1. AZIONI STRATEGICHE
DEL CONSORZIO PER
2010-2012

2. AZIONI STRATEGICHE
DEL CONSORZIO PER
AREA SCIENCE PARK
2010 - 2012
Indice
Premessa:
SCENARIO DI CRISI E DI SFIDA 2
1.
AZIONI DI MIGLIORAMENTO
IN AREA SCIENCE PARK 3
1.1 Riorganizzazione delle attività per processi 3
1.2 L’introduzione del modello per competenze 4
e le competenze distintive
1.3 Il processo di definizione degli obiettivi 7
1.4 Il completamento della riorganizzazione con le funzioni: 7
“pianificazione strategica e iniziative europee”
e “competitività internazionale”
1.5 Le attività di comunicazione e divulgazione scientifica 7
2.
AZIONI DI VALORIZZAZIONE
DEI PUNTI DI FORZA DI AREA 8
2.1 I nuovi strumenti di pianificazione: il Bilancio del Capitale 8
Intellettuale, il Profilo Dinamico delle Attività e le schede PPMS
2.1.1 Il Bilancio del Capitale Intellettuale 9
2.1.2 Il Profilo Dinamico delle Attività (PDA) 9
2.1.3 Le schede PPMS per la gestione della ricerca (per la competitività) 10
e dell’innovazione
2.2 Il Trasferimento Tecnologico: metodologie da valorizzare 10
e l’espansione sul territorio nazionale e internazionale
2.2.1 Le metodologie per valorizzare l’innovazione 10
2.2.2 Trasferimento tecnologico su territorio nazionale 11
2.2.3 Trasferimento tecnologico nell’Euroregione e a livello internazionale 12
2.3 Formazione, qualificazione e valorizzazione delle risorse umane 12
2.3.1 Formazione 12
2.3.2 Qualificazione e valorizzazione delle risorse umane: CER 13
2.4 La gestione del Parco scientifico e tecnologico 14
2.4.1 Informazioni generali 14
2.4.2 La valutazione degli insediamenti 15
2.4.3 I criteri di selezione e crescita degli Spin-off 15
2.4.4 Il supporto agli insediati 16
3.
IL PARCO 17
3.1 Le azioni di riposizionamento geografico 17
3.2 ENERPLAN (il Piano Energia) 17

3. Premessa
Scenario di crisi e di sfida
Il Consorzio per l’AREA di Ricerca Scientifica e Tecnologica I principali strumenti utilizzati da AREA sono: il TQM (Total
di Trieste (di seguito indicato brevemente come AREA) Quality Management), il Piano Strategico Triennale, il Bilancio
gestisce, da una parte, il Parco Scientifico e Tecnologico che finanziario e quello economico, il Bilancio del Capitale
rappresenta la sua attività iniziale, dall’altra parte le attività intellettuale, il Bilancio Sociale ed il PDA.
strategiche e operative nel trasferimento tecnologico e nella • netta distinzione fra ricerca per produrre conoscenza
formazione imprenditoriale e per la Pubblica Amministrazione, (o ricerca di base, non finalizzata) e ricerca per produrre
la costruzione di reti e partnership a livello nazionale e competitività (cioè ricerca finalizzata con sviluppo industriale,
internazionale, oltre che il coordinamento degli Enti di Ricerca innovazione, ecc…). I due tipi di ricerca differiscono in modo
presenti sul territorio regionale. sostanziale per obiettivi, tipi di clienti, tipi di valutazioni,
parametri di valutazione e, soprattutto, per l’utilizzo dei loro
Lo scenario del prossimo triennio non si presenta favorevole a risultati. Quindi anche le politiche della ricerca con i relativi
causa della crisi economica e finanziaria che si sta sviluppando finanziamenti pubblici possono essere di tipo differente;
a livello mondiale. • lo sviluppo e l’utilizzo di uno standard del Profilo Dinamico
Le ripercussioni sui sistemi delle imprese, della ricerca e della delle Attività (PDA) di Università ed Enti di Ricerca che:
formazione in Italia sono crescenti e possono sconvolgere alla - indica l’impegno delle risorse (persone e costi complessivi)
base il mondo imprenditoriale e quello scientifico che, come suddivise fra le attività di: formazione, ricerca per la
noto, hanno carenze strutturali e organizzative cumulate nel conoscenza, ricerca per la competitività e loro gestione
tempo. (strategica e operativa);
Si richiede un ripensamento profondo e tempestivo di entrambi - correla le risorse utilizzate con quelle disponibili e con i
i sistemi poiché è molto probabile che le usuali risorse risultati conseguiti in un dato periodo.
disponibili restino scarse e in diminuzione nei prossimi anni. È nostra convinzione che non ci possa essere una politica della
La sfida della ricerca, in particolare, è di fare di più con meno. ricerca efficace ai vari livelli istituzionali, se non è anticipata
Il che significa fare una ricerca migliore e, soprattutto, una dall’acquisizione del PDA di un’organizzazione con le sue
sua migliore gestione strategica ed operativa, per ottenere variazioni nel tempo.
maggiori ritorni dai risultati della ricerca con finanziamenti
tendenzialmente minori. Lo scenario sopra delineato e le relative conseguenze per la
Si richiedono, perciò, ad ogni Ente di Ricerca, due interventi ricerca erano verificabili già da alcuni anni. Il Consorzio per
contemporanei: AREA Science Park ha subìto una riduzione dei ricavi del 17%
nell’anno 2007 (gestione economica) ma è stato in grado
• rigoroso contenimento dei costi e snellimento delle di reagire con una riduzione di costi pari al 20% perché ha
strutture organizzative con la focalizzazione sulle compe- avviato azioni come quelle sopra enunciate. Nel 2008 i ricavi
tenze distintive proprie di un’organizzazione e con la si sono riequilibrati (+17,3% rispetto l’anno precedente) con
terziarizzazione delle competenze standard, cioè di quelle un incremento dei costi più contenuto (+13,4%).
diffuse e reperibili all’esterno a costi minori;
• acquisizione di nuove fonti di finanziamento con la Nel 2008 il Parco, nel suo complesso, ha aumentato i suoi
valorizzazione dei punti di forza. ricavi da 130 M € a 150 M € e gli addetti sono cresciuti a 2439
contro i 2209 dell’anno precedente. Si mantiene pertanto, per
I due interventi debbono essere supportati da cinque azioni il prossimo triennio, l’obiettivo base: consolidamento e crescita
basate su: dell’Ente.
• focus sulla finalizzazione della ricerca e sul trasferimento Ne conseguono tre tipi di azioni strategiche:
tecnologico, realizzati e non solo dichiarati a parole; 1. azioni di miglioramento all’interno di AREA;
• diffusione rapida della cultura del risultato trasferibile 2. azioni di valorizzazione dei suoi punti di forza (valorizzazione
all’utente finale. I ritorni, per il mondo della ricerca, vanno anche economica e non solo a livello regionale);
misurati non solo in termini di crescita della conoscenza, 3. parziale delocazione geografica del Parco.
dell’immagine, della motivazione ad investire nelle attività
di ricerca ed innovazione, ma, anche e soprattutto, come
ritorni economici ed occupazionali;
• sviluppo di strumenti di pianificazione e controllo che:
- permettano “on real time” di correlare le attività di
un’organizzazione di ricerca, con le persone impiegate, i costi,
i ricavi e i risultati;
- forniscano un insieme consistente di parametri aggiuntivi
che, da diversi punti di osservazione, consentano l’esame
e la gestione di un’organizzazione e dei suoi risultati nel
tempo.
2

