Empresa El Padrino

UNIVERSIDAD SEÑOR
DE SIPAN
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y
URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA MIPE A LA GESTION DE PRODUCCION DE
LA EMPRESA PANIFICADORA EL PADRINO

CURSO:
Sistema de Información Gerencial

INTEGRANTES:
Guevara Torres Mirtha

Sandoval Suclupe Juan Manuel

Villegas Diaz Braygan

ASESOR:
Dr. (c). Chávez Monzón Carlos Alberto

CICLO:
VIII

DEDICATORIA

Dedicamos este proyecto a nuestras familias y amistades las cuales nos
ayudaron con su apoyo incondicional a ampliar nuestros conocimientos y estar
más cerca de nuestras metas profesionales.

Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Dios, gracias por
otorgarnos la sabiduría y la salud para lograrlo. No quisiera dejar a nuestro
ingeniero consejero y asesor Carlos Chávez Monzón quien nos inspiro a
continuar en nuestros momentos frágiles y todos los demás no mencionados ...
Dios los bendiga!!!

RESUMEN
La presente tesis plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos
Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión
del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de
sistemas de información. Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de
información, solo se tomen cuenta los requerimientos funcionales a nivel
operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema
finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones
en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a
Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están
relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de
indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para
poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología
Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que
integre holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos
con base en la gestión del conocimiento y que pueda ser utilizado como
metodología de desarrollo de sistemas de información. Además, muy poco se
toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para desarrollar sistemas de
información por que las metodologías actuales utilizadas para desarrollar
sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para
su desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no
solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el
nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos
se están cubriendo en el sistema de información.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría
es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo
de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema
transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que
están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos
que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia
y eficacia de los procesos en el área de aplicación.

La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a
través de cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área
de aplicación del sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico
focalizando los objetivos estratégicos relacionados con el sistema de
información, la fase 3 aplica un enfoque analítico con Business Intelligence
para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica modelamiento
del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la
fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de información usando un
tablero de mando integrado.
Espero que la presente tesis, permita ser utilizada como metodología para el
desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma
de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con
las últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de
información a nivel operacional, táctico y estratégico.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al
desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras
orientadas a objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría
de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se
enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel
estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles
(operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un
enfoque holístico.

Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o
estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan
sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los
requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de
decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin
embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es
muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y
gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de
información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los
reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que
intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente
tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que
se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil
extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar,
seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear
adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico
para la toma de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de
los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel
organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del
conocimiento contextual y conceptual.

Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los
sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del
conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del
conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación,
aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de
comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y
modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos
funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal
problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el
no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por
ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de
información.

1.2 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables estéticamente basadas en la metodología
integradora de procesos empresariales por la gestión del
conocimiento, mapas estratégicos, tomas de decisiones gerenciales
en el área, aplicaciones de nuevas tecnologías (NTIC),
implementación de balance scorcard en el área de producción de la
empresa el padrino para crear un valor agregado optimizando los
procesos basadas en la integración de los procesos operacionales,
tácticos y estratégicos.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Objetivos a nivel operacional en el área de producción en la
empresa panificadora El Padrino.

PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• Hacer que el producto cuente con los requerimientos adecuados.
• Hacer que el dpto. De mercadotecnia tome en cuenta todas las
características del producto.

PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

• Adecuar bien el espacio donde laboran los operarios.
• Dar el adecuado mantenimiento a los equipos e instalación.
• Hacer que eficiente el nivel optimo de producción.

PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

• Calcular adecuadamente el periodo de producción.
• Calcular adecuadamente la producción requerida.
• Calcular adecuadamente la cantidad materia prima a comprar.
• Calcular adecuadamente la cantidad de mano de obra, maquinaria y
equipo para la producción.
• Establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones
requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y
máximos de materiales en almacén), mermas, etc.

PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

• Reducir los tiempos muertos del operario.

• Producir de acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt.
• Requerir de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción
(operario)
• realizar los informes relativos a los avances de la producción.
PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION

• Tener una buena organización en la producción
• Controlar el consumo de materias primas.
• Controlar el tiempo trabajado por operario.
• Verificar las cantidades producidas.

PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

• Tener constante comunicación con la oficina de control de producción
• Establecer el inventario con pedidos actuales.
• Requerir la cantidad adecuada de materia prima que se va a utilizar.

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

• No pasar por alto los productos que no cumplan con los estándares
de calidad demandado.

PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

• Hacer el cambio de maquinaria necesaria.

• Tener la tecnología correcta.

• Evitar que los trabajadores se tomen más tiempo de lo establecido para
realizar su trabajo.

• Logra que el tiempo tomado por los operarios sea de acorde el nivel de
producción.

Objetivos a nivel táctico en el área de producción en la empresa El
Padrino.


• Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
para el producto que no está contando con los requerimientos
adecuados.
que tomen en cuenta las características que no se toman del producto
para el dpto. De mercadotecnia.


de los operarios que no se sienten bien con el espacio en donde
laboran.
sobre el mantenimiento a los equipos e instalación.
• Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos del nivel óptimo de producción.


en la definición del período de la producción.
en la producción requerida. (falta de producción)
en la compra de materia prima. (falta MP)
en la mano de obra, maquinaria y equipo.
de los estándares necesarios para respetar las especificaciones
requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y
máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


de los tiempos muertos del operario.
en la elaboración de un diagrama de Gantt.
de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)
de los informes relativos a los avances de la producción.


comparativos de una buena organización en la producción
comparativos del control del consumo de materias primas.
• tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos del control del tiempo trabajado por operario.
comparativos de las cantidades producidas.


de la comunicación con la oficina de control de producción
del inventario es establece con pedidos anteriores.
que se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas)

que se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con
los estándares para cumplir con lo demandado.


de un cambio de maquinaria.

de la tecnología utilizada.

de los trabajadores que se están tomando más tiempo de lo establecido
para realizar su trabajo.

del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de
producción.

