Tenere sotto controllo gli elementi del Capitale Circolante Netto per massimizzarne gli effetti benefici. Se il Circolante non lo controlliamo noi, lo farà qualcun altro (Clienti, Fornitori) e non sarà certo nel nostro interesse!!

1. Riprendi il Controllo del Circolante
Brunello Menicucci | Blackstar ✶ Consulting
Che cos’è il Capitale Circolante
Il Capitale Circolante, o Capitale Circolante Netto (CCN), è la linfa vitale per qualsiasi business. E’ un
fatto noto, e l’attuale crisi finanziaria lo ha reso evidente anche a coloro che, in qualche modo, lo avesse‐
ro “dimenticato”.
In effetti, quando i mercati tirano, viene naturale concentrarsi sulla crescita del fatturato ma in periodi
di crisi, come quello che stiamo vivendo, ormai da lungo tempo, titolari e manager di PMI hanno impa‐
rato, spesso a proprie spese, che una gestione efficace del Circolante può fare la differenza fra soccombe‐
re (diventare insolventi) e sopravvivere… Non ci dimentichiamo che i debiti si pagano con la cassai debiti si pagano con la cassa,
non con gli utili!
Per chi non avesse familiarità con questo termine, il Capitale Circolante è la differenza algebrica
fra il valore delle attività correntiattività correnti e le passività correntipassività correnti. Nelle attività correnti includiamo il
valore dei Crediti verso Clienti e verso altri (a breve termine), cui va sommato il valore delle liqui‐
dità (cassa, banche e simili) e il valore delle rimanenze di magazzino.
Nelle passività correnti includiamo invece il valore di tutti i debiti a breve termine (a titolo di
esempio, debiti di fornitura, debiti verso banche) e il valore dei ratei e risconti passivi.
Il Circolante, in sostanza, rappresenta il flusso di cassa necessario per la gestione quoti‐il flusso di cassa necessario per la gestione quoti‐
dianadiana.
Perciò il Capitale Circolante è un elemento chiave per il successo dell’impresa e, fra l’altro, rappresenta
una delle poche aree ancora in grado di produrre benefici importantiuna delle poche aree ancora in grado di produrre benefici importanti, in un periodo di tempo
relativamente breve e senza dover ricorrere a particolari misure di ristrutturazione aziendale.
Non solo; in un momento - come quello attuale - in cui si intravede l’uscita dalla crisi economica, finan‐
ziare la ripresa richiede un controllo strettissimo sui flussi di cassa.

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Perché ottimizzare il Circolante
Il primo obiettivo di una gestione attenta del circolante è quello di assicurare all’azienda le risorse fi‐
nanziarie necessarie e sufficienti a:
rispondere al fabbisogno di cassa quotidiano;
consentire il pagamento periodico di salari e stipendi;
assicurare le forniture di merci e servizi;
pagare le tasse;
remunerare la proprietà;
garantire la sopravvivenza dell’azienda nel lungo termine;
Fig. 1 - Una rappresentazione del Capitale Circolante

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Una cattiva (o mancata) gestione, invece, può portare a due fenomeni contrapposti: da un lato la sovra‐
capitalizzazione, dall’altro quello che viene definito “overtrading”. Nel primo caso si ha uno “spreco” do‐
vuto al mancato sfruttamento di risorse e porta, come conseguenze, ad avere scorte in eccessoscorte in eccesso, inde‐inde‐
bitamento elevatobitamento elevato ma anche liquidità non utilizzataliquidità non utilizzata.
Nel secondo caso, invece, di solito si verifica un incremento rapido sia dei debiti che dei crediti, che ben
presto porta a un deficit di cassa; è il caso tipico di un’azienda che aumenta il fatturato senza avere il
Circolante necessario per sostenere la crescita.
Per evitare tutto questo, perciò, è necessario condurre un controllo sul Circolante, concentrandosi fon‐
damentalmente sui processi delle aree che, operativamente, influenzano il Circolante, e cioè l’area dei
CreditiCrediti, l’area dei DebitiDebiti e quella del MagazzinoMagazzino.
Infatti la gestione del Circolante è strettamente correlata al Ciclo Monetario che, come è noto, inizia con
i pagamenti legati agli acquisti e termina con gli incassi relativi alle vendite. E’ chiaro, quindi, che il Ci‐
clo Monetario è fortemente influenzato dalla dilazione concessa dai fornitori, dalla giacenza delle scor‐
Fig. 2 - Tipica situazione di crisi: il ciclo deve essere finanziato

