báo cáo tuyển dụng nhân lực

1. LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian vừa qua, bằng sự cố gắng, nỗ lực của bản thân cùng với sự
giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô giáo Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực trường
Đại học Nội vụ Hà Nội, tôi đã hoàn thành báo cáo thực tập của mình với đề tài:
“ Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại
Tổng công ty may Hưng Yên”. Để hoàn thành bài báo cáo này, tôi xin bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo Đoàn Văn Tình, người đã trực tiếp hướng
dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời, tôi
cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã
truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian tôi học tập, nghiên cứu tại
trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến cô Vũ Thị Giáng Hương, chuyên viên nhân
sự phòng Tổ chức-Hành chính, cùng các cô chú trong Tổng công ty may Hưng
Yên đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập và nghiên cứu tại
quý công ty.
Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô Khoa Tổ chức và Quản lý nhân
lực, trường Đại học Nội vụ Hà Nội mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Tổng công ty
may Hưng Yên ngày càng phát triển hơn.
Tôi xin trân thành cảm ơn!

2. BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
CB-CNV : Cán bộ công nhân viên
CP : Cổ phần
CP & TM : Cổ phần và thương mại
ĐH : Đại học
HĐQT : Hội đồng quản trị
LĐ : Lao động
LĐTD : Lao động tuyển dụng
NQL : Nhà quản lý
XNK : Xuất nhập khẩu

3. MỤC LỤC

4. A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay
gắt khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì doanh nghiệp không thể tồn tại.
Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả
các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các
nguồn lực như nguồn tài chính, trang thiết bị và máy móc, thông tin…nguồn
nhân lực được xem là nguồn lực quan trọng nhất,quý báu nhất của mọi doanh
nghiệp. Tại sao như vậy? Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy
nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Các nguồn lực tài chính,cơ
sở vật chất… sẽ trở thành vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người
tác động vào.Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con
người. Để doanh nghiệp có đội ngũ nguồn nhân lực làm việc hiệu quả với năng
suất, chất lượng cao thì phụ thuộc trước tiên ở yếu tố đầu vào đó là khâu tuyển
dụng nhân lực. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng
cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai.
Là một công ty uy tín trong lĩnh vực may mặc, Tổng công ty may Hưng
Yên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn
được người có trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,từ đó góp phần làm
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên
thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả và
gặp khá nhiều khó khăn.
Xuất phát từ những kiến thức đã được học tại nhà trường về công tác tuyển
dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập tại Công ty cổ
phần may Hưng Yên, tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Thực trạng và
giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may
Hưng Yên ”.
Nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn tìm ra những giải pháp mới giúp
công ty nâng cao được hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực. Đồng thời,
quá trình nghiên cứu cũng là cơ hội để tôi hiểu sâu hơn về công tác tuyển dụng
1

5. nhân lực trong hoạt động quản trị nhân lực. Qua đó, tôi cũng tích lũy thêm cho
bản thân những kiến thức, kinh nghiệm trong tuyển dụng để có thể thực hiện tốt
hơn công việc trong tương lai của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu
Tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp là đề tài khá hay và cấp thiết,
do vậy đã có rất nhiều độc giả và các nhà nghiên cứu đã tham gia nghiên cứu
vấn đề này điển hình như:
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại công ty cổ phần Tiến Thành ” của tác giả Tống Thị Ánh, sinh viên trường
Đại học sư phạm kỹ thuật Hưng Yên.
Đề tài: “ Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty
cổ phần Miền Trung” của tác giả Lê Vũ Việt Hùng, sinh viên lớp C11QL1,
trường Đại học Lao động - Xã hội.
Hai đề tài nghiên cứu trên đều đưa ra được những lý luận về công tác tuyển
dụng và tìm hiểu sâu về thực trạng tuyển dụng nhân lực trong các công ty.
Không chỉ vậy, hai tác giả Tống Thị Ánh và Lê Vũ Việt Hùng cũng đã đề xuất
được những giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng cho doanh
nghiệp song chưa thật sự thiết thực. Trong bối cảnh hiện nay, nền kinh tế nước
ta đang có nhiều chuyển biến mới tích cực cùng với sự thay đổi của thị trường
lao động cả về số lượng và chất lượng, những giải pháp do hai tác giả trên đưa
ra đã không phù hợp.
Trên cơ sở phát huy những ưu điểm của hai đề tài, trong đề tài nghiên cứu
của mình, tôi tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về lý thuyết tuyển dụng. Đồng thời,đề
khắc phục những nhược điểm của hai đề tài nghiên cứu trên, tôi đã đề ra một số
giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân
lực thiết thực hơn, hiệu quả và phù hợp với bối cảnh hiện nay.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh
nghiệp.
2

6. Ứng dụng các lý thuyết về công tác tuyển dụng vào khảo sát thực trạng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. Trên cơ sở thực
trạng đó,đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân
lực cho công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự và hiệu
quả của công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại phòng nhân sự của Tổng công ty
may Hưng Yên
+ Về thời gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên trong thời gian 2010-2013.
5. Vấn đề nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề sau:
Một, lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.
Hai, khảo sát, phân tích và đánh giá đúng thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.
Ba, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại
Tổng công ty may Hưng Yên
6. Phương pháp nghiên cứu
Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực
hiện đề tài tôi chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Một, Phương pháp phỏng vấn: Tôi sử dụng phương pháp này để phỏng vấn
các cán bộ,nhân viên trong phòng nhân sự của công ty chủ yếu vào thời gian
nghỉ giải lao. Tôi chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn
đạt được hiệu quả hơn,các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích.
Hai, Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thường
xuyên quan sát cách thức thực hiện công việc của bộ phận nhân lực trong công
tác tuyển dụng. Từ đó, tôi có thể hiểu rõ hơn thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại công ty.
3

7. Ba, Phương pháp phân tích tài liệu: Sau khi thu thập được các tài liệu liên
quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các
thông tin từ đó tìm ra cái đúng-sai,cái ưu điểm và nhược điểm trong công tác
tuyển dụng tại công ty.
Bốn, Phương pháp so sánh: Trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà
trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại Tổng công ty may Hưng Yên tôi
tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận
dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyển
dụng tại các doanh nghiệp.
7. Ý nghĩa đề tài
Một, đối với công ty: Việc nghiên cứu về công tác tuyển dụng của tôi sẽ
giúp công ty nhận thấy được những mặt đạt được và những mặt hạn chế cần
khắc phục một cách khách quan nhất. Đồng thời, những giải pháp và khuyến
nghị mà tôi đưa ra giúp công ty khắc phục được phần nào hạn chế trong công tác
tuyển dụng nhân lực và thực hiện tốt hơn trong tương lai.
Hai, đối với cá nhân: Quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài đã giúp tôi
nhận thức đầy đủ hơn về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực đối
với mỗi tổ chức,doanh nghiệp. Đồng thời, đây cũng là cơ hội để tôi tự đánh giá
lại những kiến thức mà mình đã trau dồi được khi ngồi trên ghế nhà trường so
với yêu cầu thực tế từ đó có kế hoạch học tập, nâng cao trình độ, tích lũy kinh
nghiệm phục vụ cho công việc trong tương lai.
8. Kết cấu báo cáo
Báo cáo gồm ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận.
Trong đó phần nội dung là phần đề tài nghiên cứu chuyên sâu về công tác tuyển
dụng nhân lực trong công ty. Phần nội dung bao gồm ba chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may
Hưng Yên
Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác
tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.
4

8. B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực là con người bao gồm cả thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất.
1.1.1. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn nhân
lực.
1.1.2. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người đến xin việc có trình độ từ
trong lực lượng lao động xã hội và lực lượng từ chính bên trong tổ chức.
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo các khía cạnh,tiêu
chuẩn của công việc để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là
các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc.
1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động lành nghề,sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu công việc. Từ đó, nó góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp.
Thứ hai, công tác tuyển dụng góp phần vào quá trình thay máu của tổ chức,
ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa,chính sách của tổ chức.
5

9. Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức ổn định và phát triển bền
vững.
Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần giảm gánh nặng chi
phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ sở
vật chất…
Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của
công tác quản trị nhân lực như: Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan
hệ lao động…
Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Có thể
nói, đây chính là quá trình “ đãi cát tìm vàng” của doanh nghiệp.
1.2.2. Đối với người lao động
Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa học
và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động lựa chọn được công việc phù hợp
với năng lực và nguyện vọng của bản thân.
Thứ hai, quá trình tuyển dụng cũng tào điều kiện cho người lao động hiểu
sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định
hướng tự đào tạo phù hợp.
Thứ ba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp
hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng họ theo
những hướng đó.
1.2.3. Đối với xã hội
Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội,
giúp cân bằng cung - cầu nhân lực.
Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân
lực trong cac ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau.
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất nghiệp,
nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội.
6

