce type de communications. Les services informatiques doivent
donc adopter l’approche « Design For People » (« concevoir pour l’individu ») pour aider
les professionnels en entreprise à atteindre leurs objectifs. Il s’agit de fournir des solutions
pour améliorer la qualité des communications, tout en gardant à l’esprit les besoins des
professionnels en entreprise, et pour anticiper les changements car les besoins évolueront
à mesure que les outils de collaboration et le Web 2.0 en entreprise gagneront en maturité
(voir figure 17).

Quant il s’agit de « concevoir pour l’individu », les entreprises ont tendance à se concentrer
sur les aspects les plus prévisibles et les plus structurés des processus métier. Les activités telles
que la bureautique, la création de documents et la collaboration entrent rarement en ligne
de compte dans les nouvelles applications. C’est comme s’il existait deux univers parallèles :
l’un pour les processus métier structurés et l’autre pour toutes les autres tâches effectuées en
dehors de ces processus. Résultat : à chacun d’imaginer comment la collaboration, la création
de contenu, les communications vocales et d’autres interactions moins prévisibles peuvent
s’inscrire dans les processus métier.15

Il s’agit précisément des interactions que les professionnels en entreprise européens sont amenés
à créer. Les communications à fort impact sont majoritairement du contenu orienté client et
à caractère commercial : près de la moitié (48 %) des professionnels en entreprise européens
crée régulièrement des catalogues, brochures et autres supports marketing orientés client
(voir figure 18).

figure 17 Les professionnels en entreprise ont besoin de créer des communications
percutantes et de qualité

« À quelle fréquence êtes-vous amené à créer des communications percutantes et engageantes ? »

Jamais
17 % Une fois
Plusieurs fois toutes les 2 ou
Quotidiennement par semaine 3 semaines
3% 10 % 16 %

Moins Au moins
d'une fois une fois
par mois par mois
34 % 49 %




figure 18 Le contenu orienté client au cœur des communications à fort impact
« Parmi les communications à fort impact ci-après, quelles sont celles que vous êtes amené à créer ? »

Contenu orienté client (brochures,
48 %
catalogues, supports marketing, etc.).
Documents commerciaux (offres, présentations, 42 %
appels d'offres, témoignagnes clients, etc.)
Contrats 34 %
Rapports financiers, prospectus d'émission 30 %
ou analyses
Appels d'offres 29 %

Documents techniques 25 %
Documents juridiques (enregistrements,
15 %
Le saviez-vous ?
dossiers, communications préalables, etc.)
En Allemagne, plus de la moitié des
Dossiers (services sociaux, santé, etc.) 14 % communications collaboratives
produites par les professionnels en
Soumissions dans un secteur réglementé 13 % entreprise sont des documents
commerciaux (51 %).
Aucune des réponses ci-dessus 6% L'Allemagne arrive aussi en tête
de la production de contenus
Autre 0% orientés clients (53 %), suivie
de près par la France (42 %).


Les outils des professionnels en entreprise européens ne répondent pas exactement
aux attentes
Malgré la nécessité de développer du contenu orienté client destiné à améliorer l’expérience de
l’utilisateur, les outils actuels ne donnent pas entière satisfaction. Les limites des méthodes de
prédilection — présentations PowerPoint composées et pièces jointes — sont évidentes (voir
figure 19). Les professionnels en entreprise évoquent un certain nombre d’inconvénients :
• Des difficultés techniques empêchent de visualiser le contenu. Quoi de plus agaçant
que d’essayer en vain de combiner plusieurs technologies pour visualiser du contenu ?
Les contrariétés dues à des problèmes d’incompatibilité logicielle, après tous les efforts
consentis pour créer du contenu engageant et percutant, peuvent occasionner des retards.
Pas étonnant donc que plus de la moitié (56 %) des professionnels en entreprise européens
déplorent principalement les problèmes de version des logiciels.
• Le sens du message n’est pas bien compris. Lorsqu’ils envoient plusieurs pièces jointes ou
des présentations PowerPoint volumineuses, les professionnels en entreprise européens ne
sont pas sûrs que leur message sera bien compris. Ils sont d’ailleurs plus d’un tiers (38 %) à
exprimer des inquiétudes à ce sujet.
• La diffusion du message n’est pas entièrement maîtrisée. Les professionnels en entreprise
s’interrogent sur la clarté de leur message en raison de la multiplicité des pièces jointes
envoyées par e-mail. Ils n’ont en effet aucune prise sur la manière dont le message sera
appréhendé par son destinataire. Ils sont par ailleurs plus d’un tiers (37 %) à évoquer le
manque de contrôle sur l’ordre d’affichage des documents.



