L'utilisation du framework Cynefin pour définir les Swimlanes du Kanban Board a permis d'améliorer la motivation d'une équipe en charge d'une activité de maintenance informatique.
24. Vos questions ?
Basile du Plessis
Coach Agile
bduplessis@wemanity.com
coaching-agile.blogspot.com
Notas do Editor
Maintenir un système opérationnel est une tâche très répandue
La mission en elle même pause rarement les limites de volume
Le volume est absorbée par conscience professionnel, par devoir mais aussi par envie d’accomplir sa mission
Alors quand la charge devient vraiment trop importante, l’équipe a le sentiment de ne plus rien accomplir du tout =>
Sentiment de ne pas bien faire son travail => Burnout
Exemple : Ma mission c’est s’occuper de la prod => aussi des conneries des utilisateurs ? dans quelle mesure ? quelle limite ? A quel point je me laisse déborder par des tâches non motivantes ?
Maintenir un système opérationnel est une tâche très répandue
La mission en elle même pause rarement les limites de volume
Le volume est absorbée par conscience professionnel, par devoir mais aussi par envie d’accomplir sa mission
Alors quand la charge devient vraiment trop importante, l’équipe a le sentiment de ne plus rien accomplir du tout =>
Sentiment de ne pas bien faire son travail => Burnout
Exemple : Ma mission c’est s’occuper de la prod => aussi des conneries des utilisateurs ? dans quelle mesure ? quelle limite ? A quel point je me laisse déborder par des tâches non motivantes ?
Le constat se fait en rétrospective par exemple
L’équipe remonte toujours les mêmes problèmes vs la satisfaction d’y arriver vs l’épuisement
L’équipe n’a pas le temps de changer ses pratiques, elle est prise dans un cercle vicieux
Au contraire la conscience de ne pas s’améliorer créé de la culpabilité et de la démotivation
Quand on propose des solutions toute faites, elles sont rejetées
Souvent elles paraissent trop simplistes et surtout elles vont toujours dans le sens du “vous devriez faire ça, vous devriez….”
La plus part du temps les solutions mettent l’équipe en difficulté car elles sont toujours une façon de dire : Soufflez un peu et donc faites encore moins bien votre travail
Finalement se pose un dilemme, je dois à la fois satisfaire ma mission pour trouver le minimum du plaisir nécessaire et pour cela je dois mal faire mon travail car j’en ai trop
Les équipes disent : j’ai le sentiment de mal faire mon travail mais les clients sont content, dois-je continuer dans cette direction ?
Le constat des managers est souvent :
Vous vous organisez mal, vous êtes mauvais
Devenez autonome
Prenez des initatives
=> et comme l’équipe ne peut pas, n’y arrive pas, elle se sent encore plus responsable de sa propre situation
Je pose la question de la vision : “Que cherchons nous à accomplir ensemble”
Je les fais réfléchir par rapport au réalisme de la vision car une vision ne peut pas imposer un rythme de travail
En général la vision est tacite => Faire que la prod marche - Faire tourner le service
Souvent la vision n’est pas connue ou n’a jamais été clairement définie
Définir une cible sur laquelle on peut mesurer son avancement, sa progression et son accomplissement
Ne jamais rien finir c’est comme peintre qui peindrait des bouts de mur toute sa vie sans jamais les finir
Comprendre que dans le chemin pour le OUI il y a du NON
Cynefin propose des approches différentes selon le type de situation
Il nous aide aussi à réfléchir sur la satisfaction : Cette demande est très urgente ? pour hier ? comment faire pour trouver du plaisir dans sa réalisation ?
Il va nous aider aussi à limiter l’encours selon le type de situation et le plaisir attendu
Les situations simples n’apportent pas de satisfaction à celui qui les réalise mais plutôt à celui qui les demande
Si elles sont trop répétitives il va falloir essayer de s’améliorer en les automatisant ou en en déléguant la responsabilité
La limite d’encours sera probablement assez haute => Le filtre en entrée doit être très stricte afin de limiter le nombre
La cible à atteindre doit limiter implicitement l’encours => engagement de service à 48h
La satisfaction est liée au respect de la limite
Les situations chaotiques sont celles dans lequel le lien de cause à effet n’est pas identifiable
Elles demandent une réponse rapide mais aussi une analyse à postériori pour consolider le résultat => ex : mettre à jour des données directement en prod puis modifier le script responsable du problème, sécuriser le périmètre après une agression puis changer la politique d’accès au site
La satisfaction ne vient pas dans l’action rapide mais dans la deuxième phase à postériori qui consiste à améliorer le système
Cette phase est indispensable et doit-être matérialisée sur le board
Il s’agit souvent des situations post-chaotique, elles sont en générales liées à de l’amélioration
La satisfaction vient dans la tentative et la validation
Tout est possible, on essaye, on a pas peur d’échouer
Les situations compliquées : le bug est clair mais le système est inconnu, il faut faire appel à un expert
La satisfaction va être à chercher du côté du résultat mais attention car ces activités prennent beaucoup de temps par rapport au résultat
Souvent il sera plus intéressant de chercher à casser ces situations : Un problème de pagination des résultats est très compliqué à résoudre => et pourquoi ne pas simplement supprimer le besoin ?
Le but du modèle est de fournir des outils pour aider à la prise de décision
La cible reste la prise d’autorité de l’équipe sur sa situation
En prenant le temps de catégoriser l’équipe se pose des bonnes questions et tente de reprendre la main petit à petit sur son destin
Les objectifs sont définis et leur atteinte est moteur de satisfaction
Ces objectifs peuvent être à chercher en dehors de l’activité de base : ex proposer à l’équipe d’organiser des formations, des jeux, des dojos
Enfin la limite de WIP permet de s’assurer que le plaisir à faire est préservé dans l’activité
Cela permettra de luter contre le sentiment initial de décrochage par rapport à l’engagement de service (la volonté de faire ce qu’on nous demande)