10. 1.3. Nguyên tắc tuyển dụng
Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối
với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực,bao gồm các nguyên tắc
sau:
Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn.
Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực
vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn
không đáp ứng được yêu cầu.
Hai, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng.
Việc đánh giá các ứng cử viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay
từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các
các yếu tố chủ quan của cá nhân,đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên.
Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch.
Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng phải
rõ ràng và phải công khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau,
đều được tạo điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau.
Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp.
Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ
chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển mộ,
tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực cũng phải phù
hợp với các yếu tố như văn hóa, chính sách nhân lực…
Năm, cán bộ tuyển dụng cần phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân
lực.
Việc xác định nguồn,kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng chi
phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.
1.4. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
1.4.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức
a) đối tượng tuyển dụng
Đối tượng tuyển bên trong tổ chức chủ yếu gồm cán bộ, công nhân, viên
chức đã và đang làm việc trong tổ chức.
7

11. b) phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển bên trong tổ chức, tổ chức có thể áp dụng phương
pháp tuyển dụng sau:
Một, thu hút thông qua việc gửi bản thông báo tuyển dụng đến từng đơn vị
trong tổ chức. Thông báo bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và
các yêu cầu về vị trí cần tuyển mộ.
Hai, thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này, chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công viêc một các cụ thể và nhanh chóng.
Ba, thu hút căn cứ vào các thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng”, mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động và lưu trong hồ sơ nhân
sự. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có,
trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động mà
công việc đang cần.
c) ưu điểm
Việc áp dụng nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức có ưu điểm sau:
Một, tiết kiệm thời gian làm quen với công việc của người lao động do vậy
quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn.
Hai, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp
Ba, tiết kiệm thời gian tuyển dụng cũng như thời gian hội nhập của nhân
viên mới
Bốn, tuyển dụng nội bộ sẽ tạo cơ hôi thăng tiến cho người lao động trong
doanh nghiệp do vậy tạo động lực lao động tốt cho tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, mức độ thỏa mãn với
công việc cũng sẽ cao hơn. Qua việc tuyển mộ từ nguồn này, tình cảm gắn bó
với tổ chức và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức cũng sẽ được nâng
cao.
8

12. Năm, nhà quản lý đã nắm bắt được các dữ liệu về trình độ học vấn, sở
trường, khả năng làm việc của người lao động nên hạn chế được việc tuyển chọn
không phù hợp.
d) hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên trong cũng có
một số hạn chế nhất định:
Một, nguồn tuyển dụng này bị hạn chế về số lượng cũng như cơ hội tìm
kiếm các ứng viên có trình độ cao sẽ giảm.
Hai, đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Ba, người lao động đã quen với phong cách làm việc ở công việc cũ nên
thiếu chủ động sáng tạo trong công việc mới.
Bốn, có thể gây xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ từ
những người không được đề bạt.
1.4.2. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức
a) về đối tượng tuyển dụng
Đối tượng tuyển dụng bên ngoài tổ chức bao gồm những người trong độ
tuổi lao động và không thuộc trong tổ chức.
b) về phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển bên ngoài, tổ chức có thể áp dụng một số phương
pháp tuyển dụng sau:
Một, thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ
chức với các mối quan hệ bên ngoài của họ.
Hai, niêm yết tại các khu công nghiệp, bảng tin ở nơi công cộng: Hình thức
này chủ yếu áp dụng hiệu quả đối với việc tuyển dụng lao động phổ thông.
Ba, thu hút thông qua việc đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin
đại chúng: Hình thức này được áp dụng khi số lượng tuyển dụng lớn và trong
thời gian ngắn. Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp áp dụng để đồng thời
quảng cáo cho đơn vị mình. Khi áp dụng hình thức này, tổ chức cần lưu ý tới
9

13. các vấn đề như: lựa chọn kênh quảng cáo, thời điểm, tần suất quảng cáo, nội
dung và hình thức quảng cáo cho phù hợp.
Bốn, thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là một
phương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho
phép các ứng viên và nhiều nhà tuyển dụng tiếp xúc trực tiếp với nhau không
thông qua môi giới, mở rộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có
những căn cứ xác đáng hơn đề đi tới những quyết định đúng đắn từ cả hai phía.
Năm, liên hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo như các trường đại học cao
đẳng, trung học dạy nghề để tìm những ứng viên. Hình thức này thường được áp
dụng khi tổ chức cần tuyển đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo bài bản nhưng
không cần kinh nghiệm.
Sáu, tiếp nhận sinh viên thực tập: Trong quá trình nhận sinh viên vào thực
tập thì doanh nghiệp có thể giao việc cho họ. Nếu sinh viên đó có khả năng làm
việc tốt thì doanh nghiệp có thể tuyển dụng vào làm việc tại công ty. Như vậy,
doanh nghiệp vừa tiết kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian để tìm
hiểu năng lực của họ.
Ngoài ra, đối với các vị trí nhân lực mang tính thời vụ, công việc đơn giản
và muốn tiết kiệm chi phí thì doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức phát tờ rơi
để tuyển mộ được nhiều người lao động.
c) ưu điểm
Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức có những ưu điểm sau:
Một, nguồn lao động này rất phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng do
đó giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội tìm kiếm được lao động có trình độ cao
đáp ứng yêu cầu công việc
Hai, lao động tuyển từ bên ngoài tổ chức sẽ tạo ra phương pháp làm việc
mới, làm thay đổi cách làm cũ, lối mòn cũ, thúc đẩy tổ chức đổi mới và phát
triển.
Ba, nếu tuyển dụng được những người từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể
tổ chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ của mình.
10

14. Bốn, người sử dụng lao động dễ dàng huấn luyện từ đầu các nguyên tắc và
nội quy cho những người mới.
d) hạn chế
Ngoài những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên ngoài còn có những
nhược điểm sau:
Một, doanh nghiệp phải mất nhiều chi phí cho tuyển dụng cả về thời gian,
công sức và tiền của.
Hai, tổ chức sẽ mất nhiều thời gian để nhân viên mới làm quen với công
việc.
Ba, tổ chức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho các vị trí lãnh đạo trong tổ
chức dẫn đến động lực phấn đấu của nhân viên trong tổ chức sẽ bị suy giảm và
có nhiều vấn đề phức tạp sẽ nảy sinh khi thực hiện các mục tiêu đạt ra.
Bốn, việc tuyển mộ nhân viên mới đôi khi chưa chắc đã được như ý và
lòng trung thành của họ với tổ chức chưa cao.
1.5. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy
trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho
mình một quy trình tuyển dụng riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại công
việc. Thông thường, quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp được
thực hiện thông qua 02 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn.
1.5.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ
Mục đích chủ yếu của giai đoạn tuyển mộ là nhằm thu hút được nhiều
người lao động đến tham gia dự tuyển vào vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ
chức. Quy trình tuyển mộ được tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng của tổ chức xuất phát từ yêu cầu của Giám đốc, đề
xuất của phòng Tổ chức-Hành chính và yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận
chức năng. Để xác định được đúng nhu cầu tuyển dụng trước tiên tổ chức phải
tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần
thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả
11

15. công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc cung cấp cho nhà
quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối
tương quan với công việc khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi sau:
- Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?
- Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?
- Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không? Nếu
có thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?
- Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?
- Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của
công việc mới đó là gì?
Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định
bước thực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù
hợp với từng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng
Việc lập kế hoạch tuyển dụng rõ ràng, chi tiết là khâu rất quan trọng giúp
công tác tuyển dụng của tổ chức đi đúng hướng, tiết kiệm được thời gian và chi
phí. Nội dung chính của bản kế hoạch tuyển dụng như sau:
- Xác định đúng số lượng và chất lượng lao động cần tuyển
- Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
còn thiếu, tổ chức sẽ cân nhắc, lựa chọn từ nguồn nào, phương pháp nào tùy vào
ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển mộ.
- Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển mộ
Nơi tuyển là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Và tùy
thuộc vào chất lượng lao động cần tuyển, các nhà tuyển dụng sẽ chọn địa điểm
phù hợp. Ngoài ra, tổ chức cần xác định rõ ràng, cụ thể về thời gian cho quá
trình tuyển dụng để nhà tuyển dụng chủ động hơn trong công tác tuyển dụng,
đáp ứng kịp yêu cầu sản xuất.
- Tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
12

16. Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các
nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.
Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định
đích cần thông tin, khai thông báo thông tin tuyển dụng. Thiết kế nội dung và
hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các
ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và
chi tiết các thông tin sau:
- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín,
tính hấp dẫn trong công việc.
- Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin
việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, môi trường làm việc…
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công
ty…
Tổ chức có thể lựa chọn hình thức thông báo tuyển dụng sau:
-Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua
lại.
- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các
ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển .
- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm
kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp.
- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương
tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm
cá nhân…
Ngoài ra, tổ chức cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì họ
là những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu.
13

