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  1. 1. magnum: de Poupa¡ Nletodologla m¡ Silvio Bogsan o que lazer .71 u. m_ . ._ ' l* B' L É 5.5.3. ! - ~. ..m. _.. ›.. .. Ferramentas
  2. 2. Gerenciamento de Projetos Metodologia PMI Silvio Bogsan
  3. 3. Porque Gerenciamento de Projetos ? . ..à _ g . . l . _ . - 1 I _A _Sí'-' 4 . . «y-; v-n- ' _ q_ v-
  4. 4. Nos tempos de lmhotep - Os primeiros grandes projetos da humanidade foram as pirâmides do Egito antigo. - lmhotep foi o arquiteto que fez a tumba do rei Djoser, segundo faraó da terceira dinastia. Djoser ficou conhecido por inaugurar a longa série de "obras faraônicas". Era uma estrutura de "lajes sobrepostas" ou "piramide em degraus".
  5. 5. Pirâmide de Djoser T ufàrzí' i iria¡ ! aii iai; i ” ° ! lv . an. [¡_; il›l etc. › A_ . n
  6. 6. Qual o problema dos Projetos Faraônícos ? - Como comunicar tarefas a 10.000 operários ? - Como arrastar enormes blocos de pedra rio Nilo acima ? - Como organizar o pagamento dos cidadãos que eram fornecedores para a "obra faraônica" ? - Como reportar o progresso da obra ao Faraó ?
  7. 7. Principais Problemas em Projetos - Falta de controle de mudanças - Comunicação pobre - Recursos inadequados - Requisitos não foram bem definidos - Estimativas imprecisas - Gerenciamento de riscos fraco - Falta de detalhamento das especificações - Super-otimismo - Falta de tempo aplicado em gerenciar o projeto - Inabilidade em gerenciamento de projetos - Fonte: centreline solutions - 2006
  8. 8. Um exemplo de projeto:
  9. 9. _. - _ i i r' ' a_ t -' u¡ É F ' f _ - _ : i . r ' - m; 4 --_ i T l il , j i »_-<5- + , Í'. Í ›'i : v i f e . _ l v q | › f ; - m ' _. .f. 1 a! l! , 'V '-' - "ftf LX_- _ I ta' ifbwiliiww twJa. Iuwaa n¡1u| v31 Lwichjiàtimj
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  15. 15. _Ol_›= _!, _.l+:1 _Citi 1:1 _Li_ APÁiÍ-_rkí _Ji iJlgLàL
  16. 16. Resultados: - Fracassos - Prazos não cumpridos - Custos acima do "Budget" - Qualidade não atendida - O resultado final do projeto não era nem perto do que se tinha imaginado
  17. 17. O que fazer ? ?
  18. 18. ® Project anagement Institute
  19. 19. PMI - O PMI - Project Management Institute, sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é uma associação sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. - O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área.
  20. 20. Certificação PMP - Criada em 1984, a certificação de Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais referente a Gerenciamento de Projetos; - É desenvolvida para medir objetivamente conhecimento profissional em gerenciamento de projetos, dando suporte a uma comunidade internacional de profissionais da área; - Em 1999, o programa de certificação foi reconhecido pelo ISO 9001.
  21. 21. Mantendo a certificação - Para manter a certificação, os profissionais PMP devem: - acumular um mínimo de 60 Professional Development Units (PDUs) durante cada Ciclo de Continuidade da Certificação; - Estar em concordância com o Código de Conduta Profissional PMP; - Os objetivos dessas atividades são : - Dar sustentabilidade à certificação globalmente; - intensificar o desenvolvimento profissional; - Encorajar e reconhecer oportunidades de aprendizagem individual; - Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado para obtenção e registro das atividades de desenvolvimento profissional.
  22. 22. Conceitos Básicos O que é um proieto ?
