Die Agile Transformation ist mehr als nur die Verschmelzung von Change Management und Agilen Methoden wie Scrum. Erfolgsentscheidend ist das richtige Mindset. Wie Werte von Agilität sind exakt die Werte, welche einen Change und damit die Transformation voranbringen.
Transparenz, Selbstbestimmung, Qualitätsfokusierung
Der Foliensatz wurde für ein CIO Roundtable erstellt und präsentiert. In der dem Vortrag folgenden Diskussion wurde, wie ich finde, eine interessante Aussage getroffen:
"Agilität hießt, den gesunden Menschenverstand einzuschalten."
Stimmt!
Ich hoffe der Foliensatz ist für Sie informativ. Feedback willkommen.
Viele Grüße
Michael Zwick
7. 7
agil [aˈɡiːl]
Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
Agiles Manifest
10. Methoden
10
Individual Change
Active Listening
Archieving results
Behavorial Approach
Change Curve Adams.
Change Technique Cognitive
Coaching
Cognitive Approach
Conscious Competence Cycle
Feedback
Gestalt Cycle
GROW
Humanistic Approach
Change Process Kubler-Ross
Kolb Learning Cycle
Learning Cycle
Management intervention through Change Process
Management intervention to personal approaches
Maslow Pyramide
MBTI
MBTI Quadrant
MBTI Teams
McGregor XY Theorie
Personal Growth Rogers
Propensity for Change (5 factors)
Psychodynamic Approach
Reinforcement Strategies
Reward & Punishment Strategies
Satir Model
Schein model (adaption of lewin)
Theorie X – Theorie Y
Weinberg Change Process
XY Theorie
Team Change
Action Learning
Facilitation
Improving Team effectivenes
John Adair Model
MBTI in Teams
Moving through cohesion and cosiness
Moving through conflict
Moving through dependency
Moving towars creativity
Team Roles Belbin
Team Leader
Team Types
Team vs. Group
Tuckman 4 Stages
Tuckman 4 Stages LS Behaviours
Leading Change
4 role for change
5 LS qualities Cameron
6 LS Style Goleman
6 Strengths of a connective leader
Adaptive LS
Characteristic of visionary LS
Dispersed LS Senge
Emotionale competence for leaders
Goleman 6 LS Style
Heifetz Vision is not the answer
Inner & outer LS
Kotters Leadership
Kotters Leadership actions
Leaderhip and metaphors
Leaderhip New Beginning
Leaders make connection
Leaders role in Metpahers
Leadership Neutrale Zone
Bridges Leading throught transition
learning to perserve
Less vision, more connection
Principle centered LS
Self-Knowledge Bennis
Stakeholder Engegement
Story
Transformal vs. Transactional
Organisational Change
3 Step Lewin
Bridges Managing the transformation
Change approach Overview
Change Formular
Congruence model Nadler & Tushman
Flux & Transformation
Force field analysis
Kotter 8 steps
Kotter 8 steps
Maschine
Metaphern
Organism
Planned Change Bulock & Batten
Political System
Systemic model Senge
11. Methoden
11
Individual Change
Active Listening
Archieving results
Behavorial Approach
Change Curve Adams.
Change Technique Cognitive
Coaching
Cognitive Approach
Conscious Competence Cycle
Feedback
Gestalt Cycle
GROW
Humanistic Approach
Change Process Kubler-Ross
Kolb Learning Cycle
Learning Cycle
Management intervention through Change Process
Management intervention to personal approaches
Maslow Pyramide
MBTI
MBTI Quadrant
MBTI Teams
McGregor XY Theorie
Personal Growth Rogers
Propensity for Change (5 factors)
Psychodynamic Approach
Reinforcement Strategies
Reward & Punishment Strategies
Satir Model
Schein model (adaption of lewin)
Theorie X – Theorie Y
Weinberg Change Process
XY Theorie
Team Change
Action Learning
Facilitation
Improving Team effectivenes
John Adair Model
MBTI in Teams
Moving through cohesion and cosiness
Moving through conflict
Moving through dependency
Moving towars creativity
Team Roles Belbin
Team Leader
Team Types
Team vs. Group
Tuckman 4 Stages
Tuckman 4 Stages LS Behaviours
Leading Change
4 role for change
5 LS qualities Cameron
6 LS Style Goleman
6 Strengths of a connective leader
Adaptive LS
Characteristic of visionary LS
Dispersed LS Senge
Emotionale competence for leaders
Goleman 6 LS Style
Heifetz Vision is not the answer
Inner & outer LS
Kotters Leadership
Kotters Leadership actions
Leaderhip and metaphors
Leaderhip New Beginning
Leaders make connection
Leaders role in Metpahers
Leadership Neutrale Zone
Bridges Leading throught transition
learning to perserve
Less vision, more connection
Principle centered LS
Self-Knowledge Bennis
Stakeholder Engegement
Story
Transformal vs. Transactional
Organisational Change
3 Step Lewin
Bridges Managing the transformation
Change approach Overview
Change Formular
Congruence model Nadler & Tushman
Flux & Transformation
Force field analysis
Kotter 8 steps
Kotter 8 steps
Maschine
Metaphern
Organism
Planned Change Bulock & Batten
Political System
Systemic model Senge
12. Methoden
12
Individual Change
Active Listening
Archieving results
Behavorial Approach
Change Curve Adams.
