1. Outperformance
International Center for
Telenor.
Переход динамический.
страница 1

2. Telenor.
Переход динамический.
quot;Переход Динамический является, скорее, философия, она представляет собой
общие рамки того, что Telenor планирует сделать. Мы не столь революционным,
что нам разорвать со всем, что Были. Мы видим изменения в большей степени
как эволюция и адаптация управления в рамках нового, более динамичного рынка.
Мы также, возможно, в качестве компании, связанные с задачи, что-то
отличается от HANDELSBANKEN и StatoilHydro. Это означает, что мы должны
найти свой собственный путь для этого, которая вписывается в сложном мире
мы дюйм Мы работаем в динамичных и быстро меняющихся рынков, а это
означает, что компаний, действующих в настоящее время очень
самостоятельно. То есть, мы должны найти модель, который обеспечивает
руководство компании в то же время компании, которые имеют возможности для
действийquot;.
Kenneth Hauge
Содержание
Введение в исследование .............................................................................................................................3
O Telenor..........................................................................................................................................................4
В последующий период бюджет Имплементационный................................................................................5
Организационные рамки ...........................................................................................................................5
Причины для выхода за рамки бюджета..................................................................................................5
Выполнено Помимо бюджета-Принципы..................................................................................................7
Факторы успеха в реализации..................................................................................................................8
Ресурсы ...........................................................................................................................................................9
Лицензия .........................................................................................................................................................9
Version 1.0: March 2009 (Russian version)
страница 2

3. Введение в исследование
Осенью 2006 года Telenor началась с консультаций с BBRT своего бюджета на последующий период
инициатива quot;Переход Динамическийquot; в рамках проекта лидера Кеннет Hauge. В отличие от
преобразования консультативный подход к BBTN, Telenor представляет типичный эволюционного
BBRT за выполнение бюджета. Вместе с тем он является интересным примером одного из
крупнейших Помимо бюджета-преобразований в настоящее время, помимо StatoilHydro пути Помимо
бюджета. Она отметила, что quot;Теленорquot; в последующий период выполнения бюджета очень молоды и
находятся в стадии разработки. С нашей точки зрения, в настоящее время следующие принципы
были реализованы: ресурсы, планирования задач, контроля, самостоятельность, ответственность.
Следующий материал на Telenor в основном взята из Хакон Матиас Rønning и Андреас Lysne Ervik
Мастер диссертации “Implementering av Beyond Budgeting - En kvalitativ studie av Handelsbanken,
StatoilHydro og Telenor sin implementering av Beyond Budgeting” с видом вклада от наших
добровольных переводчиков, которые сделали возможным поделиться норвежский мастер
диссертации впервые в Английский язык. Полный текст материала, первоначально на основе личного
собеседования с Telenor в проекте бюджета на последующий период лидер Кеннет Hauge, а также с
Else Hermansen из Telenor по 07.04.2008 на Хакон Матиас Rønning и Андреас Lysne Ervik.
страница 3

4. O Telenor
Норвежский Telenor является мировым 7 крупнейших, а в северных регионах ведущий провайдер
мобильной связи. Услуги и продукты включают телефонии с фиксированной связи на мобильные и IP
телефонии, Интернет и широкополосные, телевидение и мобильный контент и
телекоммуникационных услуг, связанных с. Что около 38.000 человек она действует в 13 странах -
Норвегии, Дании, Швеции, Финляндии, Украины, Сербии, Черногории, Венгрии, России, Пакистана,
Бангладеш, Малайзии и Таиланде. В группе Telenor котируются на Фондовой бирже в Осло, со штаб-
квартирой в Осло, Норвегия. и занял исполнитель рейтинг по устойчивости Доу-Джонса индексы в
2007 и 2008 годах. Telenor начались в качестве публичной компании в 1855 году и основывается на
более чем 150 летний опыт в настоящее время телекоммуникационные достижения глобального
оборота 111 млрд. норвежских крон в 2008 году.
В Telenor группа сама финансового контроля за его огромного количества членов организации,
которые, как, например, Telenor Широковещательный действовать как в рамках группы Telenor Group,
состоящие из нескольких дочерних компаний в различных сферах бизнеса.
страница 4