Objetivo a nivel estratégico en el área de producción en la empresa
El Padrino.


• Formular estrategias para lograr que el producto cuente con todos los
requerimientos previsto.
• Formular nuevas estrategias para tomar en cuenta todas las


• Formular nuevas estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo
de los operarios.
• Mejorar las estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los
equipos e instalación.
• Mejorar nuevas estrategias para lograr el nivel óptimo de producción.


• Mejoramiento de nuevas estrategias en la definición del período de la
producción.
• formular las estrategias en la producción requerida. (falta de producción)
• Implantar estrategias en la compra de materia prima. (falta MP)
• Mejorar las estrategias en el cálculo de mano de obra, maquinaria y
equipo.
• Implantar estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks
(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


• reducir los tiempos, para disminuir los tiempos muertos del operario.
• Implantar estrategias para la elaboración de un diagrama de Gantt.
• Formular las estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción
(operario)
• Evaluar nuevas estrategias de informes relativos a los avances de la
producción.


• Formular las estrategias de una buena organización en la producción
• Implantar nuevas estrategias para controlar el consumo de materias
primas.
• Formulas las estrategias adecuadas para controlar en tiempo
trabajado por operario.
• Implantar nuevas estrategias para verificar las cantidades
producidas.


• Formular las estrategias para una adecuada comunicación con la oficina
de control de producción.
• Implantar nuevas estrategias para establecer un inventario actualizado.


• Implantar nuevas estrategias para que todos productos cumplan con los
estándares de calidad.

• Implantar nuevas estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria
(tener conocimiento de la vida útil de alas maquinas).
• Formular estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología
adecuada para la producción en la actualidad.
• Evaluar nuevas estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se
están tomando los operarios.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿En que medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones viables
sistemáticamente al área de producción de la empresa El Padrino?

1.4 VARIABLE DE LA INVESTIGACION

1.4.1 VARIABLE DEPENDIENTE

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional

1.4.2 VARIABLE INDEPENDIENTE:

Gestión de producción.

1.5 ANTECENDETES

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Formulación, elaboración y prueba de
aceptabilidad de pan francés fortificado con calcio en 2 concentraciones
diferentes
AUTOR: Piscoya Magallanes, Carol Rocio

AÑO DE LA PUBLICACIÓN: Lima, 2002

LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: Tesis (Lic.)-- Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina Humana. Escuela
Académico Profesional de Nutrición, 2002

PAIS: Perú

RESUMEN: El propósito del presente estudio fue fortificar el pan francés con
calcio en 2 concentraciones diferentes de tal manera que cada pan aportase
150 y 200 mg de calcio a la dieta. Se elaboró también pan francés sin fortificar
para ser tomado como control al momento de realizar la prueba de
aceptabilidad.
Las variables evaluadas fueron las características organolépticas, aceptabilidad
y la concentración de calcio.

Se realizaron pruebas piloto para asegurar los niveles de calcio pre-
establecidos y posterior a ello se elaboraron los panes nuevamente bajo las
mismas condiciones. Fueron sometidos a una prueba de aceptabilidad (prueba
hedónica) con una escala numérica de 5 puntos (desde “me gusta mucho”
hasta “me disgusta mucho”), la cual tuvo como panelistas a 3 grupos de
estudiantes de diferente nivel educativo (primaria, secundaria y universitarios).
Con los datos obtenidos se realizó el análisis de varianza de 2 vías (panes y
jueces) haciendo uso del programa EXCEL con la finalidad de determinar si
hubo o no diferencia significativa.

Este estudio demostró la factibilidad de usar carbonato de calcio como
fortificante en la elaboración del pan.

. Pan - Análisis - Tesis
. Pan - Composición - Tesis
. Calcio en la nutrición humana - Tesis
. Nutrición - Tesis

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Estudio de pre-factibilidad para la fabricación de harina de
arroz y su utilización en panificación.

AUTOR: Reque Díaz, Johnny Danield
AÑO DE LA PUBLICACIÓN: 25/05/2009

LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: pontificia universidad católica
del Perú Ingeniería Industrial

PAIS: Perú
RESUMEN:
El presente proyecto tiene como uno de sus objetivos principales, difundir la
alternativa de incorporación del uso de Harina de arroz en la elaboración de
diversos productos alimenticios, pero en este caso específico, para su
utilización en panificación.
Otro de los objetivos del proyecto es, demostrar que usar Harina de arroz como
insumo sustituto en un 20 por harina de trigo importado puede ser una forma
rentable y económica que permita en el corto plazo reemplazar parte de las
importaciones de trigo; logrando el ahorro de divisas para el país ; y esto es
posible debido a que nuestro Perú gracias a su producción anual de arroz que
va en aumento puede abastecer el mercado interno y destinar parte de esa
producción a no sólo obtener harina, sino también aceite a partir del polvillo de
arroz, etc.
http://tesis.pucp.edu.pe/tesis/buscar2/0/fecha

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Distribución de planta para las nuevas
instalaciones de la industria panificadora El Country
AUTOR: Sierra Villamil, Diana Carolina
Serrano Sánchez, Iván Arnulfo
AÑO DE LA PUBLICACIÓN: 2005
LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: Universidad de La Salle.
Facultad de Ingeniería de Alimentos
PAIS: Bogotá
RESUMEN:
La distribución de planta actual no favorece la ejecución de los procesos
productivos realizados en la empresa, debido a la falta de condiciones aptas
para organizar la producción. Se observan recorridos largos, desordenados y
con múltiples cruces en el proceso, hay demoras que retrasan las actividades,
los espacios para el almacenamiento de materias primas, insumos y productos
terminados son insuficientes para los volúmenes fabricados, y la ubicación de
las áreas entorpece los recorridos y en ocasiones las actividades de los
procesos.