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te, dalla durata dell’eventuale ciclo di produzione e, infine, dalla dilazione concessa ai Clienti.
Purtroppo, spesso, in azienda ci sono elementi che rappresentano delle vere e proprie barriere all’otti‐
mizzazione del Circolante. Vediamone alcuni:
Timore di compromettere il fatturato (e la relazione coi Clienti), chiedendo pagamenti più brevi
Timore che la riduzione delle scorte possa portare al peggioramento del servizio
La concorrenza concede pagamenti più favorevoli
Preoccupazioni sul fatto che i fornitori non concedano dilazioni maggiori
Timori che la richiesta di pagamenti più lunghi influisca negativamente sulla reputazione aziendale
L’Analisi dei dati
Dunque per iniziare l’ottimizzazione del Circolante è opportuno fare un’attenta analisi dei dati: è il pri‐
mo passo da fare perché, non di rado, permette di recuperare cassa in un brevissimo lasso di tempo sen‐
za particolari sforzi; inoltre una buona analisi iniziale fornirà informazioni utili sui singoli processi per
la successiva revisione o re-ingegnerizzazione.

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Se guardiamo l’immagine sopra, vediamo che in funzione del tempo e degli sforzi dedicati, possiamo ot‐
tenere un diverso impatto sul Circolante; nell’immediato, grazie all’analisi dei dati, è possibile risolvere
piccoli problemi che però, sommati, possono produrre benefici interessanti. Impegnando poco più tem‐
po e con un piccolo sforzo in più si possono impostare processi (come il “Credit Review”, per tenere sot‐
to controllo lo scaduto) adatti a un maggior controllo.
Ancora, con più tempo e sforzi maggiori si possono rivedere i processi e, se del caso, procedere a una re-
ingegnerizzazione degli stessi per snellirli ed eliminare problemi, incongruenze, ripetizioni e così via.
In concreto, e nell’immediato, l’analisi dei dati può permettere un rapido recupero di fondi. Vediamo
qualche esempio:
Fig. 3 - L’impatto dell’attività di controllo sul Circolante

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AREA DI VERIFICA PROBLEMA RISCONTRATO
Fornitori Note di credito emesse ma non ancora accreditate
Fornitori Resi non ancora accreditati
Fornitori Rebates non riconosciuti
Fornitori Sconti non applicati
Clienti Merci e servizi non fatturati
Clienti Sconti non autorizzati
Clienti Prezzi non aggiornati/sbagliati
L’area dei Crediti
Dopo l’analisi dei dati, diventa fondamentale volgere l’attenzione ai processi delle singole aree. Parlan‐
do di area Crediti, si può impostare un controllo efficace attraverso:
l’impostazione di un processo di valutazione dei Clienti, prima della eventuale concessione di un credito;
la riduzione del numero delle condizioni di pagamento che, per quanto possibile, andrebbero uniformate
(mi è capitato di vedere aziende con 100 codici pagamento, tutti attivi e utilizzatitutti attivi e utilizzati!!)
l’impostazione di un range di limiti di fido, che dovrebbe essere funzione del fatturato che il Cliente
produce (per esempio, se il Cliente fattura 100.000 euro l’anno e paga a 30 GG. Fine Mese, significa che
un fido di 15.000 euro dovrebbe essere sufficiente - è inutile concedergli 50.000 euro!!);
la definizione di un processo di verifica periodica delle posizioni creditizie (l’ammontare dei crediti
scadutiscaduti non di rado raggiunge livelli incredibili!); insieme a questo bisognerebbe anche produrre
regolarmente dei report con l’anzianità dei creditianzianità dei crediti e definire la soglia oltre la quale si darà corso a
un’azione legale;

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La testimonianza
“In Base sentivamo una forte esigenza di cambiamento: volevamo recuperare efficienza e raziona‐
lizzare alcuni processi, soprattutto nel reparto Commerciale, che aveva bisogno di ritrovare entu‐
siasmo e spirito di squadra, e in Amministrazione.
Prima di tutto abbiamo ristabilito un allineamento di tutta l’Azienda rispetto agli obiettivi comu‐
ni; poi abbiamo implementato un sistema di controllo direzionale che ci ha permesso, ad esem‐
pio, di ridurre in modo significativo, e in poco tempo, l’entità dello scadutoridurre in modo significativo, e in poco tempo, l’entità dello scaduto e ci per‐
mette, entro il 20 del mese, di avere i dati di bilancio aggiornati al mese precedente.”
Davide Tafi (Amministratore)Davide Tafi (Amministratore)
Il limite di fido dovrebbe essere assegnato a tutti i Clienti, vecchi e nuovi (problema che, ovviamente,
non si presenta per le aziende che hanno stipulato un’assicurazione sul credito); dico questo perché se
su un Cliente ho impostato un fido, una volta raggiunto tale limite, secondo la sensibilità del responsa‐
bile, si potrebbe decidere di richiedere un pagamento per cassa (applicando uno sconto) o magari solo di
segnalare al Cliente che è fuori fido: questo potrebbe consentire al commerciale, in un momento succes‐
sivo, di discutere con il Cliente per una riduzione della dilazione di pagamento.
Vorrei ricordare che una dilazione breve permette di sviluppare un fatturato maggiorefatturato maggiore!
Alcune aziende, per loro natura (soprattutto quelle nel settore della distribuzione), fatturano tutti i gior‐
ni. Alcune producono sia fatture accompagnatorie che fatture riepilogative. In questi casi potrebbe vale‐
re la pena di prendere in considerazione l’ipotesi di “raggruppare” le scadenze, anziché tutte a fine mese,
in più scadenze nel mese (ad esempio al 15 e a fine mese; oppure al 10, al 20 e a fine mese, e così via).