figure 19 La multiplicité des pièces jointes soulève le problème de la compatibilité logicielle et
du manque de contrôle sur le message diffusé

« À quels problèmes êtes-vous confronté lorsque vous créez des documents percutants
à l'aide de vos outils actuels (par exemple, lorsque vous regroupez plusieurs
documents ou chiers dans un e-mail ou un chier .zip) ? »

Certaines personnes ne disposent pas du logiciel adéquat
56 %
pour ouvrir ou lire les chiers que j'envoie
Je ne suis pas sûr que le destinataire comprenne 38 %
le message que je lui ai adressé
Je ne peux pas véri er l'ordre dans lequel le destinataire
37 %
consulte les documents
Il n'est pas pratique pour le destinataire de recevoir 33 %
une multitude de chiers
L'assimilation de la totalité du contenu demande
28 %
trop d'e orts au lecteur
Aucune des
Le saviez-vous ? 13 %
réponses ci-dessus
Au Royaume-Uni, 66 % des personnes
interrogées craignent que les destinataires Autre 0 %
n'aient pas les logiciels appropriés pour
ouvrir et lire les chiers qu'ils reçoivent.


LeS indiViduS au cœur du ProbLème : LeS ProbLèmeS de Sécurité
LiéS aux modeS de coLLaboration actueLS Sont SouS-eStiméS
Les entreprises ont beau investir régulièrement dans la technologie et définir des processus de
sécurisation des données, les employés déjouent bien souvent les meilleurs plans. Pour l’entreprise,
une collaboration accrue va de pair avec une plus forte exposition des données confidentielles
et sensibles. Le comportement des employés ne reflète malheureusement pas ses préoccupations
en matière de sécurité. L’édition 2008 du forum européen sur la sécurité organisé par Forrester
a d’ailleurs montré que la « faible protection des ressources informatiques » et les « actes non
autorisés des employés » étaient les deux principales menaces qui pesaient sur l’année à venir.16

Selon Forrester, tous les leaders de la gestion de la sécurité et des risques savent que les
meilleurs programmes de sécurité comportent trois volets : les individus, les technologies et
les processus (voir figure 20). Si celui des individus est de loin le plus important, il demeure le
plus difficile à gérer. La qualité des technologies et des processus est en effet étroitement liée
à celle des individus. De plus, il est évident que les individus sont beaucoup moins prévisibles
et mesurables que les technologies ou les processus. Enfin, la sécurité des données exige de
s’adapter aux nouveaux risques. Or, l’être humain est par nature hostile au changement et de
fait, la sécurité n’est pas une priorité majeure pour les employés en général. Cette divergence
de points de vue entre responsables informatiques et professionnels en entreprise oblige
les services informatiques des entreprises à communiquer sur le caractère primordial de la
sécurité. Pour sensibiliser les employés et faire évoluer les comportements, ils doivent faire
passer un message fort qui engage la société et illustre les risques inhérents à tout manquement
aux règles de sécurité documentaire — de la perte d’emploi aux atteintes à la vie privée qui
peuvent faire l’objet de poursuites juridiques.17



figure 20 Les mécanismes de sécurisation des données

Individus Technologie Processus

Dé nition de règles

Application

Suivi et réponse

Mesures et rapports


Les données confidentielles sont fréquemment partagées
Les professionnels en entreprise partagent fréquemment des informations confidentielles
— une ou plusieurs fois par mois pour la majorité des employés européens (voir figure 21).
Résultat : les risques en matière de sécurité sont considérables. Les rapports publiés en Europe
font d’ailleurs régulièrement état de failles de sécurité dues à l’absence de protection des
documents, des périphériques USB et autres supports susceptibles de contenir des données
sensibles.18 Malgré tout, les services informatiques ne parviennent pas à exercer un contrôle
suffisant sur les professionnels en entreprise pour éviter les fuites de données confidentielles.



