1. DNA Zwolle DeNieuweAmbtenaar Zwolle
Dialoognotitie Bianca Meekers,
Gemeente Zwolle, afdeling HR
1

2. Inleiding
Minder leidinggevenden en meer zelfsturing door medewerkers. Minder financiële middelen,
vergroten van het aantal productieve uren en bewuster omgaan met tijd en middelen. Veranderende
arbeidsverhoudingen: meer volwassen, gelijkwaardige en wederkerige arbeidsrelaties. Het vrijmaken
van onbenut potentieel van medewerkers door taakverbreding en het productief maken van denk- en
oplossingkracht. Nu en in de toekomst verbinden van mensen met onze organisatie en behoud van
ons onderscheidend vermogen als werkgever. Allemaal redenen om de rol van medewerkers en
leidinggevenden en de onderlinge verhoudingen opnieuw tegen het licht te houden en (deels) te
herdefiniëren. Want de veranderingen waar we nu voor staan, vragen om een andere mindset en
ander gedrag. Van ons allemaal. En ja, er is al het nodige geïnvesteerd en we staan niet aan het
begin, maar er is ook zeker nog het nodige te doen. En daarom is het van belang een gemeentebrede
beweging op gang brengen, een gemeentebreed ontwikkelprogramma vorm te geven: DNA Zwolle.
Een programma waarin de ideeën over de competente medewerker – hierna: de Zwolse
professional – en de follow-up van ons leiderschapsprogramma bij elkaar zullen komen. Een
programma dat onze FRIES-waarden revitaliseert, ze levend maakt door ze naar de toekomst te
vertalen. Een programma dat een nauwe verbinding heeft met andere organisatievernieuwingen zoals
Het Nieuwe Werken. Een ontwikkelprogramma waaraan iedereen deelneemt en dat we gezamenlijk
en op een betekenisvolle wijze vormgeven. Een programma waarvoor we minstens twee jaar
uittrekken. Een programma dat moet leiden tot een bevlogen, zelfsturende en resultaatgerichte manier
van werken.
DNA Zwolle heeft drie ontwikkelsporen: leiderschaps-, team- en individuele
ontwikkeling. Daarbij is het belangrijk dat ons HR-programma deze bewegingen
versterkt en vormt daarmee het vierde spoor van DNA Zwolle. Op alle vier sporen
zetten we in, zodat we over twee jaar kunnen zeggen: dit is wat we voor ogen hadden,
onze stip op de horizon of anders gezegd ons 'bounty island' is een stuk dichterbij gekomen.
Hieronder zal eerst ingezoomd worden op de veranderende rolopvatting - DNA-profielen - van de
Zwolse medewerkers, teams en leidinggevenden. Daarna volgt een beknopte analyse en vervolgens
komen de ontwerpprincipes van het ontwikkelprogramma aan de orde en de ontwerpschets. Tot slot
het proces tot aan de start in maart 2011 en de fasering.
Veranderende rolopvattingen
De Zwolse professional Iedere medewerker is een professional. Of je nu vergunningaan-
vragen behandelt, adviseert of wijkbeheerder bent. Iedereen is beroepsmatig ergens mee bezig. Maar
voor Zwolle is het belangrijk dat die professional niet alleen beroepshalve iets doet, maar dat hij z'n
werk met passie doet. Want pas dan ben je in staat om het beste van jezelf te geven en het verschil
2

3. te maken. En het verschil maak je en je voegt waarde toe wanneer je je verplaatst in de klant,
opdrachtgever of Zwolse samenleving. Daarvoor is het nodig dat je de vraag achter de vraag zoekt,
zonder oordeel kunt luisteren, gewone mensentaal gebruikt, mogelijkheden ziet en oplossingen
vindt. Dat een klant, opdrachtgever, burger geholpen wordt of duidelijkheid krijgt dankzij jou. En hij
kan ook geholpen zijn als je de kracht of energie van anderen benut om tot de beste oplossing te
komen. De gepassioneerde professional werkt professie- en klantgestuurd en organiseert zijn eigen
feedback: wat kan ik volgens jou minder doen, wat meer en wat moet ik vooral blijven doen?