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Questo porta diversi benefici: il ClienteCliente si trova a pagare rate più piccole; se ne avvantaggia il fido, le
scadenze sono pagabili con più facilità e il fatturato può crescerefatturato può crescere senza problemi. Il fido bancariofido bancario
(il “castelletto) ne beneficia perché invece di ”scaricarsi" una volta sola si scarica due o tre volte, quindi
avrà una rotazione maggiorerotazione maggiore, migliorando l’andamentale e, di conseguenza, il rating (a patto di non
avere troppi insoluti!).
L’area Magazzino
Questa è un’area nella quale ci sono sempre, almeno per il mio vissuto, enormi opportunità di migliora‐
mento. Di solito qui abbiamo due obiettivi fondamentali: evitare le scorte in eccesso e limitare (e ten‐
denzialmente eliminare) le rotture di stock.
Se parliamo di un’azienda in ambito retail, la soluzione migliore, sempre nella mia esperienza, è quella
di smettere di spingere i nostri prodotti nella catena di distribuzione, passando da una modalità “push”
a una modalità “pull”. In pratica si tratta di ridurre il lead-time, passando ordini quotidiani invece che
settimanali o mensili.
Lo stesso concetto, con i distinguo del caso, è proponibile anche per le aziende manifatturiere dove, te‐
Fig. 4 - Esempio di Analisi dello Scaduto

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nendo conto dei vincoli del sistema, si può efficacemente ridurre il “work in progress” e l’eccesso di
scorte, sia di materie prime che di prodotti finiti.
L’area Debiti
Nell’equazione del Capitale Circolante, i debiti commerciali hanno un ruolo importante poiché, come
abbiamo visto, aumentano la disponibilità di Circolante; più il valore è alto e più avremo disponibilità
di capitali (di solito a costo zero). Il rovescio della medaglia è rappresentato dal fatto che l’azienda, per
garantirsi tali fondi anche in futuro, deve costantemente rispettare gli impegni assunti.
Perciò, come per l’area Crediti, anche qui dovremmo impostare una politica di “gestione” che preveda,
ad esempio, che prima di pagare una fattura siano fatti tutti i dovuti controlli (note di credito non emes‐
se, rebates non riconosciuti etc.) e che i documenti siano validati (ad esempio siglati) dal responsabile
del reparto che ha emesso l’ordine di acquisto.
Anche in questo caso è opportuno che vengano predisposti report appropriati per la valutazione delle
singole posizioni.
Conclusioni
Come abbiamo visto, il controllo del Circolante è un aspetto fondamentale della vita d’impresa, ancor
più in un periodo come quello attuale. E siccome non presenta particolari problematiche, può esserepuò essere
implementatoimplementato da tutte le aziende senza problemi; il controllo può essere affidato efficacemente a un
contabile interno o a un consulente che, attraverso pochi, semplici, indicatori, permette di manovraremanovrare
le levele leve a disposizione e di impostare la produzione (automatica o meno) della reportistica necessa‐reportistica necessa‐
riaria.

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Brunello MenicucciBrunello Menicucci è stato dirigente d’azienda, impegnato per oltre 20 anni in vari ruoli di responsa‐
bilità gestionale in diversi settori merceologici. Oggi supporta titolari d’impresa e manager di PMI af‐
fiancandoli in progetti di riorganizzazione, di revisione dei processi aziendali, di riposizionamento e di
sviluppo commerciale. E’ un esperto nella messa a punto e nell’implementazione di sistemi di controllo
direzionale.
BlackstarBlackstar ✶✶ ConsultingConsulting di Menicucci Brunello
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