4. 1
Azioni di miglioramento in AREA
1.1
Riorganizzazione delle attività per processi
A partire da gennaio 2008 è stata avviata una nuova
organizzazione per processi che ha consentito di attivare la
diffusione di una cultura organizzativa basata su tre principi
base:
• “focus” delle azioni sul cliente e sull’utente finale1;
• integrazione delle competenze dei vari Servizi per ottimizzare
i risultati delle azioni;
• valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati per valorizzare
il merito.
Su questa base gli obiettivi organizzativi interni per il triennio
2010-2012 sono così enunciabili:
• consolidare ed accrescere all’interno di AREA le competenze
distintive e terziarizzare le competenze standard (vedere le
definizioni al successivo punto 1.2);
• continuare a perseguire l’efficienza e lo snellimento dei
processi amministrativi che devono avere come focus il
cliente e l’utente finale, non solo il rispetto delle norme;
• sviluppare un presidio attento e rigoroso dell’organizzazione
interna, dei suoi costi e ricavi, entrambi correlati ai risultati
raggiunti;
• rafforzamento della collaborazione tra Servizi, anche attra-
verso un adeguato sistema di valutazione quantitativa e
qualitativa dei risultati trasversali ad essi.
Gli obiettivi organizzativi dei processi interni assumono
un’importanza ancora superiore rispetto al recente passato
perché nel triennio AREA deve affrontare nuove opportunità:
• la realizzazione di Basilicata Innovazione, di cui si dirà al
punto 2.2;
• i probabili accordi con altre regioni del Mezzogiorno e
nell’Euroregione per attività analoghe alle precedenti.
1
Cliente è la persona e/o l’azienda e/o l’ente pubblico o privato, al quale trasferiamo i
nostri risultati (in un’operazione B2B - “business-to-business”) che devono, poi, essere
trasferiti all’utente finale.
Utente finale: è il consumatore al quale arriva il risultato sviluppato o dal nostro cliente
o direttamente da noi stessi (in un’operazione B2C - “business-to-customer”).
Le nostre azioni devono essere coerenti con le necessità di entrambi.
B2B B2C
CLiente
AReA Utente
FinALe
B2C
3

5. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012
1.2 Come già accennato, le competenze distintive sono quelle che
caratterizzano l’organizzazione e sono difficili da formare e da
L’introduzione del modello per copiare. Sono anche quelle che servono per il suo successo nel
competenze e le competenze distintive breve, medio e lungo termine. Obiettivo dell’organizzazione è
mantenerle ed accrescerle.
Le competenze standard sono quelle più facilmente reperibili
A valle dell’intervento di riorganizzazione è stato attivato, nel all’esterno dell’organizzazione e che possono, quindi, essere
corso del 2008, un progetto finalizzato ad introdurre in AREA dismesse con vantaggi economici ed organizzativi.
la mappatura delle competenze specialistiche e trasversali, per Le competenze attualmente abilitanti sono quelle che servono
supportare le politiche di gestione del personale e lo sviluppo all’organizzazione per il successo nel breve e (parzialmente)
dell’organizzazione per processi appena varata. nel medio termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle
e poi riconvertirle, oppure trasferirle all’esterno a clienti che le
valorizzano come distintive.
II. A LIVELLO DELLE SINGOLE PERSONE:
OBIETTIvI STRATEgICI
rielaborazione ed analisi delle schede delle competenze
personali con il profilo richiesto ed i “gap” da colmare con la
formazione e/o le azioni di mobilità.
manageriali Ambito dei
profili
dirigenziali III. A LIVELLO DI SISTEMA:
mantenere aggiornato il modello definito delle competenze
COMPETENZE e sperimentare nuovi metodi di valutazione (“top-down”,
TRASvERSALI “bottom up”, misti, con l’utilizzo della “fuzzy logic” ecc.)
Ambito dei OBIETTIvI
profili Nel 2009 si è avviata una prima analisi delle competenze
realizzative specialistici OPERATIvI distintive dei servizi: Trasferimento Tecnologico, Formazione e
di base
Gestione del Parco Scientifico.
di base evolute
A titolo di esempio, il Trasferimento Tecnologico può essere
scomposto in un insieme di competenze a più livelli. Nella
COMPETENZE tabella 1 il primo livello è riportato sulla seconda colonna e va
SPECIALISTICHE
dalla capacità di elaborare scenari scientifico/tecnologici alla
capacità di costruire e mantenere attive reti di collaborazione
Fig. 1: Modello di mappatura delle competenze
(networking).
Le prossime evoluzioni del modello delle competenze saranno
basate, nell’arco del piano 2010-2012, su tre livelli:
I. A LIVELLO ORGANIZZATIVO DI AREA:
segmentazione delle competenze specialistiche e trasversali in
competenze distintive, abilitanti e standard secondo lo schema
seguente:
COMPETENZE COMPETENZE
SPECIALISTICHE TRASVERSALI
COMPETENZE
DISTINTIVE
COMPETENZE
ATTUALMENTE
ABILITANTI
COMPETENZE
STANDARD
Fig. 2: Segmentazione delle competenze specialistiche
e trasversali
4

6. MIT Industrial Liaison Program*
scientifico/tecnologici
Road map tecnologiche*
Market Research*
marketing
Data Monitor*
scenari Explorer Strategic Business Insights (SBI) the former
Business Intelligence division of SRI International*
Scan Strategic Business Insights (SBI) the former
di business Business Intelligence division of SRI International*
Vantage Point*
IP Score*
MORE/modeFinance per cluster industriali**
Sister**
università ARGO mappa delle competenze**
Schede PPMS**
scouting
Innovation Network**
impresa Metodologia 144 per lo sviluppo di impresa*
Matech®*
Schede PPMS**
Bench Profile™ (su singola azienda)**
MORE/modeFinance su singola azienda**
Trasferimento Metodi di sintesi delle informazioni
impostazione TT
Tecnologico Le barriere all’ingresso
La scelta del modello di business
La definizione della catena del valore
Innovation Factory**
start up - spin off Business Plan
Mentoring support
Regionali
Nazionali
pubblici
UE
finanziamenti Extra UE (USA)
Aziende
privati
Venture Capitalist
gestione progetti B-Miner**
di TT Albo degli esperti**
scouting PatLib*
IP
valorizzazione Metodi di valorizzazione**
Enterprise Europe Network*
networking
Metodologia 144 per internazionalizzazione*
* conoscenze/competenze distintive acquisite ** conoscenze/competenze distintive sviluppate autonomamente
Tab. 1 Albero delle Competenze del Trasferimento Tecnologico
5

7. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012
A sua volta, queste competenze di primo livello vanno evince dalla Tab. 2 qui di seguito riportata, sei sono i livelli che
scomposte in altre che sono più specifiche e si esplicitano abbiamo individuato. Una loro prima suddivisione è: assenza
in: metodologie, norme, procedure e programmi software di conoscenza, conoscenza e competenza. Più in dettaglio,
trasferibili. Non basta, ad esempio, dichiarare che si è consapevolezza significa sapere che esiste una competenza
in grado di fare “scenari di business” (2° colonna), ma e a chi rivolgersi quando serve, comprensione è conoscere la
occorre precisare che le competenze distintive per elaborarli competenza e saperla descrivere nei vari aspetti caratteristici,
sono la capacità di utilizzare strumenti come Explorer SBI, applicazione è essere in grado di applicare la conoscenza,
Scan SBI, Vantage Point, IP-Score, ecc (3° colonna). specializzazione è saper farla applicare e dominio è avere la
Le voci della terza colonna sono evidenziate in tre colori: in capacità di modificare la competenza riducendone i tempi ed i
giallo e doppio asterisco sono le competenze distintive che costi migliorandone i risultati. Per un ente è fondamentale che
abbiamo sviluppato autonomamente e che sono proprietarie, anche i servizi non direttamente coinvolti con il trasferimento
in verde sono quelle sviluppate da altri ma che abbiamo fatto tecnologico (come i servizi legali, quelli amministrativi, la
nostre e sappiamo utilizzarle…in modo distintivo. Le voci funzione del personale…), abbiano almeno la conoscenza delle
in azzurro sono le competenze in cui, ad oggi, non siamo metodologie adottate. Solo così potranno di fatto supportare
eccellenti, ma ci attestiamo al livello standard e per queste chi va alla ricerca di nuovi finanziamenti e di nuovi clienti sul
cerchiamo chi può arricchircele. mercato. La Tab. 2, in particolare, rappresenta un esempio di
In tempi come questi è importantissimo definire quali sono le analisi delle competenze relative al trasferimento tecnologico
competenze distintive di un’organizzazione, anche perché non all’interno di un Servizio di supporto. La distanza fra le due
possono appartenere solo ad un suo ente o a un suo servizio, linee evidenzia il gap fra livello di competenza effettivo e
ma devono essere diffuse, il più possibile, in essa. Come si richiesto.
CONOSCENzA COMPETENzA
assenza consapevolezza comprensione applicazione specializzazione dominio
MIT Industrial Liaison Program*
Road map tecnologiche*
Market Research*
Data Monitor*
Explorer Strategic Business Insights (SBI) the former
Business Intelligence division of SRI International*
Scan Strategic Business Insights (SBI) the former
Business Intelligence division of SRI International*
Vantage Point*
IP Score*
MORE/modeFinance per cluster industriali**
Sister**
ARGO mappa delle competenze**
Innovation Network**
Metodologia 144 per lo sviluppo d’impresa*
Schede PPMS
Bench Profile™ (su singola azienda)**
MORE/modeFinance su singola azienda**
Metodi di sintesi delle informazioni
Le barriere all’ingresso
La scelta di modelli di business
La definizione della catena del valore
{
{
Livelli richiesti ai Livelli richiesti al
Tab. 2 Esempio di analisi delle competenze servizi di supporto servizio Trasferimento Tecnologico
Livello di competenza richiesto
Livello di competenza effettivo
6

