비즈니스모델 젠 철학적 배경 (Philosophy Book)

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BM ZEN
Philosophy
Book
2016. 5. 29.
for
Innovators
All Right Reserved to VisionArena
Original Version Published on 29 April, 2016

왜에서 출발하기

STARTING
WITH WHY
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왜(Why)로부터 시작하는
내러티브가 비즈니스모델
의 의미를 규정한다.


비즈니스 모델에 있어 전체
는 부분의 합보다 크다. 통
합적 사고가 필요한 이유이
다.


채우는 것을 고민하는 것이
아닌 고민해야 할 것을 고민
하게 하는 것이 좋은 도구이
다.


생각이 바뀌어야 행동이 바
뀌고, 행동이 바뀌어야 결
과가 달라진다.

목적에 대하여

PURPOSE

목적이 없이 원하는 것(목
적)을 이룰 수는 없다.

해야할 것보다 하지 않아야
할 것을 알기 위해서는 목적
이 필요하다.

목적과 지속성이 성과를 만
들어 낸다.

목적은 왜(Why)다. 이것
은 유지하더라도 방법
(How)는 유연성을 확보해
야 한다.

목적이 없는 기업은 의미있
게 혁신할 수 없다.

실행에 대하여

ACTION

우리는 행동을 통해서만 제
대로 배울 수 있다.

안되는 이유를 찾기보다는,
되는 방법을 찾고, 되는 방
법을 찾기보다는 되도록 만
드는 것이 혁신가의 자세이
다.

적은 자원으로 빠르게 행동
하는 이유는 효과적인 학습
을 통해 옳은 길에 들어서기
위해서다.

고객에 대하여

CUSTOMER

고객을 돕고자 하는 측은지
심(컴패션, Compassion)
이 기업가 정신의 중심이
다.

우리가 정의한 고객 문제를
공유하는 사람들이 우리의
고객이다. (교집합)

고객은 살아 숨쉰다. 따라
서 완벽하고 상식적/이성
적/합리적 방식으로 움직
인다고 가정해서는 안된다.

문제에 대하여

PROBLEM

고객 문제의 총합이 곧 시장
이다.

기업의 가치는 그 기업이 현
재/미래에 해결한 고객 문
제의 총합과 같다.

시장은 발견하는 것이다.
없는 고객문제를 만들어 창
출하는 것이 아니다.

고객에게는 해법이 아닌 문
제를 묻는다. 해법은 기업
의 몫이다.

문제와 해법을 분리하여 바
라보는 것이 혁신의 전제이
다.

문제가 실존한다고 항상 풀
만한 가치있는 것은 아니
다.

좋은 문제란

실존하는 문제,

고객에게 중요한 문제,

고객이 문제 자체를 인지하
고 있는 문제,

고객이 해법을 찾는 문제,
아직 뚜렷한 해법을 제공하
는 경쟁자가 적은 문제,

고객이 예산을 가지고 있는
문제의 교집합에 있다.

모든 문제는 층위(Layer)
를 가진다.

어떤 문제든 상위의 열망,
하위의 구체적 욕구 사이에
있다.

무엇을 풀지에 따라 결과는
달라진다.

모든 문제는 연관된 구매 체
인(Buyer Chain)상에 있
다.

하나의 문제도 구매자 체인
상에 당사자에 따라 다르게
인식된다.

해법에 대하여

SOLUTION

항상 (고객) 문제보다 (제
품) 해법이 많다.

해법은 종종 또 다른 고객
문제를 낳는다. 이러한 이
차적 문제까지 해결할 수 있
어야 진정 좋은 해법이다.

해법은 문제 해결 아이디어
와 이를 구체적으로 구현한
제품이다.

아이디어가 아무리 좋더라
도 이를 제대로 구현하기 위
해서는 장인 정신이 필요하
다.

제품의 성공은 내가 제공하
는 가치가 아닌 고객이 최종
적으로 얻는 가치에 달려있
다.

고객은 종종 제작자가 의도
하지 않은 방식으로 제품을
사용한다.

이런 의외성은 제품이 풀 수
있는 또 다른 고객 문제 또
는 새로운 고객을 들여다 볼
수 있게 한다.

고객 문제에 대한 통찰없이
제품만을 최적화하려는 시
도는 분명한 한계를 가진
다.

동일한 제품이라도 접근하
기에 따라 전혀 다른 고객
인식을 형성할 수 있다.

경쟁에 대하여

ADVANTAGE

경쟁은 파괴적이다. 경쟁을
하지 않고 성공하는 것이 상
수이다.

경쟁은 내가 풀고자 하는 고
객 문제에 의해 결정된다.

경쟁자를 적으로 생각하지
않는다. 오히려 좋은 배움
의 대상이 될 수 있다.