• Se identificó la clase de distribución de la planta de producción actual, ésta es
según el proceso, y se determino que es conveniente para la clase de procesos
que la empresa realiza, por lo que en la propuesta no fue necesario proponer
un cambio del tipo de distribución de planta.
• Se definieron todas las actividades realizadas en los procesos de fabricación
para cada una de las líneas de producción, con lo que se fue posible la
identificación de las falencias del diseño de planta actual. Las áreas y espacios
destinados a la ubicación de la maquinaria no son adecuados y suficientes
generándose así demoras en el proceso, no existen pasillos de circulación
definidos, además de no existir zonas auxiliares a producción que se requieren
para organizar ésta adecuadamente.
• Se estimo, que la capacidad de producción de la nueva planta de produccion
de LA INDUSTRIA PANIFICADORA EL COUNTRY será de 14473.2 kg de pan
producidos/Día equivalentes a 200 bultos de harina procesados/ día, siendo
ésta un 166 66,66% mayor que la capacidad actual. Capacidad sobre la cual se
dimensionaron los elementos que constituyen la propuesta para las nuevas
instalaciones de la planta de producción y se observan incrementos en el
rendimiento de producción por operario, tiempo (min) empleado en producción,
consuno energético y maquinaria utilizada, correspondientes a 32.24 %,
57.98%, 24.1% y 3.43 % respectivamente.
• Con la implementación el decreto 3075/97 y la norma ISO 9000/2000 en los
aspectos del diseño de planta se garantiza que la empresa, podrá iniciar los
procesos de certificación de calidad que esta pretende.

http://hdl.handle.net/10185/566

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Sistema De Costos Por Procesos En La
Industria Panificadora Para Mejorar La Gestión Empresarial En La Provincia De
Tumbes

AUTOR: Br. Greyci marielly risco torres
Br. Yony farfán estrada
CPC. Julio Raúl Mena Preciado
AÑO DE LA PUBLICACIÓN: 2002

PAIS: Perú

RESUMEN:

Nuestro trabajo de investigación se realizó partiendo de la necesidad que
tienen estos productores de contar con un modelo sencillo que les permita
tener información en el momento adecuado en relación al costo de producción
de sus artículos.
De acuerdo a la investigación y en concordancia con la naturaleza de la
industria panificadora se aplicó el sistema de costos por procesos, teniendo en
cuenta que el proceso productivo se realiza en tres fases: amasado - sobado,
cortado - moldeado y horneado.
El tipo de investigación es descriptiva prospectiva y el diseño de la
investigación es no experimental.
Se ha podido determinar que el uso de la tecnología disminuye los costos de
producción, reduciendo el tiempo empleado en su elaboración. Entre las
maquinarias empleadas en la elaboración del pan podemos mencionar la
amasadora - sobadora, de doble funcionalidad porque mezcla y soba dejando
lista la masa para su cortado, la máquina cortadora de la masa, el horno
eléctrico donde se realiza la cocción.
Los costos indirectos de fabricación están conformados por los materiales
indirectos como la manteca, la levadura, los huevos, el mejorador, el azúcar, la
sal, vainilla, las esencias, los colorantes, etc., el pago de los servicios de agua
y alcantarillado, energía eléctrica, las depreciaciones, y las compras de
suministros diversos como: lubricantes y aceites.
Según nuestra propuesta de costos, el costo unitario del pan de sal en la
empresa tomada como muestra es de S/. 0,066 y el costo unitario del pan de
dulce es S/. 0,038, el costo de los materiales directos deben ser distribuidos al
100 % en el primer proceso de amasado sobado, mientras que los costos
indirectos de fabricación serán distribuidos en función a las horas hombre
empleadas en la producción, teniendo en cuenta que la participación de la
mano del hombre es indispensable para el manejo de cada una de las
maquinarias empleadas así como para la manipulación de los materiales a usar
en ese sentido la distribución se hará de la siguiente manera: 25 % para el
proceso de amasado - sobado, 50 % para el proceso cortado - moldeado y 25
% para el proceso de horneado.
http://www.untumbes.edu.pe/inv/alumnos/fce/ec/tesis/pdf/rt0032.pdf

1.6 TIPOS DE INVESTIGACION

INVESTIGACION APLICADA
Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos
en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas
de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los
sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la
investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento
bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de
información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de
información y en provecho de las áreas de las empresas donde se
aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.

1.7 HIPOTESIS

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales
(MIPE) se plantea soluciones sistemáticamente al área de
producción de la empresa el padrino, basada en la gestión de
conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales,
aplicación NTIC y balance scorcard.

1.8 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción
donde en la que se desarrollara el S.I. con un enfoque holístico y crea
sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro
del área de producción en el que se da el desarrollo del S.I. Se mejora
las relaciones entre el personal que labora en el área producción del
S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de producción
donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la
necesidad y responsabilidad de la área de producción de la empresa “el
padrino” en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.

Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a
nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de los sistemas de Información bajo la metodología

MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y
Operacional.