figure 21 Les professionnels en entreprise partagent régulièrement de nombreux types de
données confidentielles

« À quelle fréquence créez-vous et partagez-vous les types de données ou documents suivants :
documents contenant des informations de propriété intellectuelle ou des informations
qui sont la propriété de mon entreprise ou groupe de travail ? »

Plusieurs fois
Quotidiennement par semaine
Au moins
une fois Informations
propriétaires
par mois 13 % 16 %
Jamais ou de propriété
53 %
23 % intellectuelle
Informations
13 % 14 %
juridiques
ou nancières

Informations
12 % 16 %
concurrentielles
Moins
d'une fois
par mois
Informations
24 % 15 % 13 %
personnelles

Base : 3 041 personnes (les chi res étant arrondis,
il se peut que la somme des pourcentages ne soit pas égale à 100)

Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 20_C/D/E/F

des employés convaincus que les données confidentielles sont sécurisées…
Les services informatiques qui s’efforcent de minimiser les risques inhérents au partage de
données confidentielles se heurtent à l’ignorance des employés, qui pensent souvent à tort que
l’information partagée est protégée. Pour 71 % des professionnels en entreprise européens,
les données échangées dans leur entreprise sont sécurisées. Ce chiffre diminue lorsqu’il est
question des échanges extérieurs à la société mais il atteint tout de même 40 %. Du côté des
services informatiques, que les données confidentielles soient partagées au sein ou hors de
l’entreprise, il convient d’agir pour :

• Informer les employés des risques qu’ils prennent. Les chiffres sont éloquents : rares sont
les professionnels en entreprise qui se soucient des risques liés à l’exposition de données
confidentielles. Les atteintes à la vie privée, la divulgation d’informations concurrentielles
et les éventuelles conséquences pour l’employé — des ennuis à la perte d’emploi — peuvent
constituer des arguments de poids. Les services informatiques doivent aussi trouver le
moyen d’attirer un maximum d’attention sur le message à faire passer.

• Trouver les outils et processus qui limitent l’exposition des données sensibles. Le rôle
du service informatique est de répondre aux besoins de l’entreprise. Comme évoqué
précédemment, « concevoir pour l’individu » implique de mettre en place des outils et
processus de réduction des risques suffisamment souples pour ne pas bousculer les
habitudes des employés. Inutile donc de supprimer les clés USB ou de faire obstacle aux
modes de communications en place : ces mesures seraient très mal acceptées par les
employés. Mieux vaut se concentrer sur les points les plus sensibles et proposer des outils
ou processus qui minimisent les risques sans modifier les habitudes des employés.



• Réduire les risques — notamment en alignant technologies, processus et individus.
Les efforts de sensibilisation des professionnels en entreprise, d’optimisation des processus et
de mise en place de nouveaux outils atténuent les risques liés à l’exposition des données
confidentielles. Les failles de sécurité sont à la fois pénibles et coûteuses. L’administration
fiscale britannique (HMRC, Her Majesty’s Revenue and Customs) s’en est rendu compte le
jour où elle a perdu les données personnelles de 25 millions de contribuables. Malgré leurs
bonnes intentions et les règles strictes qu’elles appliquent, peu de structures européennes
sont aujourd’hui à l’abri de ce genre de désagréments (voir figure 22).19

figure 22 La protection des données partagées — à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise —
vue par les professionnels en entreprise

… alors que c’est loin d’être toujours le cas
Pour sécuriser les données partagées, les professionnels en entreprise utilisent le format
PDF et les mots de passe, mais plus d’un tiers a toujours recours au papier. Plus de la moitié
déclare également numériser au moins une fois par mois des documents papier à des fins
de communication (voir figure 23). Ces négligences compromettent la sécurité de toute
l’entreprise. Largement utilisé par plus de la moitié des professionnels en entreprise européens
(53 %), le format PDF est devenu la référence en matière de partage de documents. Mais
comment les services informatiques peuvent-ils associer technologie, processus et individus,
et mesurer leur efficacité ?