8. 1.3 • “Pianificazione strategica e iniziative europee” avente come
compiti:
Il processo di definizione degli obiettivi - l’impostazione dello sviluppo delle reti regionali, nazionali
ed europee;
- la conseguente promozione di AREA, del Parco e delle
Un sistema per la definizione degli obiettivi è stato strutturato
imprese territoriali.
e validato nel 2008 sulla base della sperimentazione dei due
In particolare, il focus delle attività europee si concentrerà
anni precedenti.
sull’Euroregione.
Gli obiettivi, per quanto possibile, sono:
• “Competitività internazionale” i cui compiti sono:
- coordinamento della gestione degli accordi con i partner
• tesi, con scala pentenaria di giudizi (da insufficiente ad
scientifici ed imprenditoriali;
ottimo);
- coordinamento delle attività di “marketing” dei punti di
• interfunzionali, cioè attribuiti a più Servizi che, nell’orga-
forza del Consorzio.
nizzazione per processi, devono contribuire con ruoli e pesi
diversi, ai risultati;
• misurabili con parametri quantitativi;
• condivisi fra i diversi Servizi di AREA.
Si suddividono anche in obiettivi: 1.5
• strategici: quelli che devono garantire il successo di AREA nel
Le attività di comunicazione
medio e lungo termine (in genere impegnano maggiormente e divulgazione scientifica
le competenze distintive trasversali all’organizzazione);
• operativi quelli che garantiscono il successo nel breve e medio
termine e sono solitamente propri di ogni Servizio (in genere L’obiettivo è di renderle sistematiche e differenziate per i
impegnano le competenze distintive ed abilitanti proprie del diversi tipi di “stakeholder”.
Servizio).
Le linee strategiche per il prossimo triennio sono:
Le azioni previste nel triennio sono: riformulazione della
metodologia sviluppata sulla base di quanto previsto dalle • contribuire a valorizzare:
norme di legge, evitando il più possibile lo snaturamento - i punti di forza di AREA;
della logica adottata che si è rivelata molto efficace, - i risultati degli insediati nel Parco;
semplificazione degli obiettivi e loro diffusione a più livelli - i risultati degli Enti Pubblici di Ricerca del Territorio di cui
organizzativi con un progressivo maggiore coinvolgimento AREA è coordinatore;
anche trasversale delle varie funzioni.
Per raggiungere questo obiettivo, sono stati avviati una serie • contribuire alla formazione di una “corporate identity” di
di incontri periodici per illustrare ad inizio anno a tutta la AREA e, distintamente, del Parco Scientifico e Tecnologico
struttura, attraverso riunioni ristrette a singoli servizi, gli a livello nazionale ed internazionale.
obiettivi pianificati e i risultati raggiunti. Inoltre, in fase
di pianificazione, saranno individuate modalità di In particolare, per le attività di divulgazione scientifica e
compartecipazione dei servizi di staff agli obiettivi delle tecnologica verranno considerati separatamente tre segmenti
“business line”, nel senso di applicare alla valutazione delle di “stakeholder”:
staff una percentuale degli obiettivi dei servizi operativi, al
raggiungimento dei quali anche le staff possono contribuire in • il grande pubblico che, se bene informato, crea una
modo indiretto. domanda di innovazione;
• le imprese che devono rispondere con l’offerta di prodotti o
servizi innovativi;
1.4
• i decisori pubblici che possono facilitare l’incontro fra
Il completamento della riorganizzazione domanda e offerta.
con le funzioni: “pianificazione strategica
Nel 2009 si è lanciato il premio innovazione 3L/3T con giuria
e iniziative europee” e “competitività esterna e la declinazione degli stakeholder 3T (Territorio,
internazionale”. Trieste e Te) che continuerà anche nei prossimi anni, l’OPEN
DAY, il Business DAY e il PRESS TOUR come si dirà nel
paragrafo 2.4.4.
La necessità di diversificare le fonti di finanziamento attuali con
la valorizzazione dei propri punti di forza richiede uno sforzo
coordinato fra tutti i Servizi dell’Ente.
Per tale motivo, all’inizio del 2009, sono rese attive le due unità
operative alle dirette dipendenze del Direttore Generale:
7

9. 2
Azioni di valorizzazione dei punti di forza del Consorzio
Negli ultimi anni l’Ente è stato in grado di procurarsi del portafoglio sia per i finanziamenti ottenibili dai bandi sia
finanziamenti fino al 170% dei contributi annuali erogati dallo per quelli ottenibili con servizi a terzi.
Stato per la sua gestione corrente, con l’acquisizione di progetti Resta così necessario valorizzare, anche economicamente
e con servizi a terzi. Nell’ultimo triennio la ripartizione media e non solo in ambito regionale, i “plus” dell’Ente di seguito
dei ricavi da progetti vinti è stata del 44% da bandi regionali, descritti. Le aree geografiche prioritarie sono, oltre al Friuli
del 32% da bandi UE ed il restante da bandi nazionali. Venezia Giulia, il Mezzogiorno e l’Euroregione.
Nello scenario di attuale criticità si mantengono valide le ipotesi Si cercherà inoltre di cogliere le opportunità che potranno
dell’anno precedente e cioè forti variazioni nei finanziamenti sorgere nelle aree al di fuori dell’UE. Un particolare sforzo
tradizionali e decremento del loro totale annuo. verrà dedicato a rafforzare le sinergie, i progetti e le commesse
Si conferma pertanto la necessità di attuare una diversificazione attraverso la rete IASP.
2.1
I nuovi strumenti di pianificazione: il Bilancio del Capitale Intellettuale,
il Profilo Dinamico delle Attività e le schede PPMS.
Oggi AREA dispone di un sistema di pianificazione integrata che: Lo schema del sistema di pianificazione è ripartito nella seguente
- permette di valutare attività e profilo dell’AREA da diversi figura:
punti di vista;
- consente di focalizzarsi, ogni anno, sui parametri ritenuti
più critici per il raggiungimento degli obiettivi e per il
miglioramento continuo.
Bilancio 2007
Obiettivi strategici
economico (Tesi, interfunzionali,
finanziario 1994 Attività condivisi e misurabili)
tQM (piano triennale) del Consorzio
Total Quality
Management
2001
per AReA
Bilancio
del capitale Science Park Obiettivi operativi
intellettuale (da indici gestionali)
(2007)
Bilancio Profilo
del capitale dinamico
sociale delle attività
(2004) (2007)
tQM: ottimizzazione dei processi organizzativi
Nel 2009, su richiesta e con il supporto della Regione FVG, è stata
Bilancio Capitale intellettuale: valutazione
del capitale umano, strutturale e relazionale
elaborata una versione semplificata in corso di estensione a tutti gli
Bilancio Sociale: valore aggiunto per gli stakeholders Enti Pubblici di Ricerca facenti parte del CER (Coordinamento Enti
PDA: risorse e risultati suddivisi tra le 8 “missioni possibili” di Ricerca). In particolare ci si è focalizzati sull’impiego di due
per Università ed Enti di Ricerca strumenti innovativi accennati nei due paragrafi successivi.
8