17. Để thu hút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì tổ chức phải lựa chọn những cán
bộ có đủ phẩm chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng
tuyển dụng cần thiết…
1.5.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọn
Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ
năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển,
có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
Trên thực tế tùy vào đặc thù của tuyển chọn và đặc thù của công việc cần
tuyển dụng mà doanh nghiệp có thiết kế quy trình tuyển chọn riêng cho linh hoạt
và phù hợp với công ty mình…
Dưới đây là quy trình tuyển chọn điển hình của các doanh nghiệp:
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển chọn
Bước 2: Thi trắc nghiệm
Bước 3: Phỏng vấn
Bước 4: Khám sức khỏe
Bước 5: Phỏng vấn bởi NQL trực tiếp
Bước 6: Thẩm định lại thông tin
Bước 1: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Bước 7: Tham quan công việc
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng
14

18. Cụ thể hóa mỗi bước:
Bước 1: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên
tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không
phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên. Tất cả mọi hồ sơ
xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.
Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các
yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh
nghiệp có số lượng lớn ứng viên dự tuyển.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý
lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của
ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo
phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ
sơ. Sau đó sẽ quyết định danh sách các ứng viên tham gia thi trắc nghiệm.
Bước 2: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Áp dụng hình thức trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc
nhất. Các bài trắc nghiệm, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên
về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Một số hình thức trắc nghiệm cũng
có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí
nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, khả năng thể lực, kiến thức, đặc điểm cá
nhân, sở thích và thái độ đối với các hành vi khác.
Bước 3: Phỏng vấn
Phỏng vấn là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về
nhau, và qua đó người phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp ứng viên thực tế có đủ
kiến thức, trình độ so với yêu cầu công việc không, đồng thời đánh giá trực tiếp
diện mạo, vóc dáng, khả năng ứng xử của ứng viên. Khi phỏng vấn cần quan sát
các phản ứng của ứng viên với những câu hỏi và khả năng giao tiếp cá nhân, khả
năng diễn đạt, ứng viên có thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc.
Người phỏng vấn trước khi phỏng vấn cần nghiên cứu kỹ lý lịch của các ứng
15

19. viên, trên cơ sở đó phát hiện các “dấu hiệu” cần lưu ý và dự kiến trước được nội
dung cần phỏng vấn.
Người phỏng vấn mong muốn càng nắm được càng nhiều thông tin càng tốt
về kiến thức, trình độ, kỹ năng và các năng lực ứng viên, đánh giá liệu ứng viên
có những đặc điểm, cá tính cần thiết để đảm nhận tốt vị trí cần tuyển hay không
và đánh giá tổng thể về con người ứng viên, xác định nguyện vọng nghề nghiệp,
mục tiêu và khả năng phát triển của các ứng viên.
Người phỏng vấn cần xác định rõ những mong muốn và đòi hỏi đối với các
ứng viên dựa trên vị thế công việc mà họ sẽ được tuyển vào. Cho dù ở vị trí nào
trong doanh nghiệp, tất cả các nhân viên phải quan hệ tốt với đồng nghiệp, cung
cấp các thông tin và giải thích rõ ràng…
Những ứng viên dự tuyển vào các vị trí cấp cao và chuyên viên phải xử lý
tốt các tình huống và thể hiện được các kỹ năng giao tiếp truyền đạt tốt. Người
phỏng vấn tìm hiểu cách giao tiếp tốt của ứng viên thông qua ánh mắt, các câu
trả lời hợp lý và hoàn chỉnh.
Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý các điểm sau:
- Nội dung của từng cuộc phỏng vấn cần được hoạch định trước nhưng
cũng phải chủ động thay đổi nội dung cuộc phỏng vấn theo các câu trả lời của
ứng viên.
- Phải ghi lại các “ ghi chú ” cần thiết về từng ứng viên.
- Không đặt các câu hỏi buộc các ứng viên chỉ có thể trả lời “ có ” hoặc “
không ”.
- Phải chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn trọng các ứng viên trong một không khí tin
cậy, thân mật và cởi mở.
- Tạo ra các cơ hội cho các ứng viên tranh luận hỏi lại mình.
Người phụ trách tuyển dụng có thể sử dụng hồ sơ của ứng viên và một số
câu hỏi chuẩn bị trước để tìm hiểu về năng lực, thái độ, ưu nhược điểm của các
ứng viên và nên sử dụng một bộ câu hỏi thống nhất để dễ dàng so sánh các ứng
viên khác nhau. Câu hỏi nên tập trung vào các yêu cầu chính của các vị trí tuyển
dụng, văn hóa và các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
16

20. Nhà tuyển dụng cần nhớ rằng chìa khóa của sự thành công của phỏng vấn
là ở chỗ phải tạo điều kiện cho ứng viên nói một cách trung thực về bản thân, về
công việc quá khứ của họ. Việc chú ý lắng nghe với một niềm thông cảm, hiểu
biết,các câu hỏi được đặt ra hợp lý và đúng lúc của nhà tuyển dụng góp phần đạt
được kết quả mong đợi. Đặc biệt khi phỏng vấn tuyển dụng nhà quản trị cần đưa
ra tình huống kiểm tra khả năng tư duy sáng tạo của ứng viên giúp cho đánh giá
ứng viên một cách khách quan và tìm được đúng người.
Tùy điều kiện của từng doanh nghiệp và phong cách của nhà tuyển dụng có
thể áp dụng một số loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo
tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn căng thẳng…
Kết thúc cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần có những đánh giá ngay theo
tiêu chí nhất định để tìm ra những ứng viên xuất sắc.
Bước 4: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên
Kiểm tra sức khỏe là một phần của tiến trình tuyển chọn trong nhiều tổ chức.
Thông tin từ bước này có thể dùng cho một số mục đích sau:
Một, loại các ứng viên không đủ khả năng để thực hiện những chức năng
mà công việc yêu cầu.
Hai, sắp xếp ứng viên phù hợp với công việc.
Ba, ngăn ngừa các bệnh truyền nhiễm lây lan cho nhân viên khác và khách
hàn nếu ứng viên có bệnh.
Bốn, đưa ra các tài liệu về bệnh tật và tổn thương trước đó nhằm ngăn chặn
việc gian lận bảo hiểm.
Bước 5: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp
Mục đích chủ yếu của khâu phỏng vấn bởi NQL trực tiếp là nhằm kiểm tra
lại năng lực của ứng viên, giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm của NQL với
nhân viên mới.
Bước 6: Thẩm tra lại các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển
chọn
17

21. Sau khi đã trải qua 6 bước trên, nhà tuyển dụng cần xác định lại độ tin cậy
và chính xác của các thông tin như bằng cấp, chứng chỉ, quê quán, chứng minh
thư, trình độ chuyên môn…của ứng viên để tránh những rủi ro về sau.
Bước 7. Tham quan công việc
Người lao động sẽ được tham quan nơi làm việc, để ứng viên có thể nhận
rõ những cơ hội và thách thức trong công việc như mức độ phức tạp của công
việc, sự thỏa mãn với công việc...
Bước 8: Quyết định tuyển chọn
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan
trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Để nâng cao
mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần xem xét
một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên.
Nếu quyết định tuyển dụng, người lao động sẽ ký với tổ chức hợp đồng thử việc.
Kết thúc giai đoạn thử việc, NQL trực tiếp cần có 01 bản nhận xét, đánh giá kết
quả thử việc của người lao động. Đồng thời, người lao động cũng phải tự đánh
giá quá trình thử việc của ban thân. Kết quả thử việc tốt, tổ chức tiến hành ký
hợp đồng làm việc chính thức với nhân viên.
Ngoài ra, khi kết thúc quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải tiến hành
đánh giá lại hiệu quả quá trình tuyển mộ và tuyển chọn thông qua nguồn,
phương pháp tuyển tuyển dụng, quy trình tuyển dụng và kết quả tuyển dụng.
Qua đó, nhà tuyển dụng sẽ nhận thấy rõ được ưu và nhược điểm của quá trình
tuyển dụng, rút ra được kinh nghiệm lần sau.
1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực
1.6.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức
a) cung và cầu lao động trên thị trường
Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là vấn đề mà
doanh nghiệp quan tâm. Qua đó, doanh nghiệp sẽ biết được cung lao động trên
thị trường sẽ đáp ứng được đến đâu so với nhu cầu về lao động của doanh
nghiệp cả về số lượng và chất lượng.
18