Il faut traiter les différents aspects séparément.20 Côté individus, il s’agit de définir des
métriques pour la formation et la sensibilisation. Côté processus, il faut se concentrer sur
la gestion des informations et des risques. Enfin, côté technologie, les métriques doivent
permettre de comprendre comment les données sont archivées, consultées et manipulées.



figure 23 Le format PDF est la solution privilégiée pour échanger des données confidentielles
hors de l’entreprise
« Lorsque vous partagez des documents sensibles à l'extérieur de l'entreprise, quels processus
avez-vous mis en place (ou quels outils utilisez-vous) pour contrôler leur di usion ? »

Je crée et partage une version PDF du document original 53 %
J'utilise des contrôles logiciels (des mots de passe, par exemple) pour
38 %
que seules les personnes autorisées puissent ouvrir et lire le document
Je partage une copie papier de l'original pour le protéger 35 %
contre toute modi cation
J'utilise des contrôles logiciels pour limiter l'utilisation du document
22 %
(restriction de l'impression, des modi cations ou du partage, par exemple)
J'utilise des logiciels pour interdire l'accès aux parties sensibles du 12 %
document (rédaction de texte, suppression de métadonnées, etc.).
J'utilise une solution de gestion documentaire (Documentum,
7%
SharePoint, etc.) pour gérer les accès et les versions d'un document
Aucune des réponses ci-dessus 12 %

Autre 1 %


Sécuriser les données, pas l’infrastructure
Lors d’une table ronde du groupe Forrester des directeurs informatiques sur le Web 2.0 et la
sécurité, l’un des participants a déclaré que « les services informatiques étaient très doués pour
se doter de systèmes de sécurité mais que c’était au niveau des documents qu’il fallait agir ».

Soumises à des pressions de plus en plus fortes, les entreprises doivent désormais partager des
données par-delà les frontières géographiques et organisationnelles. Parallèlement, elles doivent
s’assurer que les données sont correctement protégées, y compris lorsqu’elles résident dans une
infrastructure sur laquelle elles n’ont aucun contrôle.21 L’ancien modèle de sécurité a un rôle
défensif. Il repose sur la protection contre les menaces et sur la sécurisation des infrastructures,
et l’application des règles est essentiellement manuelle et basée sur l’audit. Le nouveau modèle,
radicalement différent, repose quant à lui sur une application automatisée des règles et sur la
sécurisation des données. Les services informatiques soucieux des habitudes des employés
verront dans la sécurité documentaire un excellent moyen de protéger les données sensibles.



concLuSion : faciLiter La tranSition
exploiter les outils actuels tout en préparant l’avenir
Pour les professionnels en entreprise, l’heure est plus que jamais à la collaboration. Les outils
doivent donc tenir compte des habitudes de travail actuelles tout en ouvrant la voie à des
méthodes de communication et de collaboration plus efficaces. Selon une étude réalisée auprès
des professionnels en entreprise en Europe, ce sont toujours les moyens de collaboration
classiques comme le téléphone et l’e-mail qui prédominent. Il n’en reste pas moins que ces
professionnels sont en quête de solutions répondant mieux à leurs besoins (voir figure 24).
Les services informatiques des entreprises doivent donc faire preuve de souplesse pour prendre
en charge les méthodes de collaboration classiques et introduire de nouveaux outils qui
permettront aux employés de gagner en efficacité sans perdre en confort.