10. 2.1.1 2.1.2
Il Bilancio del Capitale Intellettuale Il Profilo Dinamico delle Attività (PDA)
Il Bilancio del Capitale Intellettuale è un documento che nasce Il PDA è stato sviluppato dal Consorzio nel 2007 in forma
con l’obiettivo di fare un quadro del patrimonio intangibile originale e consolidato nel 2008 dapprima per analizzare la
dell’Ente, ossia di quell’insieme di conoscenze, competenze propria missione2 che è differente da quelle di Enti di Ricerca
e relazioni che costituiscono elementi essenziali nel processo e Imprese insediate nel Parco. Successivamente è stato
di creazione di valore e che né il bilancio di esercizio, né il generalizzato sia per renderlo applicabile alle Università e ai
Bilancio Sociale, secondo i loro schemi tradizionali, sono in Centri di Ricerca in generale sia per essere utile a definire le
grado di evidenziare e di valorizzare completamente. politiche della ricerca ai vari livelli istituzionali.
Il report del capitale intellettuale dà un quadro delle
potenzialità future dell’Ente, della sua capacità di competere In particolare:
sul mercato ed evidenzia i punti di forza da mantenere e i punti • per le Università ed i Centri di Ricerca il PDA può essere uno
di debolezza da correggere per evitare situazioni di crisi. strumento di strategia gestionale che permette di:
Il bilancio dell’intangibile, infatti, consente di cogliere con - rendere trasparente l’intensità e la ripartizione delle risorse
anticipo la possibile evoluzione di un’organizzazione e la sua umane ed economiche nelle principali missioni3;
capacità di crescita negli esercizi successivi. - verificare la correlazione fra risorse umane (misurate, ad
esempio, in giorni uomo equivalenti) e quelle economiche;
I principali elementi che costituiscono il capitale intellettuale - definire strategie di equilibrio (o di disequilibrio motivato)
possono essere schematicamente articolati in tre categorie: tra risorse umane e relativi finanziamenti;
capitale umano (o capitale pensante), capitale strutturale (o - correlare risorse umane e relativi finanziamenti con i loro
capitale pensato) e capitale relazionale. risultati.
• capitale umano (o capitale pensante) è l’insieme di capacità, Il PDA di AREA evidenzia le attività con i relativi costi e li
abilità e competenze che appartengono a chiunque operi confronta con la capacità propria di ottenere una percentuale
all’interno di una struttura. Gran parte delle organizzazioni di autofinanziamento dai progetti vinti e dalle prestazioni verso
comprendono l’importanza e il valore del capitale umano terzi. In tal modo si verifica la percentuale di autofinanziamento
e si adoperano nell’intento di valorizzare e trattenere tale annuale, sia per il Consorzio nel suo insieme sia per i singoli
patrimonio. Tuttavia si tratta di risorse che l’organizzazione servizi operativi che lo compongono e che è necessario non
possiede solo temporaneamente e che, per questo, rischia dipendano solamente dai contributi ottenuti in conto gestione
di perdere in ogni momento. Per quanto possibile, quindi, dallo Stato.
è importante convertire il capitale umano in capitale
strutturale attraverso la condivisione delle competenze e • Per le Autorità Pubbliche di competenza il PDA può:
delle esperienze. - permettere di ottimizzare le risorse disponibili in funzione
• capitale strutturale (o capitale pensato), diversamente da delle proprie politiche per la ricerca, l’innovazione e la
quello umano, appartiene all’organizzazione ed è costituito formazione;
da tutti quegli elementi, tangibili e non, che supportano gli - valorizzare, in chiave di sviluppo territoriale, le comple-
individui nell’espletamento delle loro funzioni lavorative. mentarietà e le sinergie possibili fra Università e Centri di
Esso comprende sia assets già tradizionalmente valutati Ricerca, pubblici e privati;
quali software e brevetti sia elementi intangibili, quali - verificare la trasferibilità dei risultati della ricerca e le
l’organizzazione e i processi aziendali codificati. Un buon risorse impegnate per il trasferimento, la diffusione e
livello di capitale strutturale garantisce una gestione la divulgazione degli stessi, misurando l’efficacia di tali
efficace ed efficiente del lavoro, favorisce il raggiungimento attività.
dei risultati e un maggior grado di motivazione da parte dei
dipendenti.
• capitale relazionale comprende tutte le relazioni dirette
ed indirette che la struttura instaura con tutti i principali
stakeholder, non solo clienti, ma anche fornitori, finanziatori,
partner, comunità locali e così via. Relazioni consolidate e
forti con gli stakeholder conferiscono valore alla struttura in
quanto propiziano una redditività duratura.
La gestione efficace ed efficiente del capitale intellettuale 2
Missione di AREA: accrescere la competitività e l’attrattività del territorio regionale e
richiede che vengano gestite singolarmente le sue molteplici
nazionale mediante:
componenti ma, soprattutto, i legami fra queste, affinché si • il sostegno allo sviluppo imprenditoriale e la diffusione di:
crei un circolo virtuoso che determini un accrescimento della - prodotti, processi, metodi e servizi innovativi;
conoscenza, base della creazione di valore. - conoscenze e competenze distintive (vedere Bilancio Sociale 2007).
3
Le missioni possibili sono otto:
• quattro di base: formazione, ricerca per produrre conoscenza, ricerca per produrre
competitività per le aziende e per il territorio;
• quattro complementari che riguardano la gestione strategica ed operativa delle
precedenti.
9

11. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012
2.1.3 - vantaggi rispetto allo stato dell’arte;
- situazione della concorrenza;
Le schede PPMS per la gestione della ricerca - criticità previste per lo sviluppo e l’industrializzazione;
(per la competitività) e dell’innovazione - obiettivi e analisi di costo;
- collaborazioni;
Con l’avvio del progetto “Domotica FVG”, dall’anno 2007, - brevetti o altro titolo di proprietà;
si è sperimentato l’utilizzo di uno strumento comune al - ulteriori sviluppi possibili del risultato;
mondo della ricerca e a quello dell’impresa. Gli scopi erano - possibili settori industriali di applicazione;
facilitare le reciproche interazioni e accelerare il trasferimento - ricadute ed impatto potenziale.
delle innovazioni al mercato. Tale strumento, messo a punto
in precedenza presso la Direzione Innovazione di FIAT Auto
e presso il Centro Ricerche FIAT è stato inserito anche 2.2
nell’iniziativa Industria 2015/Mobilità Sostenibile.
Il Trasferimento Tecnologico:
Nel prossimo triennio il suo uso continuerà ad essere esteso metodologie da valorizzare e l’espansione
agli insediati del Parco (Aziende ed Enti di Ricerca) e sarà
proposto agli Enti di Ricerca facenti parte del CER (di cui si sul territorio nazionale e internazionale
dirà al successivo paragrafo 2.3.2).
Il concetto base è che non è sufficiente valutare i progetti,
ma risulta indispensabile focalizzarsi sui loro risultati. I 2.2.1
risultati attesi vanno esplicitati, fin dall’inizio del progetto, Le metodologie per valorizzare l’innovazione
mediante una “scheda di business” che si modifica e si
arricchisce durante l’attività e concorre, in modo prioritario, L’esperienza e la visibilità raggiunta dal Servizio Trasferimento
alla valutazione finale e al trasferimento efficace ed efficiente. Tecnologico a livello nazionale con le metodologie di
valorizzazione dell’innovazione hanno aperto la strada a
Le “schede di business” si denominano, più specificatamente, nuove opportunità di collaborazione con Enti interessati
“schede PPMS” perché si riferiscono alle quattro famiglie ad avviare, con rapidità ed efficacia, analoghe iniziative di
dei risultati della ricerca che sono trasferibili mediante sviluppo dei rispettivi territori. L’obiettivo più vasto del Servizio
l’innovazione al mercato: Trasferimento Tecnologico è supportare la competitività delle
• P: Prodotti imprese mediante l’innovazione tecnologica (prodotti, processi,
• P: Processi produttivi e organizzativi metodi e servizi innovativi) e di “business” (innovazione
• M: Metodologie tecnologiche e gestionali gestionale, organizzazione, di mercato,…). In questo contesto
• S: Servizi è stato introdotto il Mentoring Service, che attraverso l’attività
di coaching basata sull’esperienza di un gruppo di imprenditori
Le schede PPMS sono uno strumento che, oltre al controllo e di manager selezionati, supporterà imprese giovani in fase di
ex-ante, in itinere ed ex-post dei risultati, serve per: transizione/sviluppo o in fase di nascita (start up e spin off).
- trasformare il linguaggio scientifico in linguaggio Le competenze distintive sono già state indicate al precedente
imprenditoriale; punto 1.2 e le principali sono schematizzate nella figura
- obbligare i ricercatori a conoscere e ad esplicitare lo stato seguente mediante le iniziative più importanti in atto.
dell’arte e i concorrenti nel loro settore di attività;
- richiedere ai ricercatori di interagire con le imprese per
acquisire sensibilità nel valutare costi, tempi e criticità Benchprofile Mit Boston
Analisi del Industrial Liaison
nello sviluppo dell’innovazione, per valorizzare la proprietà posizionamento Program
aziendale
intellettuale e per prevedere ricadute e impatto potenziali
dei loro risultati; Mappatura MatechPointFVG
Competenze Soluzioni su
- facilitare il trasferimento dei ricercatori presso le imprese Università e Servizi per le imprese
innovative materiali innovativi
Centri Ricerca
(il mezzo più efficace, se pure sovente il più doloroso, per
garantire il successo dell’ innovazione è trasferire con essa
l’innovatore); Friend
SiSteMA Di Albo esperti
europe Mappatura
- effettuare la “risk analysis” per individuare le criticità del Rete europea Scouting e
GeStiOne competenze
di servizi per valorizzazione DeLL’innOVAZiOne Incubatore di di professionisti
progetto e gestirne efficacemente il suo svolgimento; le imprese della ricerca
primo miglio
per imprese
- stimolare un’azione di networking estesa e permettere
la valorizzazione dei risultati in più settori industriali, con Domotica ergonomia
Innovazioni per la
particolare riferimento alle PMI; per ambienti competitività
confinati dei prodotti
- fornire agli imprenditori gli elementi base per sviluppare le Formazione
dei broker
analisi ed i modelli di “business” più opportuni. tecnologici
Progetto 144 Ufficio Studi
Crescita e PatLib
dimensionale
I contenuti delle schede PPMS, in sintesi, sono: delle imprese
SRiC-Bi
Business
(brevetti)
- descrizione del risultato (caratteristiche tecniche e intelligence
per la competitività
funzionali);
- livello di ricerca attuale (stadio di sviluppo dei risultati);
- previsioni temporali (fasi di sviluppo, trasferimenti, avvio Tab. 3 Trasferimento tecnologico su territorio nazionale
produttivo, …);
10