그렇다고 경쟁자를 가장 중
요한 배움의 대상으로 삼지
않는다. 혁신을 위한 진정
한 배움은 고객과 나의 사이
에서 일어난다.

현재적 경쟁우위와 미래시
점까지 넘볼 수 없는 비교우
위는 다르다.

넘볼 수 없는 비교우위는 지
속가능한 핵심역량의 바탕
위에 존재한다.

이러한 핵심 역량은 레버리
지하여 연관시장 확장에 큰
영향을 미친다.

공감에 대하여

EMPATHY

고객에게는 종종 특정 카테
고리, 제품군에 대한 특정
한 믿음이 존재한다.

이것이 공감에 미치는 영향
은 매우 크다.

문제를 먼저 팔아야 제품을
팔 수 있다.

고객은 먼저 결정하고, 이
유를 찾는다.

고객의 결정적 구매요인을
파악하는 것은 중요하다.

종종 그것은 숨겨져 있다.

공감 여부는 문제와 해법 각
각을 다루어야 한다.

문제를 공감하더라도 해법
은 그렇지 않거나, 해법은
공감하더라도 문제는 그렇
지 않을 수 있다.

정서적/문화적 접근은 공
감에 이르는 장벽을 줄인
다.

협력에 대하여

COOPERATOR

협력이 기본적으로 좋은 이
유는 개체적 한계를 극복할
수 있기 때문이다.

경쟁과 협력은 동전의 양면
이다.

하지만 서로에게 어느 면을
기대하느냐에 따라 전혀 다
른 결과를 만들어 낸다.

협력에도 철학과 전략이 필
요하다. 최고의 기업은 경
쟁 못지 않게 협력에도 능숙
하다.

최고의 협력은 좋은 영향력
이 상호간에 선순환적으로
재생산될 수 있어야 한다.

대체불가능성을 낮출 수 없
다면 강력한 공동 운명의 비
전을 공유해야 한다.

공동 비전, 긴 협력의 지평
선, 적정한 상호작용, 협력
의 이득이 배신의 경우보다
높도록 협력 방정식을 세워
야 한다.

가치를 공유하는 커뮤니티
의식이 장기적 관점의 협력
을 촉진한다.

수익모델에 대하여

PROFIT
MODEL

돈을 벌기 위해 제품을 만드
는 것이 아니라 더 좋은 제
품을 만들기 위해 돈을 버는
것이다.

순서는 팔고, 생존하고, 성
장하는 것이다.

팔 수 있다고 생존할 수 있
는 것은 아니다. 또한 생존
할 수 있다고 성장할 수 있
다는 의미도 아니다. 그 각
각은 따로 고민할 부분들이
존재한다.

빈도, 중요도 등 (고객) 문
제의 속성을 들여다 보아야
효과적인 수익모델을 설계
할 수 있다.

가격 설정은 고객의 지불의
향을 먼저 살펴야 하며 지불
의향은 문제의 중요도뿐 아
니라 제품에 대한 고객의 제
품 인식에 따라 변화한다.

수익모델은 지불 시점, 보
완재 관계, 구매 주체 사이
의 연결을 통한 창의적 구성
의 결과이다.

성장에 대하여

GROWTH
MODEL

성장은 기업 자체가 아닌 마
케터 자원자를 고용했을 때
일어난다. 각각은 제품, 고
객, 협력자, 직원이다.

고객 만족은 판매의 결과가
아니다. 선순환적 성장을
이루기 위한 출발점이다.

고객과의 관계를 지속적으
로 유지하는 기업은 제품만
으로 접근하는 기업과 다른
차원의 게임을 하고 있는 것
이다.

강력한 키메시지(슬로건)
은 고객 공감과 이목
(Traction)을 견인한다.

한 명의 고객이 또 다른 두
명의 고객을 불러 오고 있다
면 이미 성장의 기반은 마련
된 것이다.

신규/인접 시장 진출 통한
성장은 나에 대한 이해에서
출발한다. 그 중심에는 추
구하는 가치와 핵심 역량 적
합성이 있다.

세상을 바꿀 큰 꿈을 꾸더라
도 성장은 현실 인식 기반
위에서 완급의 속도를 조절
해야한다.

함께 가야 멀리 간다. 성장
하는 기업은 경쟁과 협력을
모두 동시에 잘하는 기업이
다.

피드백에 대하여

FEEDBACK

자기반성은 강하고 겸손한
자의 특성이다

겸손한 자만이 배울 수 있
고, 배우는 자만이 성장하
며, 다름을 인정하는 자만
이 경계를 넘는다.

학습의 속도를 결정하는 것
은 빠른 피드백이다.

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