Même si la plupart des professionnels en entreprise se satisfont pleinement des méthodes
actuelles, ils sont favorables à une évolution des outils et processus de collaboration et de
collecte des données. La lente adoption des technologies Entreprise 2.0 en Europe prouve
que les professionnels en entreprise ne sont pas prêts à changer radicalement leurs habitudes.
Les services informatiques ont donc la lourde tâche de promouvoir une collaboration plus
efficace — qui respecte et optimise les processus actuels basés sur l’e-mail — tout en favorisant
l’adoption d’outils plus rentables.

figure 24 Les employés ont besoin d’outils souples, adaptés à leurs méthodes de travail

Fonctions
dont j'ai
besoin

Informations
Mon espace
Contexte dont j'ai
de travail
besoin

Processus
dont j'ai
besoin

Source : « The Seven Tenets Of The Information Workplace », novembre 2007



noteS de renVoi
Pour remplir leur mission, les équipes B2B et dispersées ont besoin d’outils de collaboration en
1

temps réel qui simulent les réunions en face à face et prennent en charge les interactions constantes.
Heureusement, ces outils ne cessent de s’améliorer. La présence donne un aperçu du cadre de travail
des équipes, la messagerie instantanée est disponible sur les terminaux mobiles, les conférences web
autorisent le partage de documents et de vidéos et la téléprésence favorise le contact en temps réel.
Mais quels sont les outils qui conviennent le mieux à vos équipes ? Une nouvelle analyse, basée sur
la répartition et le mode d’interaction de vos équipes, vous aidera à choisir les outils et fournisseurs
appropriés. Consultez le rapport Forrester du 4 septembre 2008 intitulé « Distributed Teams Need
Real-Time Collaboration Tools ».

Le départ en retraite des baby boomers sera l’occasion de remodeler l’environnement de travail
2

en fonction des besoins de la nouvelle population active. L’attitude de la génération Y face à la
technologie et au travail pourrait par exemple devenir la culture dominante à mesure que l’âge moyen
des employés diminuera. La génération Y s’interroge souvent sur le rôle des tâches manuelles. Elle
demande, voire exige de savoir, pourquoi celles qui peuvent être automatisées ne le sont pas. Si un
employé de la jeune génération estime que les systèmes et les outils informatiques de son entreprise
sont obsolètes ou insuffisants, il cherche un nouvel emploi pour bénéficier de meilleures conditions
de travail. Le contraste avec les baby boomers est frappant. Ces derniers ont en effet tendance à
se contenter de processus obsolètes, de tâches semi-automatisées et de méthodes laborieuses. La
nouvelle population active est l’occasion pour les entreprises d’introduire des technologies innovantes
(outils de collaboration, formations informelles, espace de travail informatif, Web 2.0 et univers
virtuels) facilement adoptées par les jeunes. Consultez le rapport Forrester du 4 mars 2008 intitulé
« The Workforce Is Changing; What Are You Doing About It? ».

Consultez le rapport Forrester du 4 septembre 2008 intitulé « Distributed Teams Need Real-Time
3

Collaboration Tools ».

Source : étude de Forrester intitulée «Enterprise And SMB Software Survey, North America And
4

Europe, Q3 2007». Entre juillet et septembre 2007, Forrester a interrogé par téléphone plus de 2 200
responsables informatiques en Amérique du Nord, en France, en Allemagne et au Royaume-Uni sur
les projets d’achat de logiciels de leur société.

Charlene Li et Josh Bernoff, Groundswell, Harvard Business School Press, 2008.
5

Devenues monnaie courante, les technologies Web 2.0 résolvent certains problèmes des entreprises
6

actuelles, qui sont loin d’avoir exploité tout le potentiel de ces outils. S’il paraît prudent d’attendre
que ces derniers arrivent à maturité, il faut savoir qu’au bout d’un certain temps, les employés
risquent de créer leur propre environnement de collaboration sur le web. Avant de passer à l’étape
suivante, il convient donc de suivre l’évolution des technologies Web 2.0 en entreprise. Une analyse
approfondie du marché et des tendances des outils Web 2.0 en entreprise montre que les wikis sont
considérés comme utiles et les forums comme fiables (bien que sous-utilisés), tandis que les blogues
connaissent un succès mitigé. Quant aux réseaux sociaux, ils s’apprêtent à redéfinir la collaboration
professionnelle et valorisent le contenu de l’entreprise grâce à la contribution d’experts et de pairs.
Consultez le rapport Forrester du 3 novembre 2008 intitulé « Forrester TechRadar For I&KM Pros:
Enterprise Web 2.0 For Collaboration ».