1.9 POBLACION Y MUESTRA

POBLACION: Todos los trabajadores del área de producción de la
empresa El Padrino

MUESTRA: (ES IGUAL A LA POBLACION SI LO SI LA
POBLACION ES EL TAMAÑO DE LA POBLACION ES =< A 30)

1.10DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que
consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de
información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los
mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo
que equivale al
Post Test (Y’)

INVESTIGA

1.11INDICADORES POR NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATÉGICO

Indicador a Nivel Operacional
Nivel Nombre Descripció Tipos Instrument Semáforo Formul
operacion de n del de o de s a
al indicado indicador Indicado Medición
r r

1.12 Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes
Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e
investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información
pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de área,
personal del área de producción y clientes según las muestras
obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Cuestionario: Al personal del área
de producción y Encuesta: A los clientes, Investigación Bibliográfica y
Linkográfica: Se Obtuvo información para el marco teórico, buscando
información desde Internet y de libros sobre los temas que se citan en la
presente proyecto.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

2.1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE

 Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con
 Enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y
 operacionales de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales.

2.2. Sistemas de Información
 Gestiona la información referente a las transacciones producidas
en una empresa u organización.
 Orientados a solucionar problemas empresariales en general.
 Herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de
negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de
decisiones.
 Integran la información y los procesos de una organización en un
solo sistema.

2.3. ¿Qué es el conocimiento?

 El conocimiento puede ser explícito (cuando se puede recoger,
manipular y transferir con facilidad) o tácito. Este es el caso del
conocimiento heurístico resultado de la experiencia acumulada por
individuos.
 El conocimiento genera conocimiento mediante el uso de la
capacidad de razonamiento o inferencia (tanto por parte de
humanos como de máquinas).

2.4. Gestión del Conocimiento

 La Gestión del Conocimiento está relacionada con el uso de la
información estratégica para conseguir los objetivos de negocio. La
gestión del conocimiento es la actividad organizacional de creación
del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda
ser accedido, compartido y creado

 La Gestión del Conocimiento es la identificación, optimización y
gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de
conocimiento explícito o tácito poseído por personas o
comunidades

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

 La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar,seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de
manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible,
con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

 La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las
organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir
la información importante y experiencia que esparte de la memoria de la
organización.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento

 Servir de apoyo técnico para la provisión de insumos a nivel de
conocimiento.
 Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
 Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
 Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
 Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
 Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,
mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones
a los problemas.
 Reducir los costos asociados a la repetición de errores.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de
los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS

(Common Knowledge Análisis Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de
desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque
global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.

La ingeniería del conocimiento es aquella disciplina moderna que forma parte
de la Inteligencia Artificial y cuyo fin es el diseño y desarrollo de Sistemas
Expertos (o Sistemas Basados en el Conocimiento SS.BB.CC). Para ello, se
apoya en metodologías instruccionales y en las ciencias de la computación y
de las tecnologías de la información, intentando representar el conocimiento y
razonamiento humanos en un determinado dominio, dentro de un sistema
artificial.

La ingeniería del conocimiento engloba a los científicos, tecnología y
metodología necesarios para procesar el conocimiento. Su objetivo es extraer,
articular e informatizar el conocimiento de un experto

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas.

2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y
planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el
desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por
Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los
siguientes principios:

 La planificación del proyecto que se centra principalmente en los
productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más
que un conjunto de actividades o fases.
 La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie
de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática
de los riesgos del proyecto.
 El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que
la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la
metodología.

2.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo.

Modelo de la organización

Este modelo refleja el análisis de las características principales de
una organización con el objetivo de descubrir problemas que pueden ser
solucionados por sistemas de conocimiento, establecer su viabilidad y evaluar
el impacto que tendría en el entorno donde se implanten. Está formado
por una serie de constituyentes o conceptos que reflejan la información y
el conocimiento de la organización, sus problemas y sus soluciones,
especialmente basadas en el conocimiento.
Modelo de tareas

Para CommonKADS una tarea es una parte de un proceso de negocios
que representa una serie de actividades orientadas a alcanzar un objetivo,
llevada a cabo por unos agentes que siguen unos criterios de calidad y
rendimiento. La tarea recibe entradas y entrega salidas deseables en una
forma estructurada y controlada, consume recursos y requiere (y provee)
conocimiento y otras habilidades. El análisis de tareas le sirve al IC para
organizar una vista de las tareas principales que un experto realiza en un área
dada y para determinar el alcance del SBC que servirá de soporte en el análisis
de viabilidad del proyecto.

Modelo de agentes

Para CommonKADS un agente es quien ejecuta una tarea. Puede ser
un individuo, un sistema de información o cualquier otra entidad capaz de
llevar a cabo dicha ejecución.

La idea de agente que se maneja en CommonKADS es la de actor, no
es
exactamente la misma que se trabaja en Agentes Inteligentes o en
Sistemas Multiagentes. Para este último, se ha presentado MAS
CommonKADS que es una extensión de CommonKADS que permite
modelar sistemas en los que se presentan diversos agentes como
sistemas distribuidos.

Modelo de conocimientos

Su propósito es explicar en detalle los tipos y estructuras del conocimiento
usado en la realización de una tarea.

2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional

MODELO ORGANIZACIONAL Problemas y Oportunidades
PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas
OPORTUNIDADES percibidos y oportunidades, basada
en entrevistas,
intercambio de ideas en reuniones,
discusiones con los jefes de proyecto
y de
conocimiento
CONTEXTO DE LA  Hacer una lista de
ORGANIZACIÓN características clave:
 Misión y Visión del área y
objetivos de la organización
 Factores externos e internos
del área de investigación
 Estrategias de la Organización
SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los
problemas y oportunidades
percibidos,
sugeridas en las entrevistas y
discusiones mantenidas y también
considerando las
características del contexto de la
organización

2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas
 Modelo de tareas

 Proceso de gestión de recursos humanos

El Proceso de Gestión de Recursos Humanos

2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes

Formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En
el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y
cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.
AM-1. Formulario Agente:

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la
organización, tal
como se describe en la hojas de
trabajo del modelo de
organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICACION CON Lista de agentes
CONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos
poseídos por el
agente
OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras
competencias requeridas o
representes en el agente
RESPONSILIDADES Y Lista de responsabilidades que el
RESTRICCIONES agente tiene en la
ejecución de las tareas y restricciones
a este respecto.
Las restricciones se pueden referir a
limitaciones en la
autoridad y también a normas
profesionales legales.