Zelfsturen en afwegen De Zwolse medewerker is een bevlogen professional die zelfinzicht heeft,
zelfbewust is en zelfvertrouwen heeft. Die voor zijn professie gekozen heeft en vanuit kracht
handelt. Zijn eigen belang met het organisatiebelang kan
verbinden. Weet dat zijn opdracht en middelen om die uit
te voeren niet van zichzelf zijn, maar dat hij voor de stad
werkt, de burger, de opdrachtgever. Iemand die weinig tot
geen sturing van een leidinggevende nodig heeft, maar
zichzelf stuurt richting de doelen die beoogd worden.
Iemand die resultaatafspraken maakt met zijn
leidinggevende, met de klant of opdrachtgever én met zijn
teamgenoten. Concrete en realistische afspraken over wat je van elkaar verwacht en wanneer je dat
verwacht. Resultaatafspraken waaraan je je committeert en die je vanzelfsprekend nakomt want je
neemt als Zwolse professional je verantwoordelijkheid en legt rekenschap af over de capaciteit en
middelen die je inzet. En je verantwoordelijkheid nemen betekent ook dat als je tussentijds signaleert
dat een interventie nodig is of dat het niet lukt om een afspraak na te komen dat je het daar tijdig over
hebt. Dan stel je onderbouwd afspraken bij of maak je in overleg andere keuzes. Want de Zwolse
professional maakt zakelijke afwegingen, organiseert zijn werk goed en bewaakt zijn energiepeil.
Daar hebben we per van slot van rekening allemaal plezier van!
Integraal werken Het is voor alle medewerkers van belang om met een integrale
naar hun werk te kijken. Welke aspecten zitten aan een vraagstuk, hoe past wat ik doe binnen het
grotere geheel, hoe hangt mijn werk samen met dat van anderen en wie heb ik nodig binnen of buiten
de organisatie om mijn werk goed te doen en resultaat te boeken? Dat gaat over de juiste informatie
beschikken en dat gaat over samenwerken. En hoe kunnen we optimale resultaten behalen met zo
weinig mogelijk moeite en geld? Dat gaat over (kosten)bewust en efficiënt werken en dat is een
opdracht aan ons allemaal.
3

4. Teamsynergie en -verantwoordelijkheid De Zwolse professional maakt onderdeel uit van een
(project-/proces)team en naast dat hij zelfsturend is, is het heel belangrijk dat hij verbinding maakt
met anderen. Weten wie wat doet en waar mijn
werk/opdracht die van jou raakt en we samen moeten
werken om resultaten te boeken. 'Jij presteert beter
als je wij centraal stelt.' Teamleden zijn
complementair aan elkaar en versterken elkaar, niet
iedereen hoeft hetzelfde te kunnen. De huidige
ontwikkelingen - minder inhuur van interne staf en
meer zelf doen - leiden ertoe dat ondersteunende staftaken onderdeel uit gaan maken van de
teamopgave. Denken en doen worden met elkaar verbonden. Taakverbreding dus. Dan gaat het om
communicatietaken zoals bijvoorbeeld het leveren en actualiseren van content voor internet en het
schrijven van persberichten of een communicatieplan. Ook gaat het om basale juridische kennis of het
professionaliseren van budgethouderschap. Dit gaat niet over iedereen want niet iedereen hoeft
bijvoorbeeld om te gaan met de media. Binnen teams zullen afspraken gemaakt moeten worden wie
deze taken op het lijf zijn geschreven en wie hiervoor verantwoordelijk wordt.