22. b) sự cạnh tranh giữa các tổ chức
Hiện nay, công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp bắt đầu có sự cạnh
tranh gay gắt nhằm tìm kiếm, thu hút được nhiều nhân tài về doanh nghiệp,điều
này ảnh hưởng rất lớn hiệu quả công tác tuyển dụng.
c) sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế
Chuyển dịch cơ cấu kinh tế kéo theo sự thay đổi về cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế,vì vậy nó tác động đến việc ngành này hay ngành khác có
tuyển dụng được lao động không? Ngành nào được người lao động lựa chọn
nhiều hơn?
d) quan niệm về nghề nghiệp công việc
Ở mỗi thời gian khác nhau quan niệm về nghề nghiệp,công việc khác nhau.
Nếu vị trí công việc cần tuyển dụng, công việc của tổ chức đang được nhiều
người yêu thích thì tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.
e) chính sách pháp luật
Trong quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải tuân thủ các quy định
pháp luật của nhà nước như các quy định về độ tuổi lao động, thời gian làm việc
hay mức lương cho người lao động…
1.6.2. Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức
a) uy tín của tổ chức trên thị trường
Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút được lao động. Người lao động
khi xin việc, họ luôn mong muốn làm việc cho tổ chức có uy tín và truyền thống
lâu năm.
b) khả năng tài chính của doanh nghiệp
Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng vì
khi tổ chức một chương trình tuyển dụng tốn kém chi phí rất lớn.
c) chính sách về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nếu doanh nghiệp có các chế độ đãi ngộ lao động, điều kiện môi trường
làm việc, cách thức đào tạo và sử dụng lao động…phù hợp và mang lại nhiều lợi
ích cho người lao động sẽ là một lợi thế giúp tổ chức thu hút được nhiều lao
động hơn.
19

23. d) thái độ của nhà quản trị
Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác
tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của
tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp
để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản
trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả.
Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong
một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện
tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải máI, làm sao để
các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như
vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.
e) bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp
Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa
của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu không khí
văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức. Nó ảnh hưởng
trực tiếp đến sự thoả mãn của nhân viên với tổ chức cũng như năng suất lao
động của nhân viên.
1.7. Sự cần thiết của công tác tuyển dụng đối với Tổng công ty may
Hưng Yên
Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố sống còn đối
với một doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân sự là khâu đầu tiên cơ bản của
quá trình tổ chức lao động, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến các công tác khác nên
trong một doanh nghiệp công tác tuyển dụng luôn được chú trọng. Mỗi doanh
nghiệp có thể thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự theo một quy trình riêng
tuỳ thuộc vào điều kiện thực tế, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Tổng công ty may Hưng Yên cũng vậy, công ty đã xây dựng cho mình một
quy trình tuyển dụng riêng để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất
phù hợp với yêu cầu công việc.
20

24. Trong những năm gần đây hoà cùng xu thế biến động và phát triển chung của
nền kinh tế, Tổng công ty may Hưng Yên không ngừng nỗ lực vươn lên để đứng
vững và phát triển trong hoàn cảnh mới. Cùng với sự phát triển của mình công
ty đã đầu tư mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Một điều tất yếu của việc
phát triển quy mô kinh doanh là phải tuyển thêm những lao động có đủ năng lực
và trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc trong tình hình mới. Đó là một
trong những lý do mà công ty cần phải quan tâm nhiều hơn đến công tác tuyển
dụng tại công ty hơn nữa. Công ty cần phải có những thay đổi trong công tác
tuyển dụng để cho phù hợp hơn với môi trường mới thách thức mới để có thể
tuyển được những lao động tốt nhất, phù hợp nhất và chi phí bỏ ra là ít nhất thời
gian tuyển dụng cũng phải được rút ngắn hơn sao cho phù hợp với điều kiện
hiện nay. Để làm được điều này thì ta phải đi nghiên cứu công tác tuyển dụng tại
công ty để có thể nắm bắt được điểm mạnh điểm yếu của công tác mà từ đó đưa
ra giải pháp để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của công ty.
21

25. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN
2.1. Khái quát về Tổng công ty May Hưng Yên
2.1.1. Tên, quy mô và địa chỉ công ty
- Tên Công ty bằng tiếng Việt: Tổng công ty May Hưng Yên
- Tên bằng tiếng Anh: Hung Yen Garment Corp – Joint Stock Company
- Tên viết tắt: Hugaco
- Trụ sở chính: Số 8, Bạch Đằng, P. Minh Khai, TP. Hưng Yên, tỉnh Hưng
Yên
- Giám đốc: Ông Nguyễn Xuân Dương
- Vốn điều lệ: 78.120.000.000
- Điện thoại: 0321.3862314
- Fax: 0321.3862500
- Email: hugaco@hn.vnn.vn
- Website: www.hugaco.com.vn
- Giấy phép thành lập: Quyết định số 93/BCN của Bộ trưởng Bộ Công
Nghiệp về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty May Hưng Yên trực
thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam thành Công ty cổ phần May Hưng Yên.
- Giấy CNDKKD số: 0503000084 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng
Yên cấp ngày 04 tháng 06 năm 2005.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty May Hưng yên ( Hugaco) tiền thân là Xí nghiệp May Xuất
khẩu Hải Hưng, thành lập ngày 19/05/1966 theo quyết định của Bộ Ngoại
Thương Việt Nam. Tháng 8 năm 1978, Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp
May Hưng Yên trực thuộc Liên hiệp xí nghiệp may – Bộ Công Nghiệp nhẹ.
Năm 1993, Bộ công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số 224/CNn đổi tên Xí nghiệp
May Hưng Yên thành Công ty May Hưng yên trực thuộc Tổng công ty Dệt May
Việt Nam. Từ năm 2005, Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty
cổ phần. Ngày 19/05/2011, Công ty cổ phần may Hưng Yên chính thức công bố
22

26. nên Tổng công ty may Hưng Yên-công ty cổ phần và được Chính phủ trao tặng
Huân chương độc lập hạng nhì.
Trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, đặc biệt là từ năm 1991 đến nay,
Hugaco đã có nhiều bước tiến quan trọng, vươn lên trở thành một trong những
công ty có uy tín về ngành may mặc. Qui mô sản xuất của Công ty ngày một lớn
, thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng và thu hút được nhiều lao động, giải
quyết việc làm cho nhân dân địa phương. Bằng sự cố gắng nỗ lực của tập thể
cán bộ, công nhân và nhà quản lý, Công ty đã đạt được nhiều thành tích quan
trọng, tiêu biểu như:
Chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008,
OHSA, ISO 14001: 2004, SA 8000:2001
Tại hộ chợ Export Việt Nam và Made in Việt Nam năm 2005, công ty đã
được trao tặng Cúp Sen vàng, Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền
vững
Cúp vàng Hội nhập Kinh Tế Quốc tế năm 2008
Huân chương lao động hạng nhì năm 2008
Được bình chọn thuộc top 10 doanh nghiệp tiêu biểu oàn diện ngành May
năm 2010
Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ năm 2001, 2003, 2008, 2013
Cờ thi đua Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam năm 2013...
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất sản phẩm dệt may các loại
- Xuất nhập khẩu trực tiếp các ngành nghề kinh doanh của công ty
- Dịch vụ đào tạo cắt và may công nghiệp ngắn hạn
- Xây dựng nhà cho thuê
- Dịch vụ giặt, in, thêu và sản xuất bao bì
- Dịch vụ vận tải
- Kinh doanh nguyên, phụ liệu hàng may mặc.
23

27. 2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Tổng công ty May Hưng Yên được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh
nghiệp các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty được Đại hội cổ đông nhất
trí thông qua. Cơ cấu bộ máy của công ty khá đồng bộ và hoàn chỉnh. Mô hình
tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức
năng. Đó là sự điều hành có kế hoạch, các mối quan hệ qua lại giữa chủ thể quản
lý với từng đối tượng quản lý nhằm phát huy thế mạnh tổn hợp của công ty
nhưng không tách rời những nguyên tắc, chính sách và quy định của Nhà nước.
Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban trong công ty như sau:
Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông, có quyền quyền biểu quyết,
là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết
định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ công ty quy định.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh
công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty.
Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, có nhiệm vụ
kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo
tài chính của công ty.
Ban Tổng giám đốc: Tổng Giám đốc quyết định tất cả các vấn đề liên quan
đến hoạt động hàng ngành của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc
thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
Giúp việc cho Tổng giám đốc là 02 Phó Tổng Giám đốc và 02 Giám đốc.
Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về
phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng
Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và
Điều lệ của công ty.
Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham
mưu và giúp việc cho Ban Tổng giám đốc và Giám đốc, trực tiếp điều hành theo
chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc và Giám đốc. Công
ty hiện có 05 phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau:
24