C’est Andrew P. McAfee, maître de conférences à la Harvard Business School, qui a utilisé pour la
7

première fois le terme « enterprise 2.0 » (entreprise 2.0) dans le magazine MIT Sloan Management
Review au printemps 2006. Le terme « Web 2.0 en entreprise » désigne généralement les outils
Web 2.0 utilisés dans un contexte professionnel (sur les intranets dans la plupart des cas). Le terme
« Entreprise 2.0 » fait plutôt référence à la transformation de l’environnement de travail qui adopte
les techniques de coopération des communautés Web 2.0 réputées. Source : Andrew McAfee,
« The Trends Underlying Enterprise 2.0 », Harvard Business School, 4 mars 2008 (http://blog.hbs.edu/
faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/entry/the_three_trends_underlying_enterprise_20/).

Source : étude de Forrester intitulée « Enterprise And SMB Software Survey, North America And
8

Europe, Q3 2007 ».

Consultez le rapport Forrester du 3 novembre 2008 intitulé « Forrester TechRadar For I&KM Pros:
9

Enterprise Web 2.0 For Collaboration ». [46894]

Source : Andrew McAfee, « Eurolag? », Harvard Business School, 8 septembre 2008
10

(http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/comments/eurolag/).

Parmi les nouveaux outils, les professionnels font avant tout confiance aux solutions de productivité
11

basées sur le web telles que Google Apps (13 %) — alors que cette « nouvelle » technologie ne modifie
quasiment pas leurs méthodes de travail et héberge la solution « dans les nuages », et non sur les
postes de travail.

Un grand laboratoire pharmaceutique a constaté que ses chercheurs utilisaient Wikipedia au lieu du
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système interne de gestion documentaire peu convivial pour partager leurs travaux. Il est important
de souligner que Forrester ne conseille pas aux entreprises de céder le contrôle des environnements
de collaboration aux employés. Elles doivent toutefois tenir compte de leurs besoins et leur fournir
des outils qui leur permettent de collaborer tout en respectant les contraintes de sécurité, d’évolutivité
et de licences. Consultez le rapport Forrester du 22 février 2008 intitulé « Embrace The Risks And
Rewards Of Technology Populism ».

Les communications vocales en entreprise sont en train de changer radicalement. Alors que la
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téléphonie sur IP s’est démocratisée, les communications unifiées révolutionnent le marché en offrant
de nouvelles possibilités qui facilitent les échanges professionnels et intègrent la voix au poste de
travail. Grâce à des acteurs inhabituels de la communication vocale, comme IBM et Microsoft, les
entreprises envisageront la voix différemment à l’avenir. Pour affronter les cinq prochaines années,
les responsables informatiques doivent bien comprendre la dynamique du marché émergent
des technologies de collaboration et de communication. Il est nécessaire de revoir les stratégies
de communication en fonction de nouveaux critères : standards évolutifs tels que le protocole
SIP, présence et fédération sur le lieu de travail, et gestion des employés mobiles. Les services
informatiques doivent se préparer à intégrer ces progrès technologiques et à répondre aux besoins
de leur entreprise pour garantir la connectivité en temps réel. Consultez le rapport du 13 mai 2008
intitulé « Top Trends Shaping Enterprise Communications ».

Nous avons interrogé 101 sociétés européennes sur les dépenses consacrées à l’évaluation de
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l’expérience client en 2008 par rapport à 2007. Il en ressort que ces sociétés investissent davantage
dans des mesures quantitatives (web analytique et enquêtes de satisfaction, par exemple) que dans
des méthodes qualitatives (groupes témoin et études comportementales, par exemple). Le budget
consacré à la création de profils et aux services de studios de création stagne. Consultez le rapport du
4 avril 2008 intitulé « Customer Experience Spending: Europe 2008 ».


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