Hard met hart De resultaatafspraken die op individueel niveau worden gemaakt, zijn bouwstenen
van teamprestaties en samenwerken is geen keuze maar noodzaak. Samen werken betekent ook
elkaar vertrouwen en samen leren en ontwikkelen: met én van elkaar, soms buiten maar met name
binnen het werk. En samen leren betekent ook kritisch naar elkaar zijn, eerlijke feedback geven en
elkaar aanspreken. Hard op de inhoud en zacht op de relatie: hard met hart. Niet altijd de harmonie
willen bewaren en aardig tegen elkaar willen zijn. Wel op een zakelijke en professionele manier met
elkaar samenwerken. Daar zit onze groei.
Leidinggeven aan professionals De Zwolse professional en het team waar hij deel vanuit
maakt, hebben enerzijds richting nodig en anderzijds behoefte aan professionele ruimte en
autonomie in handelen. Dit vraagt om een bindende collectieve ambitie en doelstellingen, heldere
en inspirerende kaders en goede resultaatafspraken. Ook vraagt dit om vertrouwen en loslaten
door leidinggevenden, belangrijke
voorwaarden voor zelfsturing bij
medewerkers. Vertrouwen betekent bij
voorbeeld ook dat we met minder
regels en procedures toekunnen. Met
andere woorden: minder
bureaucratisch werken en 'ontregelen'.
Als dat niet slimmer werken is! Ook zal
de Zwolse professional steeds meer in
4

5. de schijnwerpers komen te staan en de rol van leidinggevende wordt niet minder belangrijk, maar
anders. Richting geven en sturen op doelen en resultaten, coachen op samenwerking en interactie
en faciliteren van groei en ontwikkeling. De medewerkers zijn verantwoordelijk voor de inhoud, de
leidinggevende voor de kwaliteit van zijn mensen. Hij zorgt ervoor dat zij kunnen excelleren.
Waar knelt het? Wat houdt ons tegen?
Als dit is wat we voor ogen hebben, waar we heen willen, waar staan we dan nu en waar knelt het met
name? We zijn een grote organisatie en veralgemeniseringen doen geen recht aan de verschillende
werkelijkheden, maar toch is er wel een aantal zaken te benoemen die breder spelen.
Er is genoeg energie en wil bij mensen om de dingen anders aan te pakken - meer zelfsturing, meer
resultaatgerichtheid, meer passie - maar ook een soort onmacht/onvermogen. Soms zit 'm dit in
mensen, vaak in interactiepatronen waardoor we zaken in stand houden. Een aantal voorbeelden.
Ondanks onze informele cultuur, is er sprake van hiërarchische verhoudingen (expliciet of impliciet)
die het zelfsturend vermogen van medewerkers en teams in de weg zitten. En zelfsturing kan ook als
bedreigend worden ervaren door leidinggevenden, omdat hun hiërarchische (machts)positie verandert
wanneer zij meer speelruimte bieden. En in hoeverre hebben leidinggevenden écht vertrouwen in de
vermogens en het verantwoordelijkheidsgevoel van hun medewerkers en durven ze écht los te laten?
"Als ik niet in control ben, kan ik geen verantwoordelijkheid nemen." Ook de kracht van de context in
een politiek-bestuurlijke omgeving - met name op de momenten dat het spannend wordt - moeten we
niet onderschatten: interactiepatronen die een gevoel van onveiligheid kunnen geven, waardoor
mensen zich niet kwetsbaar op durven te stellen, geen verantwoordelijkheid nemen en zich afhankelijk
opstellen. Daarbij is je verantwoordelijkheid nemen als medewerker soms lastiger dan je neer te
leggen bij bestaande verhoudingen. Want speelruimte maakt mensen ook kwetsbaar, omdat zij
minder terug kunnen vallen op vaste procedures/regels en meer verwacht wordt van eigen inzicht en
zelfvertrouwen. Dat is dus iets wat mensen moeten leren. Daarbij is er sprake van een 'verwijscultuur':
naar de ander wijzen, niet in actie komen: bij voorbeeld "Dat is de taak van mijn leidinggevende of van
mijn collega´s". Ook zijn van hoog tot laag resultaatafspraken
onvoldoende concreet en vinden we het lastig om goede afspraken
te maken. Daarbij spreken we elkaar onvoldoende aan op het
nakomen van die afspraken en heeft het niet nakomen ervan
nauwelijks consequenties. Het gevolg van onze hang naar
harmonie? Om daadwerkelijk stappen te zetten, moet het over dit
soort zaken gaan en vraagt dit om interventies op zowel het niveau
van missie/identiteit, waarden/overtuigingen, vaardigheden als
gedrag.