2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación

Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación
IDENTIFICADOR/ Transacción 1: iniciación: transmitir a
NOMBRE partir del Cliente u otro agente similar,
TRANSACCIÓN los
datos necesarios al Equipo de
Proyecto para poder comenzar la
Dirección del
Alcance
OBJETO DE INFORMACIÓN Definir la justificación, restricciones y
supuestos del proyecto a realizar
AGENTES IMPLICADOS Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto
y Director de Proyecto
PLAN DE COMUNICACIÓN Entrevistas
RESTRICCIONES Durante la transacción se necesita un
proceso de decisión para decir lo que
los
agentes deben tener en cuenta a lo
largo del proyecto: descripción del
proyecto,
plan estratégico
ESPECIFICACIÓN DE Una transacción puede constar de
INTERCAMBIO DE varios mensajes de información de
INFORMACIÓN tipos
diferentes, o manejar objetos de
información adicionales de soporte,
como
explicaciones o ayudas.

2.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-
tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.

…
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO

2.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño

2.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

 Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso
de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un
determinado momento.
 Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando
el modelo para aproximarlo al modelo deseado.
 Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria
una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando
modelar.

2.12. Las categorías del modelo del conocimiento
Son tres paso son:
1. Conocimiento del dominio.
2. Conocimiento sobre inferencias.
3. Conocimiento sobre Tareas.

2.12.2. Conocimiento sobre inferencias
Describe los procesos primitivos de razonamiento que tienen lugar en una
aplicación, así como los roles de conocimiento que son usados por las
inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos están relacionados con
elementos del conocimiento del dominio. Hay que tener en cuenta, que las
inferencias son consideradas primitivas respecto a un modelo de experiencia
determinado, ya que en otros modelos de experiencia la misma inferencia
puede ser una tarea descomponible. Conocimiento de Inferencias son los
pasos básicos en el razonamiento.

 Tarea vs. inferencias

2.12.3. Conocimiento de Tareas

Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo:

 Descomposición en sub. tareas y/o inferencias
 Control: orden de ejecución

TAREA
Una tarea especifica el tipo de problema a resolver y el objetivo a alcanzar.
Nos dice también que:
 Diagnosticar es una tarea:
 Diseñar es otra tarea.

MÉTODOS
 Un método es una forma de llevar a cabo una tarea.
 Se define mediante un conjunto de sub-tareas que permiten la
resolución del problema.
 Un método contiene también información adicional relacionada con el
orden en que deben ejecutarse las subtareas.

PRIMERA PARTE

Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área
de la empresa seleccionada:

1. “EL PADRINO" Área producción.

2. Principales Procesos en el área de producción.
Modelo organizacional
Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones
viables

2.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer
un estudio del producto (tomando en cuenta todas las especificaciones
requeridas por los clientes).

• Se realiza una evaluación para comprobar que el producto cumpla con el
objetivo para el cual fue elaborado.

• Se brinda la información requerida al departamento de mercadotecnia
para que esté pueda realizar un adecuado plan, tomando en cuenta las

2.2. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

• Se tiene que establecer correctamente la capacidad de la planta
(determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni
demasiado ni muy poco).

• Es responsabilidad del ingeniero de planta realizar el diseño pertinente
de las instalaciones (tomando en cuenta las especificaciones requeridas
para el adecuado mantenimiento y control del equipo).

2.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN
• Definir el período de la producción.
• Calcular la producción requerida.
• Calcular las necesidades de materia prima.
• Calcular de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo.
• Es responsabilidad básica establecer los estándares necesarios para
respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de
producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén),
mermas, etc.

2.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

• Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario.
• Elaboración de un diagrama de Gantt.
• Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)
• Se realiza los informes relativos a los avances de la producción como
una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la
programación fijada.

2.5 PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION

• Organización en la producción
• Se controla el consumo de materias primas.
• Se controla en tiempo trabajado por operario.
• Se verifican las cantidades producidas.

2.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

• Establecer un excelente control de inventarios.
• Verificar que las compras locales que se realicen sean las más
apropiadas.

2.7. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

• Analizar las normas y especificaciones requeridas.

• Realizar las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla
con lo deseado.

2.8. PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

• Es fundamental en la empresa analizar el cambio tecnológico necesario
para la producción.

• Se ejecuta el estudio de mercado referente a métodos, técnicas,
procedimientos.

• Se realiza investigaciones de las medidas de trabajo necesarias (ritmo
del empleado).

SEGUNDA PARTE

Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por cada
proceso:

3. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.

3.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• El producto no está contando con los requerimientos adecuados.
• No se están tomando en cuenta algunas características del producto

3.2 PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

• Los operarios no se sienten bien con el espacio en donde laboran.
• Falta mantenimiento a los equipos e instalación.
• El nivel óptimo de producción no es el más eficiente.


• Mal calculo en la definición del período de la producción.
• Mal calculo en la producción requerida. (falta de producción)
• Mal calculo en la compra de materia prima. (falta MP)
• Mal calculo de mano de obra, maquinaria y equipo.
• No establecen los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción,
stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


• Tiempos muertos del operario.
• No se produce de que acuerdo a la elaboración de un diagrama de
Gantt.
• No se requiere de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de
Producción (operario)
• No se realiza los informes relativos a los avances de la producción.