5. В последующий период бюджет Имплементационный
Организационные рамки
Реализация началась с оценки существующего руководства модель сопровождается видение новой
модели. Три компании и корпоративной группы Telenor были выбраны в начале этой инициативы, как
пилоты. Полное Telenor Group планирует осуществить Помимо бюджета в 2009 году. Так как
корпоративная группа была включена в пилотный этап, нет сводного бюджета было использовано в
2008 году.
Причины для выхода за рамки бюджета
quot;В Telenor исторически мы убедились в том, что бюджетный процесс отнимает много времени
для тех, кто участвует. Вместе с тем, мы говорим, что для устранения бюджет сам по себе не
обязательно экономии времени. Отличие заключается в том, что в будущем будет
использоваться в абсолютно иначе, чем раньше. Мы по-прежнему планировать будущее, а время,
которое было ранее использовались в рамках бюджетного процесса, а также мнений о том,
почему мы не всегда выполнять бюджет, в настоящее время используется для оценки того, как
Telenor может наилучшим образом адаптироваться к будущим конкуренции и потребности
клиента. Наша фона, таким образом, что мы не думаю, что мы посвящаем много времени из
устройств избавить нас от бюджета, но мы используем время более разумно, и сосредоточиться
на том, что мы можем повлиять, а не объяснять история.quot;
Kenneth Hauge, Telenor
страница 5

6. quot;Одна из основных целей внедрения новой управления состоит в том, чтобы усилить действие
стратегию по подразделениям и организации, ответственной в большей степени в отношении
соблюдения стратегического направления и устремления множества. Многие компании
испытывают комплексную стратегию, которая попадает в стратегии, документ,
представленный в Совете, но к сожалению, не уделяется достаточного веса, когда Вы начнете
работу на следующий год планы и бюджет. Это, как правило, более условий изменились, например,
может конкурентным интенсивность на рынке для прошлом, и эта стратегия может быть
установлено для детального финансового планирования. Стратегия интеграции назад в
организацию является одним из основных преимуществ, которые мы уже подчеркивали, перейдя
динамичной. Мы хотим Переход Динамический не сосредоточиться на том, как мы доставляем с
неподвижным бюджета, но хотели бы сосредоточиться на том, как мы доставим в будущем в
отношении амбиций и стратегии. Мы отчетности приехать, и сосредоточиться на том, что мы
доставим в ближайшие кварталы, и считает, что это против амбиций. Одним из инструментов
мы используем это проводить ежеквартальные прогнозы переходящий в течение пяти следующих
кварталах. Мы стараемся облегчить стратегию, которая вносит свой вклад в амбициозные цели,
но это еще не конкретные, которые будут использоваться в качестве путеводной звезды, и
ссылку. Когда речь идет о последующих мерах, Мы хотим сделать это как относительно,
насколько это возможно в связи с другими внешними субъектами или другими компаниями внутри
страны. Мы ссылке вклад в выход из целей, как это, так что мы не только сосредоточить
внимание на результатах, но что на самом деле работает на результат. Telenor не остановить
сообщить об исторических номера, даже если мы удаляем бюджета, но в центре внимания
исторической отчетности заключается в том, чтобы захватить, например, тенденции в
области издержек. Мы будем продолжать держать глаза на то, что мы выполняем в рыночной и
оперативной. Здесь Однако, важно, чтобы сбалансировать результаты обоих видов отчетности.
Эксплуатационная последующей дальше в организации, возможно, использовать результаты, но
разница заключается в том, что устройство не будет оценить фактические данные в
отношении бюджета. Мы надежду на то, что основное внимание будет уделено перспективным
рамках последующих мероприятий. Там мы ожидаем увидеть в отношении того, каким образом мы
собираемся доставить, оценить то, что мы будем инициировать меры, чтобы сделать ее лучше,
то, что будет в центре внимания . Это имеет ключевое значение в Переход Динамическийquot;.
Kenneth Hauge, Telenor
страница 6