  23. 23. 0 que é um projeto ? e Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
  24. 24. 2 conceitos base - Temporário - um projeto não é uma atividade perene. Ele tem um fim, um objetivo, uma meta a ser atingida. - Produto, serviço ou resultado único- um projeto existe para inovar, criar algo que não existe ainda ou planejar algo diferente do que já foi feito antes.
  25. 25. Elaboração Progressiva - Este conceito advém dos outros 2. Está implícito na definição de projeto. - Significa desenvolver o projeto em passos e continuando por incrementos.
  26. 26. Programa - É um grupo de projetos relacionados, gerenciados de maneira coordenada para obtenção de beneficios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. - Maior e mais complexo. Um programa pode conter um plano consolidado, extraindo milestones dos gerentes dos projetos individuais.
  27. 27. Gerenciamento de Projetos - É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos. É aplicado através de processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. - O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. É o único ponto de contato responsável por um projeto. Facilita os processos, monitora o progresso do projeto e colabora com o time para criar e executar o plano do projeto. - O Gerente de programa é responsável por gerenciar um programa. Normalmente é um gerente de projetos bastante experimentado.
  28. 28. Gerenciamento de Projetos - Através do gerenciamento de projetos, a empresa aprendeu que pode ganhar e muito. - Completar projetos no prazo, com qualidade, com funcionalidade dentro do especificado e sem ultrapassar o orçamento.
  29. 29. Gerente de Projetos - Muitas empresas adotam o gerenciamento de projetos hoje não como uma simples ferramenta, mas como uma forma de ganhar em produtividade, escalabilidade de soluções e até mesmo acabam se tornando organizações gerenciadas POR projetos. - Assim, skill como gerente de projetos é bastante valorizado dentro das organizações, especialmente aquelas que possuem PMO.
  30. 30. Projetos X Operações - São semelhantes na medida em que: - São feitos por pessoas - Consomemem recursos limitados - São planejados, executados e controlados - Mas os projetos são temporários e as operações se repetem sempre.
  31. 31. Qu re5ultado Única para inovar, criar algo que não existe ainda ou planejar algo diferente do que já foi feito antes. Áreas de Conhecimento
  32. 32. Recursos Ç vestida-ide , , : Escova 't' i-. amanos ' Aquisições Integração f-'Omunícações ifusérfo Riscos 'Fernao
  33. 33. Develop Project Activity Deñnititin Activity Manager? ! Plan Seouencing Conduct J* 6.1 6.2 Procurememss . . Direct and 1” c u Activity Resource uma D ¡t- _ Mani? ! ' ' mu¡ : :m esumatinn ¡¡'¡'¡Ín¡: ;"'°" Proiect Execulim Acquire Project _ _1 create was 6.3 6¡ 4-3 rearri 75.37 7 ' 9.1 . cm Emmdng ' nevelop Project 74 . Tãam Stone iieñni _ 's 5 17 . . Determine Budget ; huge project 7 1 T ¡mr lrilomuatiori Risk Manageme › ' ,4 °'5"'°“"°" »em : ta: _ . . o v ' 1” a 1 g “Êtxrma Í . à Perform Quality Assurance 4'1 i - Human Resource 31 ' Planning 5 ¡ ' Risk Ioeihtiiication 94 DW: ' ' identify - _5 Sükhfk” ' communications' ' Qualitative Risk' Plin An lysis 101 .3 Risk Response Punning ' quantitative Risk 11.5 An lysls '4 i > Plan Procurement: ' 12,1 Monitor and i 7 Control ' Project Work Integrated Change 45 Control (lose Project 4.6 *M7* PerÍmm Quality Performance Risk Monitoring contract tam* msm ' e › Scope veiincation scopécontrol senedole Control Cost icontrol É"? 39;" ^ a Ffgm* mmjfsüm" Fura? 5.5 ' ' ' r i i i