• No hay una buena organización en la producción
• No se controla el consumo de materias primas.
• No e controla en tiempo trabajado por operario.
• No se verifican las cantidades producidas.


• No existe comunicación con la oficina de control de producción
• El inventario es establece con pedidos anteriores.
• Se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas)

3.7 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD
Se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los
estándares para cumplir con lo demandado.

3.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

• Es necesario hacer un cambio de maquinaria.

• La tecnología utilizada hoy ya no es la correcta.

• Los trabajadores se están tomando más tiempo de lo establecido para
realizar su trabajo.

• El tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de
producción.

4. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

4.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos que el producto no está contando con los requerimientos
adecuados.
comparativos que tomen en cuenta algunas características del producto


comparativos de los operarios que no se sienten bien con el espacio en
donde laboran.
comparativos sobre el mantenimiento a los equipos e instalación.
comparativos del nivel óptimo de producción.


comparativos en la definición del período de la producción.
comparativos en la producción requerida. (falta de producción)
comparativos en la compra de materia prima. (falta MP)
comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo.
comparativos de los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción,
stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


comparativos de los tiempos muertos del operario.
comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt.
comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción
(operario)
comparativos de los informes relativos a los avances de la producción.


comparativos de una buena organización en la producción
comparativos del control del consumo de materias primas.
comparativos del control del tiempo trabajado por operario.
comparativos de las cantidades producidas.


comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción
comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores.
comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a
utilizar (mermas)

comparativos que se están pasando por alto algunos productos que no
cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado.


comparativos de un cambio de maquinaria.

comparativos de la tecnología utilizada.

comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de
lo establecido para realizar su trabajo.

comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el
nivel de producción.

5. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

5.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• Faltan estrategias para lograr que el producto cuente con todos los
requerimientos previsto.
• Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características del
producto.


• Faltan estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los
operarios.
• Faltan estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los
equipos e instalación.
• Faltan estrategias para lograr el nivel óptimo de producción.


• Falta de estrategias en la definición del período de la producción.
• Falta de estrategias en la producción requerida. (falta de producción)
• Falta de estrategias en la compra de materia prima. (falta MP)
• Falta de estrategias en el calculo de mano de obra, maquinaria y
equipo.
• Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks
(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


• Faltas de estrategias para disminuir los tiempos muertos del operario.
• Falta de estrategia para la elaboración de un diagrama de Gantt.
• Falta de estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción
(operario)
• Falta de estrategia de informes relativos a los avances de la producción.


• Falta de estrategias de una buena organización en la producción
• Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas.
• Falta de estrategias para controlar en tiempo trabajado por operario.
• Falta de estrategias para verificar las cantidades producidas.


• Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de
control de producción.
• Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado.


• Faltan estrategias para que todos productos cumplan con los estándares
de calidad

• Faltan estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria (tener
conocimiento de la vida útil de alas maquinas).
• Faltan estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología
adecuada para la producción en la actualidad.
• Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están
tomando los operarios.

Oportunidades que tienen en el área
• Manejo de las Variedades de Producción.
• Manejo de las Escalas de Producción para una Mejor Rentabilidad
• Dirección Aplicada desde el Área de Producción.

Visión y Misión de la Empresa

Misión

Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local,
apoyando al personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación,
elaboración y análisis de proyectos de inversión y gestión de su
financiamiento.

Visión
• Ser la Panadería líder en nuestra Región
• Lograremos nuestra visión a través de 3 estrategias principales:
 Crecimiento Rentable
 Clientes
 Gente
Visión y Misión del Área de Producción:

Misión

Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local,
apoyando al personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación,
elaboración y análisis de proyectos de inversión y gestión de su
financiamiento.

Visión
• Disminuir nuestros costos de producción con la misma calidad del
producto para nuestros clientes.

ANALISIS F.O.D.A DE LA EMPRESA
Fortaleza
Diversidad de productos.
Cantidad de sucursales.

Oportunidad
Que la empresa se encuentra en el centro de Chiclayo.

Debilidad
Mayor publicidad y marketing,
Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser
cambiados.

Amenaza
Aparición de nuevos competidores que ofrezcan productos
similares

Cambios de las condiciones de comercialización de los
proveedores.

ANALISIS F.O.D.A DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Fortaleza
Diversidad productos
Personal capacitado para la producción.
Oportunidad
Diversificar la producción
Minimizar costos

Debilidad
Demora de la producción
Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser
cambiados.
.

Amenaza
Demora de los materiales de producción.

Factores internos

• Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.
• Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
• Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en
marcha.
• Ausencia de capacitación y entrenamiento.
• Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los
Consultores Externos.
• Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.
• Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
• Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Factores externos

• Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y
mejora continúa por parte de la población.
• Carencia de una cultura y disciplina laboral.

Modelo Organizacional OM2: Área de Producción

Descripción Centralizada en el Área de la Organización

Gerencia
General

Jefe de Finanzas
producción

Control de Producción Control de Control de
Materia primas Calidad Producto
Terminado

Capacidad
Modelo de Unidades Organizacionales Económica
Jefe de finanzas para la
producción
Control del
proceso
productivo
Área de ventas

Jefe de producción
Área de Realiza la entrega de
Producción producto terminado

Modelo de Casos de Uso del Negocio

AREA DE PRODUCCION

Control de MP

2. Proceso de Producción
Jefe de Producción

Producto terminado
3. Control Calidad

Agentes Internos y Externos
Encargado de todo el proceso de
producción, y de tomar las
decisiones para la calidad del
producto.