28. - Phòng Tổ chức-Hành chính: Xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ
chức trong công ty, quản lý nhân sự, thực hiện công tác hành chính quản trị.
- Phòng Kế toán: Lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của
công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê
và chế độ quản lý tài chính Nhà nước.
- Phòng Kỹ thuật: Hoạch định chiến lược phát triển khoa học công nghệ,
ứng dụng khoa học công nghệ mới, giám sát hoạt động đầu tư về máy móc, thiết
bị của công ty và các công trình đầu tư xây dựng cơ bản.
- Phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu: Làm thủ tục thanh toán XNK, thủ tục
xuất hàng, thủ tục hải quan...
- Phòng Quản lý chất lượng: Thực hiện kiểm tra, giám sát quá trình sản
xuất, chất lượng sản phẩm.
- Văn phòng công ty: Thực hiện công tác văn thư lưu trữ.
- Tại các xí nghiệp trực thuộc đều có các văn phòng thực hiện quản lý các
công nhân may tại xí nghiệp. Những văn phòng này thực hiện việc tính năng
suất, lương, thưởng, bảo hiểm, ốm đau...
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty như sau:
25

29. Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty may Hưng Yên
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
Hội đồng quản trị
Tổng Giám đốc
Giám đốc
Ban kiểm soát
Các phòng ban Xí nghiệp trực
thuộc
Các công ty trực
thuộc
Phòng Tổ chức-
Hành chính
Phòng Kế toán
Phòng Kế hoạch
Xuất nhập khẩu
Phòng Kỹ thuật
Phòng QLCL
Văn phòng công
ty
Đại hội đồng cổ đông
Xí nghiệp may
1
Xí nghiệp may
2
Xí nghiệp may
3
Xí nghiệp cắt
Xí nghiệp may
4
Công ty may
Sơn Động
Công ty CP may
Tiên Hưng
Công ty CP may
Bảo Hưng
Công ty CP &
TM GunYoung
Công ty CP Phú
Hưng
Công ty CP may
Hưng Việt
Công ty CP &
TM Hưng Long
26

30. 2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty
a) chức năng của công ty
Chức năng chủ yếu của Tổng công ty May Hưng Yên như sau:
Một, may gia công xuất khẩu cho các thương hiệu thời trang nổi tiếng quốc
tế.
Hai, sản xuất hàng may mặc mang thương hiệu riêng theo đơn đặt hàng của
các khách hàng sỉ với yêu cầu chất lượng tốt và giá cả vừa phải.
Ba, thiết kế, sản xuất và kinh doanh hàng thời trang may mặc với chiến
lược đa thương hiệu phục vụ các phân khúc tiêu dùng khác nhau từ phổ thông,
đáng tiền đến cao cấp.
Bốn, Kinh doanh nhập khẩu nguyên liệu ngành may phục vụ sản xuất cảu
Công ty và các công ty khác trong ngành.
b) nhiệm vụ của công ty
Tổng công ty May Hưng Yên là một trong những công ty uy tín trong
ngành May, trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Nhiệm vụ chính của Công
ty như sau:
- Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra,
sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích thành lập
doanh nghiệp
- Tuân thủ chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước về quản lý quá trình
thực hiện sản xuất và tuân thủ những quy định trong các hợp đồng kinh doanh
với các bạn hàng trong và ngoài nước
- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi
- Thực hiện việc nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động
cũng như thu nhập của người lao động, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên
thị trường trong và ngoài nước
- Chịu sự kiểm tra và thanh tra của các cơ quan Nhà nước, tổ chức có thẩm
quyền theo quy định của Pháp luật
- Thực hiện những quy định của Nhà nước về bảo vệ quyền lợi của người
lao động, vệ sinh và an toàn lao động, bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát
27

31. triển bền vững, thực hiện đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật mà công ty áp dụng
cũng như những quy định có liên quan tới hoạt động của công ty.
c) quyền hạn của công ty
Để tăng tính chủ động trong hoạt động kinh doanh, công ty có quyền hạn
sau:
- Được chủ động đàm phán, ký kết và thực hiện những hợp đồng sản xuất
kinh doanh. Tổng Giám đốc công ty là người đại diện cho công ty về quyền lợi,
nghĩa vụ sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật hiện hành
- Tham gia các hoạt động nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh như
quảng cáo, triển lãm sản phẩm, mở các đại lý bán hàng
-Hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư
cách pháp nhân, có con dấu, tài khoản riêng tại ngân hàng ....
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên
2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty May Hưng Yên được tiến
hành dựa trên 04 nguyên tắc sau:
Một, tuyển dụng khách quan, công bằng, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất
cả các ứng viên.
Hai, tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng
trong những trường hợp cần thiết.
Ba, tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh mà công ty
theo đuổi.
2.2.2. Nguồn tuyển và phương pháp tuyển dụng tại Tổng công ty
Để tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao, trong thời gian vừa qua Tổng
công ty đã áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng là nguồn bên trong và bên ngoài
công ty. Dưới đây là kết quả tuyển dụng của công ty phân theo nguồn tuyển
dụng:
28

32. Bảng 2.1: Cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của công ty giai đoạn 2010-
2013
Năm Tổng số lao
động
Từ nguồn nội bộ
Từ nguồn bên ngoài
2010 40 (người) 13 (người) 32.5% 27 (người) 67.5%
2011 39 (người) 09 (người) 23.07% 30 (người) 76.93%
2012 50 (người) 15 (người) 30% 35 (người) 70%
2013 101 (người) 18 (người) 17.82% 83 (người) 82.18%
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
a) đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài
Nhìn vào bảng trên ta thấy số hồ sơ thu được từ nguồn tuyển dụng bên
ngoài luôn lớn hơn nhiều lần so với nguồn nội bộ, năm 2013 chiếm 82.18% so
với nguồn tuyển nội bộ. Điều đó chứng tỏ nguồn tuyển này rất được công ty chú
trọng. Với nguồn tuyển này, công ty chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ
sau:
Một, tuyển dụng qua sự giới thiệu, đề bạt của cán bộ công nhân viên trong
công ty: Phương pháp này thường sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý.
Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong công ty có thể sẽ tiến cử một nhân
viên nào đó trong bộ phận của mình nộp hồ sơ dự tuyển.
Hai, tuyển dụng căn cứ vào các thông tin trong hồ sơ cá nhân: Thông
thường khi được tuyển dụng và trở thành nhân viên của công ty thì việc lưu trữ
thông tin về hồ sơ cá nhân sẽ được phòng Tổ chức-Hành chính tiến hành ngay
khi người được tuyển dụng vào làm. Hồ sơ cá nhân được công ty lưu trữ bao
gồm những thông tin về cá nhân, bằng cấp, mức lương, khen thưởng, đào tạo…
Dựa vào những thông tin này cán bộ nhân sự có thể chọn ra được những người
phù hợp ứng tuyển cho các vị trí còn trống.
Ba, gửi thông báo tuyển dụng đến các phòng ban, xí nghiệp trong công ty.
Bốn, niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin của công ty.
Hiện nay, công ty sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài khá tốt, các phương
pháp đưa ra đối với nguồn này khá hợp lý thu hút được nhiều hồ sơ có chất
29

33. lượng tốt bởi tất cả những lao động được tuyển đa phần đều có thể làm được
việc luôn. Không chỉ vậy, họ còn mang đến cho tổ chức một luồng gió văn hóa
mới, đồng thời tạo ra một phương pháp làm việc mới thúc đầy công ty đổi mới
và phát triển hơn. Bằng chứng là trong thời kỳ kinh tế khó khăn, nhiều doanh
nghiệp phải đóng cửa sản xuất song công ty cổ phần may Hưng Yên vẫn phát
triển ổn định, doanh thu sản xuất năm 2012 đạt 12,224,120 USD. Do công ty
chủ yếu cần lao động sản xuất nên việc áp dụng phương pháp truyền tin thông
báo tuyển dụng thông qua cán bộ, nhân viên trong công ty và niêm yết tại bảng
tin nơi công cộng rất phù hợp, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đem lại hiệu
quả cao.
b) đối với nguồn tuyển dụng bên trong
Nguồn tuyển mộ bên trong luôn được công ty quan tâm. Công ty luôn ưu
tiên đối với nguồn nội bộ ở các vị trí thăng tiến trong công ty hay việc điều
chuyển nhân lực, chiếm 17.82% so với nguồn tuyển bên ngoài năm 2013. Đối
với nguồn tuyển này, công ty chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ sau:
Một, tuyển dụng thông qua sự giới thiệu từ người thân, người quen của cán
bộ công nhân viên trong công ty: Đây là phương pháp mà công ty thường chú
trọng sử dụng. Với 47 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các
sản phẩm ngành may, công ty có một đội ngũ cán bộ, nhân viên không chỉ giỏi
về chuyên môn mà còn tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế qua nhiều hợp
đồng lớn nhỏ. Không những vậy, họ còn có nhiều mối quan hệ rộng trong xã
hội, đặc biệt là quan hệ nghề nghiêp. Họ hiểu rõ về tổ chức, biết được tổ chức
cần người như thế nào, có khả năng gì nên họ có thể giới thiệu được những
người phù hợp nhất trong thời gian sớm nhất. Phương pháp tuyển dụng này của
công ty trên thực tế đã thu hút được rất nhiều nhân tài về làm việc cho mình và
từ đó đã góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của công ty, đồng thời thu hút
ngày càng nhiều hơn nữa nguồn tuyển dụng quan trọng này.
Hai, tuyển dụng thông qua phương tiện thông tin đại chúng: Công ty
thường đăng thông báo tuyển dụng trên các trang mạng điện tử, mạng xã hội,
30