12. Nel 2007 la Commissione Europea con il Progetto Novaregio, per il triennio giugno 2009-giugno 2012 (prorogabile per un
promosso e coordinato dal Consorzio, ha censito mediante successivo triennio) con un ammontare complessivo di risorse
esperti indipendenti 11 “best practices” di innovazione da gestire pari a 9.800.000 euro.
regionale da diffondere. Due sono italiane e sono state ideate Le attività del progetto prevede di mettere a disposizione del
da AREA: Sister e Innovation Network. sistema degli stakeholders della regione Basilicata, in primis
le imprese, i modelli sviluppati da AREA nell’ambito del
trasferimento tecnologico e richiamati nel paragrafo 2.2.1 del
documento strategico.
2.2.2 Il modello di intervento è rappresentato nella figura 3.
Trasferimento tecnologico
su territorio nazionale I settori produttivi sui quali, seppur in maniera non esaustiva, si
concentrerà l’intervento (così come previsto nella convenzione
In linea con l’indicazione del precedente Piano strategico sottoscritta) sono:
triennale di AREA, il Servizio ha avviato un’azione di diffusione • Automotive (mobilità sostenibile)
sul territorio nazionale delle metodologie di gestione • Agroindustria / Agrobiotecnologie
dell’innovazione. Tale attività viene sviluppata in collaborazione • Osservazione della terra
con partner che dispongono di proprie reti territoriali (Parchi • Energia
scientifici, consorzi...), con associazioni di categoria e con ai quali vanno aggiunti i temi, di carattere trasversale, relativi
amministrazioni regionali. ai nuovi materiali e alle tecnologie di produzione. Sul piano
L’iniziativa, in particolare, punta a promuovere la dimensione operativo, nella seconda parte dell’anno 2009, si è avviata
nazionale di AREA soprattutto al Sud, dove, nel medio termine la realizzazione in Basilicata di una struttura organizzativa
e con il sostegno del Ministero e della Regione FVG, si desidera dedicata. Una unità locale di AREA e della sua società in-
strutturare una o più sedi per fornire agli operatori locali gli house Innovation Factory, che si è dotata di una sede propria
strumenti necessari a promuovere la crescita territoriale (a Potenza) e di tutte le risorse umane e le attrezzature
valorizzando i risultati della ricerca. necessarie alla realizzazione del progetto per il triennio giugno
COMPetiZiOne
BASiLiCAtA creazione di
iMPReSe innOVAZiOne nuove imprese
RiSChi e OPPORtUnità
MeRCAti sviluppo
GLOBALiZZAti OBiettiVi locale formazione
SeRViZi
valorizzazione trasferimento
incrementare il numero di
dei risultati tecnologico
imprese, il tasso di conoscenza,
COMPLeSSità della ricerca
di innovazione, di produttività e
DeLLe di competitività
teCnOLOGie
marketing e
Fig. 3 internazionaliz-
zazione
Gli obiettivi sono:
• incrementare l’innovazione presso aziende già esistenti;
• promuovere la nascita di nuove imprese ad alto tasso di 2009-giugno 2012. Il Piano Operativo approvato prevede un
conoscenza; dimensionamento dell’organico pari a 25/30 unità assunte e
• formare e diffondere la professione del “broker tecnologico”; formate in loco oltre al personale già dipendente di AREA e
• diffondere le metodologie di gestione strategica ed operativa di Innovation Factory che sarà presente in loco per circa 6–8
della formazione imprenditoriale; anni/uomo. Oltre alla sede principale si stanno individuando
• promuovere collaborazioni di tipo imprenditoriale e scientifico sul territorio della regione Basilicata almeno 4 sedi per
fra il Mezzogiorno ed il Friuli Venezia Giulia. l’insediamento dei Centri di Competenza secondo il modello
consolidato di Innovation Network.
Con la sottoscrizione formale della convenzione con la Con l’avvio della fase operativa del progetto, per AREA, oltre
Regione Basilicata (maggio 2009), la strategia di espansione alla dimensione gestionale ed organizzativa si configurano
sul territorio nazionale ed in particolare verso le regioni del una serie di opportunità (e di converso, minacce) che possono
Mezzogiorno d’Italia ha raggiunto un primo risultato attuativo. essere opportunamente inserite nel ventaglio delle decisioni
Il progetto Basilicata Innovazione è stato affidato ad AREA strategiche.
11

13. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012
I principali sono: - le metodologie di gestione della ricerca e del trasferimento
tecnologico;
Basilicata Innovazione quale modello di riferimento per le - i metodi di gestione e crescita del Parco;
successive iniziative di AREA Science Park nel Sud Italia. - gli strumenti per la formazione imprenditoriale e della
Il raggiungimento dei risultati previsti dal progetto, fin dalle Pubblica Amministrazione.
fasi iniziali, potranno costituire un utile punto di riferimento
per altre amministrazioni pubbliche e/o private delle regioni I target principali sono:
limitrofe. Al fine di potenziare tali effetti sarà importante
definire chiari obiettivi di riconoscibilità del modello in un - gli enti gestori di “tecno-parchi”, distretti e incubatori;
contesto più ampio e diverso da quello tipico della Pubblica - imprese ed enti di ricerca con i loro cluster;
Amministrazione. In altri termini bisognerà porre la giusta - gli enti pubblici territoriali dedicati allo sviluppo di ricerca
attenzione al “posizionamento del brand”, senza rinunciare e impresa.
al prestigio istituzionale ma evitando che questo finisca per
relegare l’iniziativa ad un contesto tipico, e per certi versi Le aree geografiche di interesse prioritario sono l’Euroregione
limitante, di struttura pubblica di ricerca e innovazione. con estensione ai paesi dell’Europa Centro Orientale, all’area
Adriatica e dei Balcani.
Basilicata Innovazione quale primo insediamento stabile di
una rete di AREA Science Park sul territorio nazionale. Infine, a livello “World-Wide”, AREA ha avviato la mappatura
La scelta di costituire una Unità operativa locale autonoma con dei Parchi Scientifici che sono clienti potenziali delle sue
personale reclutato e formato in loco risponde, da un lato, alle competenze distintive. Con il supporto di IASP (International
indicazioni ricevute dalla Regione committente di valorizzare e Association Science Parks) ha stabilito i primi contatti diretti
utilizzare le risorse locali. Dall’altro può rientrare in una precisa con enti pubblici intenzionati a creare nuovi parchi e con
strategia di diversificazione territoriale stabile delle attività di parchi scientifici esistenti che richiedono servizi avanzati.
AREA Science Park a cui, come Ente nazionale di ricerca, è Sono già in fase di discussione collaborazioni per la
richiesto di diffondere metodologie efficaci per il supporto alla realizzazione di nuovi progetti di questo tipo negli Stati Uniti,
competitività in tutto il Paese. in Oriente ed Africa.
Seguendo tale ipotesi è possibile prevedere la stesura di Ovviamente queste attività saranno sviluppate in funzione
un accordo quadro fra Regione Basilicata e AREA per la delle risorse umane ed economiche disponibili e residuali
costituzione, al termine del progetto, di una società mista rispetto alle priorità costituite da: Regione FVG, Mezzogiorno,
con lo scopo di stabilizzare i risultati del progetto medesimo Euroregione. Le attività eventualmente svolte in questi Paesi
e di diffonderli in ambito extraregionale. In tal modo, qualora dovranno rafforzare il networking di competenze e fornire
si avviassero ulteriori progetti nelle diverse regioni del Sud, risorse per aumentare l’impatto delle attività, e i risultati
si potrebbe realizzare una rete di centri di sviluppo e di conseguenti, sul territorio nazionale.
diffusione delle competenze distintive sviluppate e acquisite.
In tal caso AREA fornirebbe il suo supporto con le conseguenti
opportunità di economie di scala e di scopo, per progetti di
valenza internazionale, in particolare per quelli relativi alle
regioni del Mediterraneo.
2.3
Formazione, qualificazione
Basilicata Innovazione quale strumento di sperimentazione,
consolidamento e diffusione delle competenze distintive.
e valorizzazione delle risorse umane
Con l’avvio di una nuova iniziativa da realizzare ex novo su un
nuovo territorio e con una nuova rete di stakeholders AREA
potrà sperimentare e migliorare ulteriormente il modello
delle competenze distintive dei propri servizi. Per la nostra 2.3.1
organizzazione potranno configurarsi importanti economie di Formazione
apprendimento e consolidamento del capitale strutturale e
relazionale secondo un modello di “learnin by interacting”. Nel prossimo triennio le attività del Servizio Formazione
Sarà dunque importante capitalizzare tale opportunità fin dalla Progettazione e Gestione Progetti si svolgeranno in forte
predisposizione del piano formativo di inserimento in organico sinergia con il Servizio Trasferimento Tecnologico, in quanto la
delle risorse umane neo assunte in loco (learning by teaching). formazione è lo strumento per il supporto e l’attuazione delle
strategie di innovazione nelle Organizzazioni.
Avvalendosi anche delle opportunità offerte dai Piani Operativi
Regionali 2007-2013 della Regione Friuli Venezia Giulia e delle
2.2.3 Regioni del Mezzogiorno, dai Piani Operativi Nazionali e dai
bandi UE - questi ultimi con particolare enfasi sull’Euroregione
Trasferimento tecnologico nell’Euroregione e a ed i paesi dell’EST Europeo - le principali linee di intervento
livello internazionale riguarderanno:
• la Formazione imprenditoriale e per la P.A. sulla gestione
La strategia di AREA per i prossimi anni è valorizzare a livello strategica ed operativa di ricerca, innovazione e trasferimento
internazionale il proprio capitale intellettuale. tecnologico;
In sintesi si vogliono valorizzare:
12

14. • il potenziamento delle iniziative formative della Scuola di TT Nel 2009 l’impegno del CER per la valorizzazione del
di AREA Innovation Campus; capitale umano si è rafforzato grazie alla messa a punto di un
• l’utilizzo delle best practice sviluppate nell’ambito delle programma di mobilità internazionale, cofinanziato dall’Unione
collaborazioni già attivate con: Europea: nell’ambito del TALENTS for an International House.
- MIT (Massachusetts Institute of Technology) attraverso Il programma, con durata triennale a partire dal 2010, prevede
l’adesione all’Industrial Liason Program e l’accordo con borse di studio per il perfezionamento all’estero di ricercatori
l’Entrepreneurship Center; del Friuli Venezia Giulia e, viceversa, per ricercatori stranieri.
- Strategic Business Insights (SBI) the former Business
Intelligence division of SRI International per l’elaborazione di Altre azioni avviate nella seconda metà del 2009 e che
scenari tecnologici e di business sulle tecnologie innovative; proseguiranno nel triennio sono i Gruppi di lavoro del CER:
- l’ufficio di trasferimento tecnologico della Case Western
University/Cleeveland-Ohio per lo scambio di esperti, best 1. Filiera della Conoscenza - Il Gruppo sarà chiamato a
practice ed opportunità imprenditoriali; individuare un percorso formativo che metta in rete le
- l’associazione dei Parchi Scientifici Internazionali (IASP) competenze e le eccellenze presenti nelle singole istituzioni
per un bench marking internazionale ed esame opportunità. regionali;
I target sono: 2. Parchi Scientifici e Tecnologici regionali - Vista la presenza
sul territorio regionale di 4 Parchi Scientifici, si ritiene
- imprese della Regione FVG, in primo luogo quelle insediate che una maggiore conoscenza reciproca delle competenze
in AREA Science Park; distintive di ciascun Parco servirà a creare una sorta di
- imprese del Mezzogiorno, dell’Euroregione e dei Paesi “Parco diffuso regionale”, al fine di attivare tutte le sinergie
dell’Est Europeo; possibili per la competitività del territorio;
- Pubbliche Amministrazioni.
3. Scienze Umanistiche - Il Gruppo sarà creato per rafforzare il
dialogo fra scienze umanistiche e scienze tecnologiche;
4. Studi della Materia - Il Gruppo di lavoro vuole essere il
2.3.2 punto di raccordo e confronto tra i vari enti attivi in questo
Qualificazione e valorizzazione ambito di ricerca e le politiche regionali, verificando di volta
in volta le possibili nuove applicazioni nei settori strategici
delle risorse umane: CER per l’economia regionale;
La mobilità internazionale dei ricercatori continuerà a
5. Scienze della Vita - Il Gruppo di lavoro è finalizzato ad una
rappresentare un elemento importante degli interventi di
maggiore integrazione tra le eccellenze scientifiche, le
formazione e qualificazione del capitale umano. Tali interventi
imprese presenti sul territorio e le politiche regionali per il
richiedono la messa a punto di azioni sinergiche a livello
rilancio economico del Friuli Venezia Giulia.
territoriale. Queste saranno realizzate tramite il Coordinamento
degli Enti di ricerca del Friuli Venezia Giulia (CER). Rinnovato
nel 2009 per ulteriori quattro anni, con un rafforzato impegno
finanziario da parte della Regione Friuli Venezia Giulia,
l’Accordo per il Coordinamento regionale, al quale aderiscono
50 istituzioni scientifiche, è infatti volto a rafforzare la
capacità d’azione dei centri di ricerca, degli atenei e dei parchi
scientifici e tecnologici regionali.
Le principali azioni che proseguiranno nel triennio includono:
• studi e analisi sul sistema regionale della ricerca;
• sviluppo di progetti congiunti, con la partecipazione delle
diverse realtà scientifiche, tecnologiche e produttive
regionali;
• informazione, consulenza e formazione sui Programmi
europei di ricerca e sviluppo;
• workshop ed eventi di divulgazione scientifica;
• sviluppo di una International House per l’accoglienza, la
formazione e l’interscambio culturale tra scienziati affermati
e giovani ricercatori. Per migliorare l’accoglienza ed il
soggiorno di ricercatori stranieri sul territorio regionale, nel
corso del 2009, è stato costituito il “Welcome Office Trieste”
(www.welcomeoffice.trieste.it) ufficio unico di accoglienza,
sviluppato tra 13 istituzioni e coordinato da AREA. Questo,
a partire dal 2010, verrà esteso all’intero territorio del Friuli
Venezia Giulia.
13

15. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012
2.4
La gestione del Parco Scientifico e Tecnologico
2.4.1 produttive; in questo caso le funzioni collegate con la
produzione vanno allocate all’esterno e nel Parco possono
Informazioni generali restare le funzioni Ricerca e Sviluppo.
Lo sviluppo del Parco Scientifico è stato il primo obiettivo Attualmente (settembre 2009) gli insediati sono 87. Lo
di AREA dalla sua costituzione nel 1978. Una caratteristica sviluppo degli insediamenti nel tempo è rappresentato
del Parco è la temporaneità degli insediamenti, che devono dall’istogramma successivo. In particolare, nel corso del
essere rinnovati periodicamente (in genere ogni tre anni) con 2009 sono stati approvati 9 nuovi insediamenti (dato a
la presentazione e la valutazione dei risultati dell’attività svolta settembre, 11 previsti su base anno), mentre si sono avute
e di un programma di attività per il successivo periodo. 5 uscite. La nuova strategia (2008) del Consorzio: “dalla
quantità alla qualità degli insediati” intende privilegiare i
L’uscita dal Parco può avvenire per: risultati ottenuti dagli insediamenti ed il loro impatto ai vari
livelli, con conseguente sostegno agli Enti virtuosi. Il saldo
• mancato sviluppo dell’insediato secondo il piano presentato; entrate/uscite, dopo un anno di segno negativo, è tornato al
• forte successo nello sviluppo che generi forti ricadute trend positivo degli anni precedenti.
INSEDIATI IN AREA
100
90 87 89
82 84 83
80 75 77
71
70 65
60 59
50
40
30
20
10
0
-10
-20
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*
Entrate 11 8 9 9 8 11 5 11 8 11
Uscite -2 -2 -3 -5 -6 -6 -3 -8 -12 -5
Saldo 59 65 71 75 77 82 84 87 83 89
* il dato è stimato al 31/12/2009; a settembre 2009 gli insediati risultano essere 87, le entrate 9 e le uscite 5
14

16. 2.4.2 Innovation Factory sostiene, quindi, il futuro imprenditore già
nella fase “prima del primo miglio”, mettendo a disposizione
La valutazione degli insediamenti strumenti, competenze e risorse per effettuare le necessarie
verifiche di fattibilità tecnologica, commerciale, legale ed
Nel 2008 il Consiglio di Amministrazione ha approvato
economica dell’idea imprenditoriale, quando quest’ultima
una revisione dei criteri per la valutazione dei progetti di
presenta ancora un alto rischio, e poi l’aiuta con la formazione
insediamento, che devono rispondere a determinati requisiti tra
imprenditoriale che gli serve per avviare l’impresa.
i quali la coerenza con le strategie di sviluppo e valorizzazione
del Parco Scientifico, il valore tecnico di ogni iniziativa
Questo processo di supporto alla nascita di start up innovative
scientifica ed imprenditoriale e la sua sostenibilità.
può essere descritto sinteticamente in tre fasi:
La rispondenza del programma alle finalità di AREA viene
valutata dalla Commissione Insediamenti, che si avvale di
• Fase 1. Valutazione e selezione dell’idea imprenditoriale
esperti di settore per l’istruttoria tecnico scientifica e degli
Il futuro imprenditore sottopone al comitato tecnico-scientifico
uffici interni per l’istruttoria amministrativa che comprende
di Innovation Factory una descrizione della propria idea
la valutazione economico-finanziaria e l’analisi delle esigenze
imprenditoriale e un piano di attività propedeutiche alla
tecniche e logistiche.
nascita della nuova impresa. La valutazione avviene sia dal
punto di vista tecnico che dal punto di vista imprenditoriale:
Nel corso del 2008, al fine di affinare il sistema di valutazione
l’idea viene valutata anche da imprenditori che esaminano
degli insediamenti, è stato affidato a modeFinance, realtà
la possibile sostenibilità dell’impresa. Il metodo usato è del
nata all’interno del Parco che si occupa di rating aziendale,
tipo SRI International “NABC: important customer Needs,
l’incarico di sviluppare due modelli:
Approach to the market, Benefits/Costs, Competition”.
• il modello per il calcolo del rating finanziario “storico”, per
• Fase 2. Pre-incubazione
valutare la solidità economica e finanziaria di ogni singola
Una volta accolta la proposta e sottoscritta una convenzione
impresa (secondo la scala internazionale della AAA-D) e
per l’avvio e la gestione del “Gruppo di Sviluppo” della
per confrontare l’andamento dei settori industriali presenti
futura impresa, Innovation Factory mette a disposizione spazi
nel parco con le aziende analoghe a livello nazionale ed
adeguatamente attrezzati e avvia le diverse attività progettate.
internazionale.
Innovation Factory assiste il futuro imprenditore offrendo la
• il modello per il calcolo del rating “qualitativo” che va
formazione, i servizi e le risorse necessarie per concludere
invece a supportare l’attività di valutazione degli esperti
con successo il percorso che porta alla creazione di una nuova
esterni elaborando un giudizio sintetico sulla validità tecnico
impresa.
scientifica dei progetti calcolato sulla base della valutazione
dell’esperto.
• Fase 3. Costituzione dell’impresa
Nel momento in cui sussistono le condizioni di sostenibilità
Tali modelli sono stati utilizzati nel corso del 2009.
economica e autonomia operativa (dimostrata con almeno un
primo ordine importante), il proponente e Innovation Factory
Inoltre nel corso del 2010 verrà sviluppato un modello
costituiscono la nuova impresa. Innovation Factory assume
per il calcolo di un rating “complessivo” che prenderà in
una partecipazione nella nuova società con una quota di
considerazione, oltre ai due rating sopracitati, altre variabili,
minoranza, e vengono previsti meccanismi di way-out entro un
tra le quali il rating economico finanziario “previsionale”, la
triennio dalla costituzione.
regolarità dei pagamenti, l’interazione dell’azienda con le altre
aziende del Parco e più in generale con il territorio.
2.4.3
I criteri di selezione e crescita degli Spin-off
Una delle attività principali di Innovation Factory, società in-
house di AREA, è il supporto alla nascita e alla crescita di
start up innovative. Mentre gli incubatori classici supportano
aziende già costituite, Innovation Factory accoglie futuri
imprenditori interessati a realizzare un proprio progetto
d’impresa, e partecipa insieme a loro ai percorsi necessari
per trasformare un’idea innovativa in un business di successo,
attraverso un affiancamento continuo nel percorso che porta
dall’individuazione dell’idea innovativa (“business dream”)
alla definizione del “business model” e del “business plan”
fino alla costituzione della società.
15

17. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012
2.4.4
Il supporto agli insediati
Le strategie del triennio debbono tener conto dell’attuale periodo
di crisi e perciò:
• si intensifica il trasferimento agli insediati delle metodologie
per la loro crescita imprenditoriale e gestionale già esistenti
in AREA;
• gli insediati hanno la priorità nella sperimentazione delle
nuove “best practice” sviluppate o acquisite da AREA, con
particolare riferimento a quelle del Servizio Trasferimento
Tecnologico;
• si attiveranno iniziative di tipo “crash programme” per il loro
sviluppo. La prima iniziativa è stata avviata nel 2009 con
la società GBeS e consiste nella determinazione dei profili
di business degli insediati e nel supporto al loro sviluppo
(analisi di mercato, concorrenza, catene del valore, fonti di
finanziamento, partnership,…);
• nel corso del triennio verranno potenziate le azioni per il
monitoraggio e l’analisi dei fabbisogni formativi delle aziende
insediate, al fine di offrire un servizio per la realizzazione di
corsi aziendali o interaziendali in linea con le reali necessità
delle imprese. Alle imprese verrà fornito anche un servizio
di consulenza e assistenza nel reperimento di finanziamenti
per la realizzazione delle attività previste nei piani formativi.
• si potenzierà il supporto dei cluster manager, istituiti nel
2008, per mantenere un filo diretto di comunicazione;
• continuerà la programmazione delle innovazioni sviluppate
nell’anno con il premio “Innovazione 3L/3T” lanciato nel
2009. La filosofia del premio risiede nell’evidenziare i
risultati innovativi dell’anno e nell’attenzione all’impatto
che le innovazioni introdotte possono avere sulle cosiddette
3T: Territorio (il territorio nazionale e in particolare il
FVG); Trieste (e, per estensione, le comunità e gli enti del
Territorio) e Te (singoli cittadini). Tenendo conto di questi
aspetti, il Premio è stato suddiviso in tre categorie (3L)
determinate dal grado di prossimità dell’innovazione al
mercato: innovazione potenziale “early bird”; innovazione
potenziale “to be”; innovazione reale “in the market”.
Alcuni prodotti si sono segnalati anche per il loro grande
impatto sul mercato internazionale globalizzato. Nell’anno
2009 dei circa 120 risultati presentati, 56 sono stati
prescelti per la pubblicazione di un catalogo, stampato e
distribuito a potenziali clienti. Dei 56 prodotti selezionati,
26 hanno avuto la ‘nominations’ per il Premio e 12 sono
risultati vincitori, per le 4 categorie (le 3 L e i prodotti a forte
valenza internazionale).
Oltre alla promozione dei risultati con il premio suddetto
continueranno altri eventi come il Business Day dedicato agli
incontri con gli imprenditori e il Press Tour per gli incontri con
la stampa.
16