Change Technique Cognitive
Coaching
Cognitive Approach
Conscious Competence Cycle
Feedback
Gestalt Cycle
GROW
Humanistic Approach
Change Process Kubler-Ross
Kolb Learning Cycle
Learning Cycle
Management intervention through Change Process
Management intervention to personal approaches
Maslow Pyramide
MBTI
MBTI Quadrant
MBTI Teams
McGregor XY Theorie
Personal Growth Rogers
Propensity for Change (5 factors)
Psychodynamic Approach
Reinforcement Strategies
Reward & Punishment Strategies
Satir Model
Schein model (adaption of lewin)
Theorie X – Theorie Y
Weinberg Change Process
XY Theorie
Team Change
Action Learning
Facilitation
Improving Team effectivenes
John Adair Model
MBTI in Teams
Moving through cohesion and cosiness
Moving through conflict
Moving through dependency
Moving towars creativity
Team Roles Belbin
Team Leader
Team Types
Team vs. Group
Tuckman 4 Stages
Tuckman 4 Stages LS Behaviours
Leading Change
4 role for change
5 LS qualities Cameron
6 LS Style Goleman
6 Strengths of a connective leader
Adaptive LS
Characteristic of visionary LS
Dispersed LS Senge
Emotionale competence for leaders
Goleman 6 LS Style
Heifetz Vision is not the answer
Inner & outer LS
Kotters Leadership
Kotters Leadership actions
Leaderhip and metaphors
Leaderhip New Beginning
Leaders make connection
Leaders role in Metpahers
Leadership Neutrale Zone
Bridges Leading throught transition
learning to perserve
Less vision, more connection
Principle centered LS
Self-Knowledge Bennis
Stakeholder Engegement
Story
Transformal vs. Transactional
Organisational Change
3 Step Lewin
Bridges Managing the transformation
Change approach Overview
Change Formular
Congruence model Nadler & Tushman
Flux & Transformation
Force field analysis
Kotter 8 steps
Kotter 8 steps
Maschine
Metaphern
Organism
Planned Change Bulock & Batten
Political System
Systemic model Senge
15. 15
Qualität ist nicht verhandelbar
Transparency
Self-organized
Quality-compliance
die wesentlichen Aspekte sind den Beteiligten sichtbar und es besteht ein gemeinsames
Verständnis
niemand macht dem Team Vorgaben, wie die die Ergebnisse erstellt werden.
16. 16
das Gefühl, dass das, was wir tun, etwas Sinnvolles hervorbringt.
Autonomy
Mastery
Purpose
der Wunsch, selbstgesteuert zu sein.
der „Juckreiz“, etwas zu verbessern, das uns wichtig ist.
Dan Pink
17. 17
Autonomy & Self-organized
Verantwortung für die Transformation zu erhalten, motiviert die Zielgruppe
die Transformation zu bewältigen.
Verantwortung für die Transformation zu übernehmen, stärkt das Gefühl
dass es unsere Transformation ist.
18. 18
Purpose & Transparency
Den Sinn in einer Transformation zu erkennen ist einer der stärksten
Motivatoren den es gibt.
Eine durch Transparenz gut informierte Zielgruppe wird den Sinn erkennen
und die Transformation schneller und leichter bewältigen und unterstützen.
19. 19
Quality-compliance & Mastery
Sein Bestes zu geben, eine hohe Qualität abzuliefern gehört zu einer
weiteren Grundmotivationen für eine erfolgreiche Transformation.
20. Wir sind für Sie da!
Wir helfen
Wir unterstützen
Wir bilden weiter
Blue Change Solutions
Michael Zwick
Training und Coaching
Deniz Iris Zwick
Trainingsmanagement
Am Bonifatiusbrunnen 45
60439 Frankfurt am Main
T: +49 69 25616953
M: dialog@bluechange.de
W: www.bluechange.de
F: www.facebook.com/bluechange.de
Mit uns erfolgreiche Changes, Business Transformations und funktionierende Teams
20