34. các trang web việc làm…Phương pháp này giúp mang lại hiệu quả khá cao, thu
hút được một lượng ứng viên lớn cho công ty.
Ba, Niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin rao vặt miễn phí nơi công
cộng: Hình thức này khá đơn giản, tiết kiệm được khá nhiều chi phí. Phương
pháp này được công ty áp nhiều vì tính hiệu quả mà nó mang lại rất lớn.
Nhờ các phương pháp tuyển dụng nêu trên mà cán bộ nhân sự đã tiếp nhận
được nhiều hồ sơ nguyện vọng của các cán bộ nhân viên đang làm việc tại công
ty nhưng có nhu cầu, năng lực làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng người. Các
ứng viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ thường cho kết quả tuyển dụng cao bởi vì
họ là những người có năng lực, đã quen với công việc và môi trường làm việc
của công ty. Việc sử dụng tốt nguồn này cũng giúp cho việc đánh giá khả năng
thăng tiến của người lao động trong công ty là khá cao, cũng như là tiết kiệm
được cho công ty một khoản chi phí khá lớn.
2.5.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty được tiến hành theo 03 giai
đoạn là tuyển mộ, tuyển chọn và định hướng nhân viên mới. Quy trình tuyển
dụng này được thể hiện thông qua sơ đồ sau:
31

35. Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
Cụ thể:
Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Hàng năm sau khi ban giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược kinh
doanh của những năm tới công ty sẽ tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần
tuyển dụng. Vào đầu năm các phòng ban sẽ nhận được công văn đề nghị đánh
giá nhu cầu cần tuyển dụng. Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng các bộ
phận đưa ra các yêu cầu tuyển dụng và trình tổng giám đốc xem xét, phê duyệt.
Sau khi phê duyệt giám đốc sẽ giao cho phòng Tổ chức-Hành chính chuẩn bị và
xác lập nhu cầu tuyển dụng lao động.
Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các nguồn sau: theo yêu cầu của Giám
đốc, Phòng Tổ chức-Hành chính đề nghị, theo yêu cầu của các bộ phận sử dụng.
Các Bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các
nội dung như sau:
-Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì ?
Lên kế hoạch tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển
Xác lập nhu cầu tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng
Hòa nhập nhân viên mới
32

36. - Điều kiện đòi hỏi người dự tuyển phải đáp ứng được về: Tay nghề, trình
độ chuyên môn, kỹ thuật và những điều kiện khác tùy theo tính chất công việc.
- Số lượng cần tuyển dụng.
- Loại lao động: chính thức hay thời vụ.
- Thời gian cần nhân sự.
Sau đó chuyển nhu cầu tuyển dụng cho Trưởng phòng nhân sự, Trưởng
phòng nhân sự có trách nhiệm lập sơ bộ kế hoạch tuyển dụng, đưa ra ý kiến thảo
luận với bộ phận có nhu cầu, nếu thấy hợp lý thì trình Giám đốc duyệt.
Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng:
Sau khi xác lập nhu cầu tuyển dụng thì công ty sẽ căn cứ vào đó để tiến
hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được trưởng
phòng Tổ chức-Hành chính lập và gửi Giám đốc phê duyệt.
Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau:
- Số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng công việc.
- Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ.
- Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng.
- Thời gian phỏng vấn.
Sau đó, Phòng Tổ chức-Hành chính trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch
tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng. Nếu Giám đốc chưa nhất trí thì dựa trên
quan điểm của Giám đốc có sự trình bày của Phòng Tổ chức-Hành chính để
thống nhất kế hoạch
Bước 3. Thông báo tuyển dụng
Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua giám đốc công ty
duyệt, phòng hành chính nhân sự ra thông báo tuyển dụng. Nội dung một thông
báo thường bao gồm các nội dung: Tên công ty, vị trí của công việc cần tuyển
dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm,
ngoại ngữ, các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ.
Sau khi đã thu hút được các ứng viên từ các nguồn khác nhau đến xin việc,
công ty tiến hành quá trình tuyển chọn để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu
của công việc.
33

37. Bước 4. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Phòng Tổ chức-Hành chính trực tiếp làm nhiệm vụ này, tiến hành và xử lý
hồ sơ của các ứng viên, so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề
nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc gồm:
đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo nếu có, giấy khai
sinh bản sao, giấy chứng nhận sức khỏe.
Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính sẽ
tiến hành kiểm tra lựa chọn và phân loại các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó
phòng Tổ chức-Hành chính sẽ lên thông báo cụ thể về thời gian và địa điểm
phỏng vấn hay thi tuyển với ứng viên.
Bước 5. Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển
Cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển
dụng lên kế hoạch phỏng vấn. Đối với vị trí tuyển dụng là lao động thời vụ hay
công nhân sản xuất, công ty sẽ chia thành 02 vòng là phỏng vấn sơ bộ và kiểm
tra tay nghề trực tiếp. Việc phỏng vấn chỉ do cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính
và trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành.
Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải
phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người
lao động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp…
Thành phần phỏng vấn của công ty bao gồm:
- Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
- Chuyên gia, cán bộ kỹ thuật liên quan.
- Ban giám đốc công ty (nếu cần).
-Trưởng phòng hành chính nhân sự cán bộ (nếu cần).
Hội đồng phỏng vấn do Giám đốc công ty quyết định thành lập.
Ở vòng phỏng vấn sâu, Hội đồng phỏng vấn sẽ đặt ra những câu hỏi liên
quan đến chuyên môn. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của công
ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng, và chú ý
điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các
ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình
34

38. phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính
tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với công ty.
Qua quá trình này sẽ chọn ra được những người có thiện chí, làm việc nhiệt tình
và phù hợp với công việc của công ty.
Bước 6. Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước cuối cùng trong khâu tuyển chọn. Khi các ứng viên đã vượt
qua các bước tuyển trên, Công ty thực hiện ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử
việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm:
- Thời gian thử việc đối với công nhân: 15 ngày
- Thời gian thử việc đối với cán bộ trung cấp: 1 tháng
- Thời gian thử việc đối với cán bộ tốt nghiệp cao đẳng, đại học: 2 tháng.
Khi kết thúc giai đoạn thử việc, người lao động tự kiểm điểm đánh giá và
tự nhận thức xem liệu mình có phù hợp với công việc ở đây và còn có nguyện
vọng tiếp tục làm việc ở công ty nữa hay không. Đồng thời, Trưởng bộ phận,
đơn vị có người lao động thử việc cũng sẽ có bản đánh giá kết quả thử việc của
nhân viên mới . Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm:
- Chất lượng công việc
- Mức độ hoàn thành công việc.
- Kiến thức .
-Khả năng giao tiếp.
-Ý thức tập thể (sự cộng tác).
- Tính tự giác.
- Tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
Phòng Tổ chức-Hành chính tổng hợp ý kiến báo cáo Tổng giám đốc nếu
đạt yêu cầu và ký hợp đồng lao động chính thức.
Bước 7. Hòa nhập nhân viên mới(Định hướng)
Công tác định hướng được kết hợp làm đồng thời trong thời gian người lao
động vào thử việc của công ty. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được
công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty:
- Về kết quả hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành , cơ cấu tổ chức;
35

39. - Các vấn đề khó khăn ; Các vấn đề bảo vệ và bảo mật,
- Các chính sách chủ yếu, lương bổng, phúc lợi, an toàn- vệ sinh lao động,
cơ sở vật chất, các vấn đề về kinh tế, các vấn đề về phòng tránh cháy nổ, …
Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về công ty, nhân viên mới sẽ được hội
nhập về chương trình chuyên môn. Nhân viên mới được đi tham quan các nơi
liên quan đến công việc công tác. Ngoài ra công ty cũng yêu cầu nhân viên cũ
phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng
tiếc xảy ra như nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho công ty.
2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng tại Tổng
công ty
a) Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty
Một, thị trường lao động
Có thể nói thị trường lao động ở nước ta đang khởi sắc, ấm lên sau một thời
gian bị ảnh hưởng bởi cơn dư chấn khủng hoảng tài chính toàn cầu. Để lấy lại
nhịp độ sản xuất kinh doanh và mở rộng các dự án đầu tư, nhu cầu tuyển lao
động tăng đều ở các lĩnh vực, vị trí, ngành nghề.
Điều đáng lưu ý Hugaco là công ty may, lực lượng lao động chủ yếu mà
công ty cần là lao động phổ thông đặc biệt lao động nữ. Thực tế hiện nay, lực
lượng lao động phổ thông ở nước ta khá dồi dào, đây là một lợi thế giúp công
tác tuyển dụng nhân lực của công ty thuận lợi hơn.
Hai, sự cạnh tranh của các tổ chức khác
Tuy Tổng công ty May Hưng Yên là một trong những công ty uy tín trong
ngành may ở nước ta song không có nghĩa là công ty không cần phải chú ý đến
việc thu hút nhân tài. Không những thế, công ty cũng phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp cùng ngành khác nếu công ty không có một chính sách giữ chân
nhân viên giỏi thì rất dễ mất đi người tài trong tình hình cạnh tranh khốc liệt
này.
Ba, các chính sách của Nhà nước đối với ngành
Theo Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 10 tháng 03 năm 2008 của Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt may
36

40. Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 với mục tiêu: “Phát triển
ngành Dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi
nhọn về xuất khẩu; thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo
nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc
kinh tế khu vực và thế giới; đảm bảo cho các doanh nghiệp Dệt may phát triển
bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng,
quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế”. Nhà nước rất
quan tâm và chú ý phát triển đến ngành Dệt may, dự kiến năm 2015 số lao động
ngành là 2.750.000 người. Với mục tiêu phát triển như vậy đã tạo thuận lợi rất
lớn cho công ty thu hút được nhiều ứng viên đến xin việc.
b) các yếu tố thuộc về bên trong công ty
Một, uy tín và vị thế của công ty
Được hình thành tiền thân là Xí nghiệp may Hải Hưng nên công ty cổ
phần may Hưng Yên có được một vị trí cũng như uy tín rất lớn không chỉ đối
với các nhóm khách hàng mà còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với ngành
Dệt may trên toàn quốc. Bằng sự cố gắng, nỗ lực của tập thể cán bộ, công nhân,
Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng nhiều Huân chương, Bằng khen, Cup
như: Huân chương Lao động hạng nhất và hạng nhì, Huân chương Độc lập hạng
ba, Cup vàng hội nhập Kinh tế Quốc tế, Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công
thương,… Không chỉ vậy, các sản phẩm của công ty luôn được sản xuất theo
công nghệ tiên tiến trên các dây chuyền và hệ thống kiểm soát chất lượng hiện
đại đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008, OHSA, ISO 14001: 2004, SA 8000:2001. Tất
cả các điều đó đã chứng tỏ được Pharbaco đã và đang sở hữu nhiều lao động
giỏi và có khả năng thu hút các ứng viên tuyển dụng có trình độ chuyên môn
cao.
Hai, quan hệ lao động trong tổ chức
Bộ phận nhân sự của công ty đặc biệt coi trọng xây dựng mối quan hệ lao
động hài hoà trong doanh nghiệp, mà mục tiêu số một là nâng cao đời sống mọi
mặt cho cán bộ, công nhân viên. Vai trò của Công đoàn, đoàn thanh niên phát
huy hiệu quả, các hoạt động xã hội, văn hoá, văn nghệ, thể thao thường xuyên
37

41. được tổ chức. Từ đó, người lao động yên tâm, gắn bó, tích cực đóng góp xây
dựng đơn vị, coi Công ty như mái nhà thứ hai.
Ba, các chính sách tiền lương, tạo động lực cho người lao động
Chính sách tiền lương của công ty được sử dụng để quản lý tiền công và
tiền lương theo cách mà sẽ duy trì được vị thế cạnh tranh, đủ để thu hút và giữ
lại những người có năng lực cao, khích lệ và khen thưởng những thành tích cao
của nhân viên. Phương châm trả lương theo năng lực đảm bảo rằng mức lương
của nhân viên phản ánh được năng lực của họ so với những người khác cùng cấp
bậc. Nhằm tạo động lực cho người lao động, công ty còn có các chính sách về
nhân sự khá tốt như đảm bảo an toàn và vệ sinh cũng như các chính sách đãi ngộ
khác cho người lao động. Thu nhập bình quân tăng từ 5,350 triệu
đồng/người/tháng (năm 2011) lên 6 triệu đồng/người/tháng (2013), đây là mức
thu nhập tương đối cao so với các công ty cùng ngành. Chính sách tiền lương có
nhiều ưu đãi cho người lao động nhằm giữ chân được người lao động, đồng thời
đây cũng là một lợi thế để công ty cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành
khác.
Bốn, năng lực nhân viên tuyển dụng
Người phụ trách vấn đề tuyển dụng trong công ty thường là trưởng phòng
tổ chức. Đây là người có trình độ cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm. Song vì
kinh nghiệm được đề cao nên đôi khi công tác tuyển dụng được thực hiện không
có sự đổi mới nhiều và mang tính chủ quan lớn.
Năm, sự phối hợp với các cấp quản lý công ty trong tuyển dụng
Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng lãnh đạo công ty đưa ra quyết định
tuyển dụng sẽ yêu cầu lập kế hoạch tuyển dụng và được giao về phòng tổ chức
hành chính đặc quyền là trưởng phòng tổ chức. Tại đây các phương pháp tuyển
dụng được trưởng phòng quyết định và thực hiện .Trong suốt quá trình tuyển
dụng thì các cấp lãnh đạo cấp cao quan tâm đến các khâu tuyển dụng hơn cả còn
về khâu tuyển mộ hầu như là giao toàn quyền cho trưởng phòng nhân sự quyết
định.
38

42. 2.2.5 Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty trong giai đoạn 2010-2013
Đơn vị : người
Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng số LĐTD 40 39 50 101
1.Theo tính chất lao
động
- LĐ trực tiếp
- LĐ gián tiếp
3. Theo giới tính
- Nam
- Nữ
4. Theo trình độ
- ĐH, trên ĐH
- Cao đẳng, trung cấp
- Phổ thông
33
07
11
29
03
02
35
34
05
08
31
02
02
35
43
07
09
41
04
03
43
91
10
15
86
05
02
94
Nhìn vào kết quả tuyển dụng trên có thể thấy trong giai đoạn 2010-2013 số
lượng lao động tuyển dụng của công ty tăng liên tục chỉ riêng năm 2011 giảm
nhưng không đáng kể và chủ yếu là lao động phổ thông. Năm 2013, khi nền
kinh tế có nhiều chuyển biến tích cực, công ty tiến hành mở rộng sản xuất, đầu
tư mua sắm thêm trang thiết bị nên cần một lượng lớn lao động để đáp ứng nhu
cầu sản xuất do đó số lượng lao động được tuyển khá lớn: 101 người, tăng 61
người so với năm 2010.
Bộ phận lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn hơn rất nhiều so với lao động
gián tiếp, điều này phù hợp với công ty may, lao động được tuyển chủ yếu trực
tiếp sản xuất hàng may mặc nên đội ngũ lao động trực tiếp phải chiếm tỷ trọng
lớn.Vì đặc thù nghề may cần sự khéo léo nên số lượng lao động được tuyển chủ
yếu là nữ, điển hình là năm 2013, tổng số lao động được tuyển là 157 người
trong đó số lao động nữ là 131 người, chiếm 83,4% so với lao động nam.
Qua đây, chúng ta thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty cũng khá
hiệu quả, đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lao động theo yêu cầu của các
phòng ban, xí nghiệp.
39

43. 2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên
2.3.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực
a) về nguồn và phương pháp tuyển dụng
Công ty rất linh hoạt trong việc áp dụng nguồn và phương pháp tuyển dụng
nhân lực. Công ty đã áp dụng cả 02 nguồn tuyển là nguồn bên ngoài và bên
trong song vẫn ưu tiên nguồn tuyển nội bộ trong công ty hơn. Các phương pháp
tuyển dụng nhân lực công ty đang áp dụng đơn giản, tiết kiệm được nhiều chi
phí tuyển dụng song hiệu quả nó đem lại khá cao đối với vị trí tuyển là công
nhân sản xuất. Cán bộ tuyển dụng trong công ty cũng rất linh hoạt trong việc lựa
chọn nguồn và phương pháp tuyển dụng. Căn cứ vào tình hình tài chính của
công ty và vị trí công việc tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn phương
pháp tuyển dụng phù hợp và với mỗi nguồn tuyển, công ty lại có phương pháp
tuyển dụng khác nhau. Cách làm này vừa giúp công ty tiết kiệm chi phí vừa đem
lai hiệu quả cao.
b) về quy trình tuyển dụng
- Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rõ ràng đối với từng đối
tượng lao động là công nhân hay các nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý.
Đối tượng tuyển dụng khác nhau thì quy trình tuyển dụng cũng khác nhau.
Do công nhân chủ yếu là những người lao động có trình độ thấp, yêu cầu không
quá khó khăn, số lượng cần tuyển lại lớn nên công ty xây dựng quy trình tuyển
dụng đơn giản hơn. Còn đối với lao động là nhân viên văn phòng và cán bộ quản
lý phải là người có trình độ chuyên môn cao, số lượng tuyển dụng không nhiều
nên quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt hơn.
Nhờ có quy trình tuyển dụng đã được xây dựng từ trước như trên mà công
tác tuyển dụng nhân lực trong công ty trở nên hiệu quả hơn. Cán bộ tuyển dụng
dễ dàng lựa chọn được những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhờ đó
mà số lượng, chất lượng lao động tuyển dụng luôn đáp ứng được yêu cầu nhà
quản lý và thực tế sản xuất.
40