Jefe Producción

Encargado de ver la capacidad
económica de la empresa.

Jefe de Finanzas

Stakeholders

SUNAT

Panadería El padrino

Dirección Gerencial

Jefe de Producción

Personal

COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDOR

Recurso de Hardware del área de la empresa

MATERIAS PRIMAS.

Harina.

Materia grasa.

Margarina.

Azúcar.

Leche en polvo.

Sal.

Levadura.

Huevos.

Agua.

MAQUINARIA Y EQUIPO.

1. Mezcladora de masa. 1
2. Moldeador. 1
3. Transportador de trabajo. 1
4. Horno. 1
5. Rebanadora. 1

Computadoras

Pentium IV (Jefe de Producción)

Reglas del Negocio
La recepción de materia prima tiene
que ser controlada con los previos
requisitos para la producción

Se tiene como política de la Se tiene que evaluar que en cada uno
empresa que anualmente se tiene de los procesos se cumplan con los
que hacer un estudio del estándares establecidos para la
producto. producción de pan.

Se analiza el producto final para
confirmar que a cumplido con los
estándares previamente establecidos.

Criterios de Valoración

1. Conocer e interpretar los diversos elementos de la empresa, sus tipos,
funciones y sus interrelaciones, valorando la aportación.

2. Distinguir las relaciones que se producen entre la empresa y su entorno,
identificando los factores que permiten su análisis y estableciendo,
además, la importante repercusión que la empresa tiene sobre él.

3. Identificar las principales características del sector en el que la empresa
puede desarrolla su actividad, así como las distintas estrategias y
decisiones que se pueden adoptar.

4. Reconocer los distintos tipos de empresas que existen y analizar de
forma concreta la importancia de la dimensión de la empresa.

5. Simular y valorar las diferentes estrategias de crecimiento de las
empresas.

Actual Cultura Organizacional del Área

Promover el desarrollo y capacidad empresa brinda productos de
La
del personal. buena calidad para el cliente.

Existe tiempos muertos en el proceso El personal encargado de la
de producción por parte del personal producción es un especialista en la
encargado de la elaboración de pan elaboración del pan

No se realiza con la frecuencia
requerida a las maquinarias de la
empresa.

Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de Frecuencia Importancia
Actual Propuest conocimiento por tiempo
o actual propuesto
1 Proceso De Control De Personal Personal Área de Área de Se evalúa y 3 horas ALTO (porque de
Materia Prima Producción Producción controla la esto va a depender
- materia prima la calidad del
producto final )
2 Proceso De Inspección De Personal Jefe de Área de Área de Inspección de 2 horas MEDIO (porque
La Planta producción Producción Producción - planta influye para una
adecuada
producción)
3 Proceso De Planeación De Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y se 2 horas ALTO (porque hay
Producción producción Producción Producción - planea la que saber cuánta es
producción la cantidad
requerida)
4 Proceso De Programación Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y se 1 horas ALTO (hay que fijar
De La Producción producción Producción Producción - programa la el tiempo para
producción cumplir con lo
mensual y anual planeado)
5 Proceso De Control De Personal Jefe de Área de Área de 10 horas ALTO (porque es
Producción producción Producción Producción - Se controla la fundamental
producción controlar el
cumplimiento del
proceso)
6 Proceso De Control De Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y 5 horas ALTO (porque hay
Inventario producción Producción Producción - controla la que evitar la falta de
producción materia prima)
7 Proceso De Control De Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y 1 horas ALTO (esencial para
Calidad producción Producción Producción - controla los la venta de un
estándares de producto de calidad )
producción
8 Proceso De Control Personal Jefe de Área de Área de - 2 horas MEDIO (importante
Industrial producción Producción Producción Mantenimiento de pero manejable )
la maquinaria

Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Proceso De Inspección De La Planta

Proceso De Control Industrial

Proceso De Control De Materia
Prima
Jefe de Producción

Proceso De Planeación De Producción

Proceso De Programación De La Producción

Proceso De Control De Producción

Proceso De Control De Calidad

Proceso De Control De Inventario

Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
Dirección General Finanzas Área de Producción

INICIO
Aprueba la Control de MP
elaboración de
pan

Planeación de
Producción

Programación
de Producción

Control de
Producción

Control de
calidad

Control de
Inventario

FIN

Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de Frecuencia Importancia
Actual Propuesto conocimiento por tiempo
Actual Propuesto
1 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque de
del Proceso del Control de Producción Producción Producción se solicite esto va a depender
Materia Prima la calidad del
producto final )
2 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando MEDIO (porque
del Proceso De Inspección Producción Producción Producción se solicite influye para una
De La Planta adecuada
producción)

3 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque hay
del Proceso De Planeación Producción Producción Producción se solicite que saber cuánta es
De Producción la cantidad
requerida)

4 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (hay que fijar
del Proceso De Producción Producción Producción se solicite el tiempo para
Programación De La cumplir con lo
Producción planeado)

5 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque es
del Proceso De Control De Producción Producción Producción se solicite fundamental
Producción controlar el
cumplimiento del
proceso)
6 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque hay
del Proceso De Control De Producción Producción Producción se solicite que evitar la falta de
Inventario materia prima)
7 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (esencial para
del Proceso De Control De Producción Producción Producción se solicite la venta de un
Calidad producto de calidad )
8 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando MEDIO (importante
del Proceso De Control Producción Producción Producción se solicite pero manejable )
Industrial

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Táctico

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos para un mejor proceso De Control De Materia Prima

comparativos para una mejor Inspección De Planta

comparativos para un mejor planeación de producción.

comparativos para un mejor programación de producción.