7. Выполнено Помимо бюджета-Принципы
Самостоятельность и ответственность
Перед Помимо бюджета Имплементационный Telenor уже децентрализованной организационной
структуре, но с реализацией усиления ответственности представила нечто абсолютно новое в
сравнении со старой моделью руководства.
quot;Вся модель базируется на местных подразделений и ведомств, чтобы получить власть и
ответственность за управление своей области. Это делегирование ответственности должны
быть включены в целостную перспективу, где человек является в согласии с этой новой
структуры.quot;
Kenneth Hauge, Telenor
Цели и контроля
Telenor происходит динамических отчетов происходит на нескольких уровнях и по больше, чем просто
размеры столицы и включает в себя внутренние и внешние показатели.
quot;На равной основе с другими телекоммуникационными компаниями, мы широко внутреннего и
внешнего бенчмаркинга. Мы аттестованы по соответствующим игроков в каждой стране, в
дополнение к внутренним сравнение между компаниями, когда это естественно. Мы не запас
внутренней лиге HANDELSBANKEN соответствующие таблицы, но мы больше показателей
использования в качестве информационной базы в отношении установления целей. Тем не менее,
мы рассмотрим возможности для шага вперед.quot;
Hauge, Telenor
Планирование
Telenor работает в прокатки пять квартал прогноз, что охватывает как финансовые и нефинансовые
показатели. The Rolling прогноз обновляется каждый квартал, сопровождается трехлетней
перспективе это ежегодно пересматривается.
страница 7

8. Ресурсы
Вместо того, quot;сверху-вниз и ежегодного бюджетного процесса, Telenor динамически распределяет
ресурсы тесно связана со стратегическим направлением организации choses любое время брать на
себя. Но большая часть этого вида набора уже присутствует в Telenor до Помимо бюджета, внедрение
началось осенью 2006 года.
quot;Мы до сих пор меры орган, который ограничивает использование и стоимость использования
инвестиционных комитетов рассмотреть существенные инвестиции. Это не изменилась с
предыдущей администрацией. Мы должны еще рассмотреть проекты и их рентабельность.
Раньше там никогда не была такой, что инвестиции Комитет по удачной проекты только
потому, что бюджет был использован вверх. Таким образом, можно сказать, что мы не уже
действуют на чистой бюджетной модели, поскольку у нас были правительства, которые уже
были элементы, которые оспаривали создан бюджета quot;.
Kenneth Hauge, Telenor
Факторы успеха в реализации
quot;Мы сделали нас некоторые мысли о том, что будет успех факторов для ее осуществления.
Когда речь идет о старших якорь очень важно сосредоточить внимание как со стороны
генерального директора, финансовый директор, HR, в дополнение к рынкам и технологиям, без
него так неправильно выполнено. Это прекрасная возможность для компаний, чтобы обновить и
приспособить их рациональному использованию и все руководство должно пересмотреть, как они
могут наилучшим образом изменить свою компанию. Мы подчеркиваем, целостный и комплексный
подход по отношению ко всем аспектам управления. От стратегии и амбиций, планов действий и
прогнозы, бизнес-обзоры, знаний и опыта, и положить конец стимулов и поощрений. Кроме того,
мы фокусируем внимание на том, что в перспективе через Сбой в разработке руководства, и что
самая большая проблема заключается в том, что все, что вам нужно с помощью позиция в
отношении того, каким образом постоянно принимать решения. Это, безусловно, не может
произойти в течение одного календарного года, но, возможно, в долгосрочной перспективе. Мы
рассматриваем это как непрерывного изменения, которые также выбрали название Переход
Динамический как внутренние ресурсы для осуществления проекта. Этот это не только
финансовый проект по обеспечению того, чтобы осуществление не заканчивается с квартальной
бюджетной скрытой в процессе прогнозирования. И, наконец, очень важно проводить различие
страница 8

9. между тем, что стратегия / амбиции, и тем, что прогнозы, и это не легко. Эти прогнозы не
должны носить обязательный характер в связи с тем, что при условии, равно как и признание
спрос на будущие периоды. А прогнозы должны быть реалистичными, однако эта стратегия
должна быть амбициозной. Именно в разработке модели, которая получает на этом пути Трудно.quot;
Kenneth Hauge, Telenor
Ресурсы
Интернет-ресурсы (по состоянию на 27 февраля 2008):
• Rønning, Håkon Mathias; Ervik, Andreas Lysne: “Implementering av beyond budgeting : en kvalitativ
studie av Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av beyond budgeting”:
http://hdl.handle.net/2330/1970
• Jason Karaian (CFO Europe): “Go with the flow”:
http://www3.cfo.com/article.cfm/9935438/2/c_2984364?f=archives
http://www.telenor.com (все подстраницы)
•
Картинки (по состоянию на 27 февраля 2008):
• http://telenor.com/en/resources/images/Telenor-host-ute04_tcm28-30128.jpg (Telenor)
Лицензия
This paper except all logos and the front cover picture (Telenor HQ) is licensed under a Creative Commons
BY-SA License. Credit: quot;International Center for Outperformance (intco.org)quot; within the reference list
страница 9