44. - Quá trình phỏng vấn diễn ra khoa học, công bằng, các ứng viên được
đánh giá dựa trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng
phỏng vấn. Với mong muốn tuyển dụng được những nhân viên đầy đủ năng lực,
phẩm chất, đạo đức phù hợp với yêu cầu công việc, công ty đã lựa chọn phương
pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học, công
bằng công ty đã thành lập Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm
quyền như Giám đốc, trưởng bộ phận yêu cầu nhân sự, trưởng phòng Tổ chức-
Hành chính…
c) chi phí tuyển dụng
- Chi phí về mặt thời gian
Kể từ khi cán bộ chuyên môn xác định nhu cầu tuyển dụng để đưa cho
phòng Tổ chức-Hành chính cho đến khi kết thúc, thời gian tuyển dụng của công
ty thường kéo dài 02 tháng.
- Chi phí về vật chất cho tuyển dụng
Bảng 2.3: Bảng thống kê chi phí phát sinh do tuyển dụng lao động từ năm
2010-2013 Đơn vị: triệu đồng
Năm 2010 2011 2012 2013
Chi phí tuyển
dụng
7,5 7,0 8,5 10,0
(Nguồn: thống kê của phòng tổ chức hành chính)
Dựa vào bảng thống kê trên ta thấy chi phí công ty dành cho tuyển dụng
không quá cao do công ty đã sử dụng phương pháp thu hút nhân lực phù hợp,
tiết kiệm mà hiệu quả.
Nhìn chung, công ty đã biết khai thác, sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn
tài chính, tránh được hiện tượng thời gian tuyển dụng kéo dài gây tốn kém chi
phí, không đáp ứng được thực tế sản xuất. Đây là điều rất đáng quý, bởi thực tế
không phải doanh nghiệp nào cũng biết sử dụng hợp lý nguồn tài chính cho công
tác tuyển dụng, thường chi phí tuyển dụng rất cao, gây tốn kém cho tổ chức.
41

45. d) hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong công tác tuyển dụng nhân
lực
Các quy định và tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty áp dụng theo đúng Bộ
luật lao động của Nhà nước và quy định của Chính phủ về lao động, việc làm
cũng như mục tiêu, sứ mệnh mà công ty theo đuổi. Công ty có những văn bản
quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban tránh sự tắc trách
trong công việc của các bộ phận. Điều này cũng làm cho việc theo dõi, đánh giá
ứng cử viên đầy đủ và chính xác hơn, tránh được những sai lầm không đáng có.
e) kết quả tuyển dụng nhân lực
- Chất lượng của nhân viên mới được tuyển chọn
Tỷ lệ số người được tiếp nhận chính thức/ số người thử việc của công ty là
100% qua các năm. Số lượng nhân viên mới tuyển của công ty hàng năm đều
đáp ứng được yêu cầu của công việc góp phần giảm bớt chi phí và thời gian đào
tạo cho công ty. Nhân viên mới sau thời gian thử việc thì 26% được đánh giá là
xuất sắc, 50% được đánh giá là tốt, 24% còn lại được đánh giá là khá, không có
nhân viên nào yếu kếm hay trung bình. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng
của công ty đã thực hiện thành công mục tiêu tuyển chọn đúng người, đúng việc
và đúng thời điểm.
- Tuyển người phù hợp và gắn bó lâu dài với công ty
Hầu hết những người được tuyển vào công ty đều có ý muốn gắn bó lâu dài
với công ty và phù hợp với yêu cầu công việc. Số lượng lao động bỏ việc khá
thấp.
Có thể nhận xét tổng quát chung về công tác tuyển dụng của công ty hiện
nay ở công ty cổ phần may Hưng Yên tuy chưa thực sự hoàn thiện song nó vẫn
đang đáp ứng được yêu cầu đề ra của công ty. Việc xử lý các sự cố về thiếu lao
động ở công ty làm khá hiểu quả.
2.3.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực
Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty cổ phần may Hưng Yên vẫn còn một số hạn chế:
42

46. a) Về xác định nhu cầu tuyển dụng
Một, khi xác định nhu cầu tuyển dụng, việc phân tích công việc rất quan
trọng nhưng công ty lại chưa quan tâm vấn đề này. Phân tích công việc cung
cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó
trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó, việc xây dựng tiêu chuẩn
tuyển dụng cũng dễ dàng, chính xác hơn. Song, thực tế tại Tổng công ty may
Hưng Yên, công tác này chưa được lãnh đạo công ty quan tâm, các bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân lực đều rất sơ sài.
Hai, công ty chưa thành lập Hội đồng tuyển dụng, toàn bộ quá trình tuyển
dụng của công ty hầu như do phòng Tổ chức-Hành chính và cán bộ phòng ban,
đơn vị có nhu cầu tuyển dụng đảm nhiệm. Vì vậy, việc đánh giá ứng viên mang
tính chủ quan, phụ thuộc vào cảm xúc, tinh thần và năng lực của cán bộ tuyển
dụng.
b) về phương pháp tuyển dụng
Việc áp dụng phương pháp tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên
trong công ty sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá các ứng cử viên không được khách
quan và công bằng vì nó bị chi phối vào mối quan hệ quen biết với người trong
công ty. Đồng thời, phương pháp tuyển dụng của công ty chưa đa dạng nên việc
thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao gặp nhiều khó khăn.
Ngoài ra, việc đăng tin tuyển dụng trên wedsite công ty giúp tiết kiệm thời
gian, chi phí tuyển dụng, phù hợp cả với nguồn tuyển bên trong và bên ngoài
công ty, song cán bộ tuyển dụng công ty lại chưa biết khai thác, tận dụng.
c) về quy trình tuyển dụng
Một, công ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển
của các ứng viên một cách đồng bộ. Việc đánh giá hồ sơ của ứng viên chưa có
những tiêu chuẩn thống nhất nên các nhân viên gặp nhiều khó khăn trong công
tác này. Hồ sơ chủ yếu được đánh giá dựa trên sự hiểu biết và ý kiến chủ quan
của người đánh giá, đặc biệt là các tiêu chí đạo đức và tác phong trong công
việc.
43

47. Hai, quy trình tuyển dụng nhân lực chưa hợp lý, không nên đưa khâu định
hướng nhân viên mới vào quy trình tuyển dụng bởi công tác tuyển dụng nhân
lực chỉ bao gồm việc tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, việc định hướng thuộc
vào công tác bố trí sắp xếp nhân lực.
Ba, việc kiểm tra sức khỏe của các ứng viên trúng tuyển còn chưa được
quan tâm đúng mức. Công ty mới chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ
sơ mà nhiều khi những thông tin này không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe
hiện tại của ứng viên. Điều này ảnh hưởng khá lớn đến các chế độ đãi ngộ lao
động về sau đặc biệt là vấn đề bảo hiểm.
Bốn, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự
được công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của
hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ.
d) kết thúc tuyển dụng công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá lại
quá trình tuyển dụng
Kết thúc quá trình tuyển dụng, thời gian dành cho việc đánh giá lại quá
trình tuyển dụng của công ty rất ít. Quá trình đánh giá diễn ra chủ yếu mang tính
hình thức nên chưa tìm ra được những ưu điểm và hạn chế thực sự mà công ty
đang gặp phải. Vì vậy, có những nhược điểm còn lặp lại trong nhiều quá trình
tuyển dụng.
2.3.3. Nguyên nhân
a) nguyên nhân khách quan
Một, hiện nay thị trường lao động ở nước ta đang có nhiều biến động mạnh
về cung-cầu lao động, trong đó nguồn cung lao động phổ thông luôn lớn hơn
nhiều so với cầu lao động. Vì vậy, việc tìm kiếm và thu hút lao động phổ thông
đến làm việc cho doanh nghiệp từ nguồn này sẽ thuận lợi và dễ dàng hơn. Công
ty cổ phần may Hưng Yên chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm dệt may
nên lao động công ty cần chủ yếu là lao động phổ thông. Xuất phát từ thực tế đó
nên số lượng lao động được tuyển tại công ty cổ phần may Hưng Yên chủ yếu là
lao động phổ thông và từ bên ngoài tổ chức là điều dễ hiểu.
44