5

6. Ontwerpprincipes/uitgangspunten DNA Zwolle
∩ DNA Zwolle wordt een gemeentebreed programma dat
deels planmatig en deels organisch/al doende vorm krijgt.
Omdat het een minstens tweejarig programma betreft, is het
belangrijk om ruimte te houden voor de actualiteit en
bijstellingen.
∩ De manier waarop we veranderen moet een praktisch en
concreet model van de gewenste toekomst zijn en dezelfde
geur, smaak en kleur hebben als de situatie die we willen
bereiken met andere woorden: 'be the change you want to
see'. Dus geen kant en klaar programma, maar mensen
betrekken en activeren: wat betekent de visie op de Zwolse
professional voor jou, wat betekent zelfsturing of de verbreding van jouw werkpakket voor jou?
Wat ga jij ontwikkelen en wat heb jij daarvoor nodig? et cetera
∩ De kern van het programma wordt gevormd door het leiderschap-, team-, professional- en
HR-spoor. De vier sporen kennen een eigen dynamiek, maar hebben een nauwe verbinding.
∩ DNA Zwolle is voertuig voor en/of heeft nauwe verbinding met andere organisatiebrede
ontwikkelingen zoals Het Nieuwe Werken en 4+4+3/reductie overhead (slimmer werken).
Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat aspecten van Het Nieuwe Werken zowel inhoudelijk
(zoals de thema's vertrouwen en loslaten) als qua vormgeving (inzet social media, online leren
etcetera) onderdeel uitmaken van het programma. Zie ook de bijlage.
∩ De eigen werkcontext is uitgangspunt en ervaringsleren staat centraal.
∩ De JaarPlanCyclus vormt het uitgangspunt en het voertuig voor DNA Zwolle.
∩ We zetten zoveel mogelijk talent uit de eigen organisatie in als facilitator, trainer, coach of
intervisiebegeleider. Externe expertise is aanvullend op wat wij zelf in huis hebben en externe
expertise huren we in om deze vervolgens onszelf eigen te maken.
∩ We streven naar synergie tussen DNA Zwolle en (lopende) ontwikkelingen binnen de
afdelingen of eenheden (zoals het Groeispoor van SoZaWe) .
∩ De samenhang, voortgang en de effecten worden gemonitord door het MD-team
('Fakkelbrigade') in opdracht van het DMO.
6

7. Ontwerpschets DNA Zwolle
Teamspoor 'Zelfsturing Leiderschapspoor Individueel spoor 'De HR-programma 2011:
& Verbinding' 'Sturing & Ruimte' Zwolse professional' passie & zakelijkheid
Doelgroep Teams Leidinggevenden Alle medewerkers Alle medewerkers en
leidinggevenden
Ambitie Teams met zelfbewuste Coaches die richting Stevige, zelfbewuste en Om duurzame
teamleden die geven, sturen op doelen, gepassioneerde veranderingen teweeg
complementair aan elkaar samenwerking en professionals die met te brengen is het van
werken en vanuit de klant/ resultaten. Hard op de inzet van eigen identiteit, belang dat ons HR-
opdrachtgever denken en inhoud en hart voor de vakexpertise, beleid en -
doen. De teamleden relatie en het proces. werkervaring en instrumentarium
leggen verbindingen Hij/zij geeft ruimte, persoonlijke kracht hun consistent en
tussen elkaars handelt vanuit vertrouwen bijdrage leveren aan versterkend zijn aan
werkzaamheden en met en creëert zelfsturing bij (maatschappelijke) de doelstellingen van
die van anderen buiten medewerkers. Hij/zij heeft prestaties. Professionals DNA Zwolle.