  34. 34. Tripla Restrição - CUSTO - s - CRONOGRAMA - - QUALIDADE - Equilibrium
  35. 35. Custo de Mudança Degree of Uncertainty no c EE U- O _~< ! L7 o: Cost of changes Project Time í)- Figure 2-2. Stakeholder Influence Over Time
  36. 36. Conhecimentos de um GP Conjunto df' DOHÍIFCIIWIDIHOÊ (rm gerencianwenlo de Oi016ÍOS Guia PMBOK” Ctiriherirrierlln “x 'KHIHRS e X reguiaiiieiilus da area ue apliuaçàt; x / Habiiidaces interpessoais Ãaabiiitrades de r , I gerenciamento into dn ainhirintc do DiOjBÍO
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  38. 38. Ferramentas
  39. 39. Metodologia Ogilvy Gerenciamento de Projetos 1 ocar recursos Aquisfções Portfolio Estimativas Custos Levarnamernos Cronograma Aiutorização _ _ ~ _ . . là” do Projeto Íí> iíí) Planejamento É Íí> --- . .. 't' x-a @ao se i Msàumentoc ' "n c I n - ln | RosponsaNMaab *T9 “J na v A Reque 5596109 DWÉMÉÊNÍOÉ) ñmed rimert os Os MJ
  40. 40. Fut FIIIVRII saiu-nun_- Iilàhñilühiníbl ¡HQ! MIKE MICE Ii inauguraram-no nus-n, manu mma: n¡ an. ... ._. u. .. muu vamu¡ : ra-aum naum mam manu mu: DS-Bnwvhnúdln lusa-ui mma miau: m: : uam, ... u. .. mm¡ minam¡ : esmola-u Mun, matinal mamar 24mm. .. um, mama: manaus na: : :magnum-inumeras imbr- Imunnn manu¡ uu u. ... ... ... ... ... ... y. . m. . ... ... . ma". .. ma: m» ~ E] IJEMÍIHIDIWUdN-ià 015%! FNM! !! MIME N HÉW azia-un-m-«w-u- uou- mam naum: : "I 'i' I' U U ucamnuunnuuhul-n¡ mu. Himno muitu m [Ii-un m_ u. .. b_ uai-uni¡ mu. minima nmuuu n¡ n** nun-namora_ »um : mu: mamar¡ m ___ , ,_ _b_ M_ n_ : :naum-enviaram um. .. mama manu-o m umn_. .u. ua un. .. ranma¡ nmlrunn n ___ _m_ m_ . n, n_ IEPKMMGXRHLLIUEI! UEG» IM| ÚHIE @MMS ! O É h¡ w- nu-v- I-nm-n- hmm-Is . ._- n-u- na¡ na». .- . .¡- u-n. . bu n_ u. .. e. .. m. .. : uma u. .. u. .. nar-u : na Inu-n. an. . any- u¡
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  42. 42. Riscos 3 Médio Crítico Pro babi 2 lida de Baixo Alto 1 1 2 Impacto
  43. 43. Estratégia lidar com Risco - Evitar - Fazer algo para remover o risco (usar outro fornecedor, por exemplo) - Transferir - Fazer alguém responsável pelo risco (o fornecedor poderia ter uma cláusula contratual de penalidade) - Mitigar - Tomar ações para diminuir o impacto do risco - Aceitar - O risco poderia ser tão pequeno, que fazer algo não valeria a pena
  44. 44. Monitorando Problemas - Issue/ Problema: - Um ponto ou matéria em questão ou em uma disputa ou um ponto ou matéria que não está ajustado e está em discussão ou sobre o qual haja pontos de vista discordantes (PMBOK, 3nd Ed. p. 363) - Um Issue não é um Risco: - Um evento ou condição incerto que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto (p.373) - Um Issue não é uma Tarefa: - Atividade no cronograma de um projeto, que irá auxiliar a execução dos objetivos do projeto. - Mas um risco pode criar um issue, e tarefas não planejadas, que podem se tornar problemas.

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