comparativos para un mejor proceso de control de producción

comparativos para un mejor proceso De Control de inventario

comparativos para un mejor proceso De Control de calidad

comparativos para un mejor proceso De Control industrial

OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

N° Tarea Realizado por Donde Medio de Intenso Importancia
conocimiento
1 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para lograr Si(porque al ser del ALTO (porque de esto
Control De Materia Prima que el producto cuente área de producción una va a depender la
con todos los es consecuente de otra) calidad del producto
requerimientos previsto. final )

2 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Mantenimiento de Si(porque al ser del MEDIO (porque influye
Inspección De La Planta maquinaría área de producción una para una adecuada
es consecuente de otra) producción)

3 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción estrategias en cuanto a Si(porque al ser del ALTO (porque hay que
Planeación De Producción calidad, lotes de área de producción una saber cuánta es la
producción, stockse es consecuente de otra) cantidad requerida)

4 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Elaboración de un Si(porque al ser del ALTO (hay que fijar el
Programación De La Producción diagrama de Gantt. área de producción una tiempo para cumplir con
es consecuente de otra) lo planeado)

5 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para Si(porque al ser del ALTO (porque es
Control De Producción controlar el consumo de área de producción una fundamental controlar el
materias primas. es consecuente de otra) cumplimiento del
proceso)
6 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para Si(porque al ser del ALTO (porque hay que
Control De Inventario establecer un inventario área de producción una evitar la falta de materia
actualizado. es consecuente de otra) prima)
7 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción estrategias para que Si(porque al ser del ALTO (esencial para la
Control De Calidad todos productos área de producción una venta de un producto de
cumplan con los es consecuente de otra) calidad )
estándares de calidad

8 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Análisis respectivo de Si(porque al ser del MEDIO (importante
Control Industrial cuál es la tecnología área de producción una pero manejable )
adecuada para la es consecuente de otra)
producción en la
actualidad.

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia Prima

Estrategia para una mejor inspección de planta

Estrategia para un mejor planeación de producción

Estrategia para un mejor programación de producción

Jefe de Producción

Estrategia para un mejor proceso De Control De producción

Estrategia para un mejor proceso De Control De inventario

Estrategia para un mejor proceso De Control de calidad

Estrategia para un mejor proceso De Control Industrial

Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico

JEFE DE PRODUCCIÓN

Supervisa las
maquinarias

Supervisa al
personal

Controla las
órdenes de

Supervisa la
materia prima

Controla la
calidad del
producto

Controla el
Inventario

FIN

Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional
Medio de
conocimiento Poseído por Usado en Forma Lugar apropiado Tiempo Calidad
apropiada correcto apropiada
propuesto
Si (por que va a Si(por que se a
Proceso De Control De Materia Personal Control de Materia ayudar al producto Área de Producción 3 horas reducido el tiempo de
Prima Prima final) 4 horas a 3 horas)
Si (por que va a Si (por que se a
Proceso De Inspección De La Personal Inspección de Planta ayudar al producto Área de Producción 2 horas reducido el tiempo de
Planta final) 2hora 30 minutos a 2
horas)
Proceso De Planeación De Personal Planeación de ayudar al producto Área de Producción 2 horas reducido el tiempo de
Producción Producción final) 3 horas a 2 horas)
Proceso De Programación De Personal Programación de ayudar al producto Área de Producción 1 horas reducido el tiempo de
La Producción Producción final) 2 horas a 1 horas)

Proceso De Control De Personal Control de ayudar al producto Área de Producción 10 horas reducido el tiempo de
Producción Producción final) 12 horas a 10 horas)

Proceso De Control De Personal Control de Inventario ayudar al producto Área de Producción 5 horas reducido el tiempo de
Inventario final) 7 horas a 5 horas)
Proceso De Control De Calidad Personal Control de Calidad ayudar al producto Área de Producción 1 horas reducido el tiempo de
final) 2 horas a 1 horas)
Proceso De Control Industrial Personal Control Industrial ayudar al producto Área de Producción 2 horas reducido el tiempo de 3
final) horas a 2 hora

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

Medio de conocimiento Es posición Usado en Forma apropiada Lugar Tiempo correcto Calidad
propuesto apropiado apropiada
Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al
cuadros y gráficos estadísticos Personal Control de personal a regirse de los Área de 20’ Se ha llegado a
del proceso De Control De Materia Prima datos históricos que se producción disminuir los
Materia Prima han logrado obtener ) tiempos
cuadros y gráficos del proceso De Personal Inspección de personal a regirse de los Área de 15’ Se ha llegado a
Inspección De La Planta Planta datos históricos que se producción disminuir los
han logrado obtener ) tiempos
cuadros y gráficos del proceso De Personal Planeación de personal a regirse de los Área de 25’ Se ha llegado a
Planeación De Producción Producción datos históricos que se producción disminuir los
cuadros y gráficos del proceso De Personal Programación de personal a regirse de los Área de 20’
Programación De La Producción Producción datos históricos que se producción Se ha llegado a
han logrado obtener ) disminuir los
tiempos

cuadros y gráficos del proceso Personal Control de personal a regirse de los Área de 30’ disminuir los
De Control De Producción Producción datos históricos que se producción tiempos
han logrado obtener )
cuadros y gráficos del proceso Personal Control de personal a regirse de los Área de 15’ Se ha llegado a
De Control De Inventario Inventario datos históricos que se producción disminuir los
cuadros y gráficos del proceso Personal Control de personal a regirse de los Área de 10’ Se ha llegado a
De Control De Calidad Calidad datos históricos que se producción disminuir los
cuadros y gráficos del proceso De Personal Control Industrial personal a regirse de los Área de 15’ Se ha llegado a
Control Industrial datos históricos que se producción disminuir los

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