het team en er is een een faciliterende en die stevig en flexibel in
gezamenlijke coachende rol: beweegt contact/verbinding zijn
verantwoordelijkheid voor zich steeds meer in de met collega's,
doelen en resultaten. De luwte en laat opdrachtgevers, klanten,
medewerkers gaan medewerkers excelleren. bestuurders en externen.
volwassen met elkaar om, Niet omdat hen dat is
spiegelen elkaar en 'aangeleerd' of in een
inspireren elkaar het handboek staat, maar
beste van zichzelf in te omdat ze intrinsieke
zetten. stevigheid hebben.
Essentie Een actief leertraject Teamcoachingssessies Concernopleidingspro- De hoofdthema's uit
gramma 2011:
waarin samenwerkend met vaste het HR-programma
geleerd wordt. De titel groepssamenstelling ∩ Het nieuwe van 2011 zijn: Het
werken
brengt de (vruchtbare) waarin Nieuwe Werken,
spanning tussen zelf en vanzelfsprekendheden, ∩ Zelforganisatie/- talentontwikkeling en
management (E-
samen tot resultaten patronen en overtuigingen CIEP) verandervermogen.
komen tot uitdrukking. ter discussie worden Hieronder een aantal
∩ Focus in werk
Onderdelen van dit gesteld en deelnemers uit voorbeelden van
teamtraject zijn hun comfortzone worden ∩ Persoonlijk acties die het DNA
leiderschap
zelfreflectie, interactie en gehaald. Thema's zoals van Zwolle versterken:
verbinding tussen leidinggeven op basis van ∩ Personal
branding -Pilot prestatie-
teamleden. ´Gedoe´ wordt vertrouwen, vrijheid en
7

8. bespreekbaar en ruimte komen aan de ∩ Maak je eigen beloning op team- en
TOP
constructief gemaakt orde: wat betekent dat individueel niveau
doordat vanzelfsprekend- voor mij, wil ik dat en wat ∩ Feedbacktraining
-Doorontwikkeling
heden, patronen en vraagt dat van mij? En ∩ JPC-workshops
JaarPlanCyclus
overtuigingen ter hoe bestuur ik mijn
∩ Juridische kennis
discussie gesteld worden. 'cockpit', welke aan de basis -Verkennen voor- en
Het leertraject richt zich parameters heb ik bij nadelen persoonlijk
∩ Strategische
op de klus die de voorbeeld nodig om mijn communicatie ontwikkelbudget per
teamleden hebben te verantwoordelijkheid te medewerker
∩ Werken in een
klaren, de kunnen nemen zonder het politiek-
resultaatafspraken en hoe eigenaarschap van mijn bestuurlijke -Alle medewerkers
omgeving organiseren jaarlijks
zij dit organiseren. Om het medewerkers te
eigenaarschap voor het frustreren? Hoe maak ik ∩ Basisopleiding hun feedback
inkoop
leerproces te onder- goede resultaatafspraken,
-Alle medewerkers
∩ Basisopleiding
steunen, wordt met het coach ik op zelfsturing/
budgethoudersch maken 3-jaarlijks een
team een traject op maat eigenaarschap op ap TOP
ontwikkeld. We starten individueel niveau (I-
∩ E-learning toolkit
met pilotteams. In de coaching) en hoe op communicatie -Interne coachpool
(+e-coach)
pilot-teamtrajecten zullen teamniveau (we-
-W&S
getrainde interne coaching)? De ∩ Coaching of
intervisie
facilitators meelopen die teamcoachingssessies
in vervolgtrajecten het worden afgewisseld met
stokje over zullen nemen. masterclasses.
Drie á vier maal per jaar worden gemeentebrede inspiratiesessies - DNA-sessies - georganiseerd.
8