18. 3
Il Parco
3.1
Le azioni di riposizionamento geografico
AREA Science Park dispone di strutture per attività di ricerca, • perseguire ulteriori sinergie con Friuli Innovazione e con
distribuite nei due campus di Padriciano e Basovizza, per Agemont;
complessivi 81.176 m2. Tale valore comprende i 28.000 m2 • caratterizzare le sedi del Parco con energie alternative,
dedicati al laboratorio di luce di Sincrotrone e i 46.680 m2 innovazioni in domotica ed ergonomia.
destinati agli altri laboratori (di cui 36.876 m2 a Padriciano e
16.300 m2 a Basovizza).
Nel corso del triennio di riferimento la disponibilità complessiva
di superfici aumenterà fino a 89.369 m2 con il completamento
nel campus di Basovizza dell’edificio Q2.
3.2
Il campus di Basovizza rappresenta la principale area di ENERPLAN (il Piano Energia)
possibile espansione edilizia del Consorzio in quanto il vigente
Piano Regolatore Comunale permette la realizzazione nel
prossimo decennio di nuovi laboratori e strutture per la ricerca In quest’ottica il Consorzio, ha elaborato un Piano Energia con
per ulteriori 42.000 m2. Al fine di permettere tale sviluppo i seguenti obiettivi:
edificatorio sono stati appaltati i lavori per la realizzazione
delle Opere di Urbanizzazione già previste nello stesso PRPC. • sviluppare e divulgare l’innovazione nella realizzazione e
Tali opere, i cui lavori sono stati completati nel mese di giugno nell’utilizzo di fonti di energie rinnovabili e alternative,
2009, consistono nel potenziamento della viabilità secondaria costruendo impianti dimostrativi che siano anche dei laboratori
VMS, nella creazione di parcheggi ad uso pubblico, nella di sviluppo tecnologico e sperimentazione industriale nei quali
realizzazione di una centrale tecnologica comprensoriale e di università e scuole dell’obbligo, enti di ricerca, imprese e
un primo tratto di cunicolo tecnologico per la distribuzione dei pubbliche amministrazioni possano apprendere e confrontare
servizi di rete (gas, elettricità, climatizzazione, rete dati ecc). i risultati tecnici, ambientali ed economici delle varie soluzioni;
Per quanto riguarda il comprensorio di Padriciano il piano
regolatore comunale prevedeva ancora un’ulteriore area di • abbattere i costi della gestione energetica e,
espansione di circa 90 ettari contigua all’attuale Campus. contemporaneamente, ridurre drasticamente le emissioni
Il Consiglio di Amministrazione di AREA Science Park nel nocive nelle applicazioni energetiche destinate all’edilizia di
dicembre 2008 ha deliberato di rinunciare a quest’ultima uso civile e industriale;
area di espansione nella sua interezza, richiedendo al Comune
di Trieste l’inserimento nel Piano Struttura di un’opzione • supportare e favorire lo sviluppo di nuove iniziative
su una porzione ridotta compresa tra i 10 e i 13 ettari. industriali, con benefici effetti sulla competitività del
Si intende pertanto procedere sia sfruttando la capacità territorio.
edificatoria esistente nel comprensorio di Basovizza, sia
diversificando la propria presenza sul territorio regionale Il Piano energia (ENERPLAN) si articola in otto progetti:
utilizzando, ove possibile, edifici e strutture esistenti attraverso
azioni di recupero. Dall’inizio del 2009 è operativo technoAREA
Gorizia, il polo tecnologico isontino di AREA Science Park. 1. POMPE DI CALORE AD ALTA TEMPERATURA
Il polo ha sede nel rinnovato padiglione A dell’Autoporto di Realizzazione in collaborazione con STP, nuovo spin-off
Gorizia su una superficie iniziale di circa 1.800 mq, pari a circa insediato in AREA Science Park, di una pompa di calore di
il 58% della superficie totale. Attualmente si sta analizzando media taglia e ad alta efficienza in grado di produrre acqua
un possibile ampliamento nei locali situati presso la SpA BIC calda a temperatura superiore a 75°C in grado di sostituire
FVG. le attuali caldaie senza la necessità di rifare completamente
l’impianto. Per questa innovazione di breakthrough è in corso
Pertanto le strategie dei prossimi anni sono: il deposito del brevetto di sistema.
• realizzare un nuovo campus in Trieste rinunciando ad una
futura espansione sul Carso (i 90 Ha contigui al Campus di 2. CAPPOTTO ATTIVO
Padriciano); Sistema innovativo di diffusione del caldo e del freddo
• verificare la sostenibilità e la crescita del nuovo Polo di dall’esterno all’interno dell’edificio. Il sistema, in fase di
Gorizia; brevettazione, consente risparmi energetici ed economici di
• contribuire alla crescita del Polo di Pordenone; gran lunga superiori alle tecnologie oggi disponibili.
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19. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012
3. RECUPERO ENERGETICO DA CASCAME DI ARIA ESAUSTA 7. IMPIANTO DIMOSTRATIVO DI ILLUMINAZIONE STRADALE
Trova applicazione negli edifici destinati ad attività particolari, A LED
quali laboratori di ricerca e sviluppo e ospedali, che Sperimentazione di sistemi di illuminazione stradale e, più in
necessitano di un ricambio d’aria forzato molto elevato; in generale, per aree esterne dotati di corpi illuminati a LED-
situazioni di questo genere la maggior parte dell’energia spesa Light Emitting Diode di potenza (Power LED). Si prevede una
per il riscaldamento e il raffreddamento serve a condizionare fase iniziale di installazione di alcuni punti di illuminazione
l’aria. Esistono già i recuperatori ad alta/altissima efficienza, per la sperimentazione e la dimostrazione all’interno dei
ma il funzionamento per il recupero energetico dipende dalle Campus di Padriciano e Basovizza e, in una fase successiva,
condizioni termo-igrometriche esterne. Il sistema proposto la realizzazione di 2 siti impiantistici – campi prova – anche
consente invece di recuperare sempre il massimo dell’energia, nelle zone circostanti ai campus, dotati di circa 80 punti luce
indipendentemente dalle condizioni climatiche esterne. ciascuno.
4. GEOTERMIA AD ALTA ENTALPIA 8. LA SICUREZZA ECOLOGICA
Prevede l’ingegnerizzazione di questa tecnologia al fine di Prevede lo sviluppo di una stazione di monitoraggio integrata
passare dai siti pilota esistenti (Svezia, UK, Francia, Svizzera, e modulare per il controllo del territorio e la rilevazione di dati
Germania) a un sito produttivo vero e proprio. La proposta è meteorologici ed ambientali, autonoma sia per l’alimentazione
quella di realizzare un programma di analisi e prospezioni che per le comunicazioni, dotata di intelligenza locale
geologiche nei siti di AREA Science Park e nella Regione. ottimizzata per ridurre gli assorbimenti.
5. LIDEA – IMPIANTO DI COGENERAZIONE CON MOTORE
A COMBUSTIONE INTERNA ALIMENTATO A METANO E
INTEGRATO CON DIVERSI TIPI DI PANNELLI FOTOVOLTAICI
Impianto di cogenerazione che comprende un motore a
combustione interna di circa 150 KW alimentato a metano,
accoppiato a un impianto di pannelli fotovoltaici con una potenza
di circa 19 kWe. Si prevede l’integrazione con due diversi sistemi
fotovoltaici per la sperimentazione e la verifica dell’efficienza
delle diverse tecnologie costruttive in accoppiamento con il
cogeneratore e un sistema di tele gestione per il controllo
remoto e l’ottimizzazione della connessione dei vari impianti.
Il sistema è già in fase di allestimento presso un nuovo
edificio dell’AREA Science Park con un primo tipo di
sistema fotovoltaico, mentre è in appalto la componente di
cogenerazione.
6. IMPIANTO CON MICROTURBINE A GAS CON SISTEMA
CHCP
Realizzazione di un primo impianto/laboratorio dimostrativo
con microturbine a gas che consentirà di incrementare lo
sviluppo di siti di generazione con centrali di piccola potenza,
dell’ordine 50-200KWe, collocate direttamente sul luogo di
utilizzo. Si prevede, nella nuova sede di AREA Science Park
in Gorizia, l’installazione di 2 microturbine abbinate a un
generatore elettrico in grado di produrre 100 KWe elettrici e
170 KW termici.
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