Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы
•Transferir como PPTX, PDF•
0 gostou•476 visualizações
Презентация, представленная на 8-й практической конференции «Корпоративное управление в России и СНГ», которая проходила с 09 по 11 апреля 2014 года в г. Амстердаме (Нидерланды).
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Destaque
Destaque (16)
Semelhante a Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы
Semelhante a Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы (20)
Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы
- 1. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ ЭФФЕКТИВНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ – ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
- 2. 2 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ И ПРОГРАММ ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БОЛЬШИНСТВА КОМПАНИЙ
- 3. 3 КАК ПРОИСХОДИТ «ОБЫЧНО»? НА ПЕРВЫХ ЭТАПАХ УДЕЛЯЕТСЯ МНОГО ВРЕМЕНИ АНАЛИЗУ ЦЕН, РАСЧЕТАМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ… УТВЕРЖДАЮТСЯ БЮДЖЕТЫ и ПЛАНЫ…. ЧТО ПРОИСХОДИТ ДАЛЬШЕ?
- 4. 4 ВМЕСТО ЗАПЛАНИРОВАННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТА МЫ ВИДИМ: СРЫВ СРОКОВ, УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАТРАТ, НЕСОБЛЮДЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ И СНИЖЕНИЕ КАЧЕСТВА ПОЧЕМУ?
- 5. 5 Проблема в том, что ИНВЕСТОР ВИДИТ РЕЗУЛЬТАТ ТОЛЬКО НА БУМАГЕ! КАК СНИЗИТЬ РИСКИ ? РЕШИТЬ ПРОБЛЕМЫ ПРОЕКТА? ПОЛУЧИТЬ ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ?
- 7. 7 КАК ПРАВИЛО, КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЯЕТСЯ ПО ФАКТУ РЕАЛИЗАЦИИ КАК ? ПУТЬ К ЭФФЕКТИВНОСТИ – РЕГУЛЯРНЫЙ МОНИТОРИНГ НА ВСЕХ СТАДИЯХ РЕАЛИЗАЦИИ – ОТ СТАРТА ДО ЗАВЕРШЕНИЯ ПОЧЕМУ? ВЫХОД?
- 8. 8 СОЗДАНИЕ КОМИТЕТА ПО МОНИТОРИНГУ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ И ПРОГРАММ НА УРОВНЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
- 9. 9 ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ КОМИТЕТА ПО МОНИТОРИНГУ получить ПОДТВЕРЖДЕНИЕ, что реализация проекта идет в запланированных рамках КАК?
- 10. 10 КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ КОМИТЕТ ПО МОНИТОРИНГУ для обеспечения контроля?
- 11. 11 КАКОВ СТАТУС ПРОЕКТА, В ТОМ ЧИСЛЕ, ВЫДЕРЖИВАЮТСЯ ЛИ ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТА (СРОКИ, БЮДЖЕТ, ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ)? КАКИЕ НА ПРОЕКТЕ ПРОБЛЕМЫ, КАК ОНИ ВЛИЯЮТ НА КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТА? ДОСТАТОЧНО ЛИ НА ПРОЕКТЕ РЕСУРСОВ? КАКИЕ РИСКИ МЫ ПРОГНОЗИРУЕМ? Проект реализуется В СООТВЕТСТВИИ С ПЛАНОМ? КАКИЕ существуют отклонения? По каким работам? В ЧЕМ причина? КАКОВ план мероприятий по сокращению отставаний? КАК мы можем перегруппировать работы, чтобы выдержать срок завершения проекта? ЧТО И КОМУ необходимо сделать? КАКИЕ есть риски на проекте? КАКОВ план минимизации рисков? Не изменились ли цели проекта и АКТУАЛЬНОсть в его реализации?
- 12. 12 ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ и СПЕЦИФИКА МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОМИТЕТУ ПО МОНИТОРИНГУ НЕОБХОДИМЫ* * Дополнительную информацию по организации Комитета по мониторингу можно получить в НИИ КПУ.
- 13. 13 ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КОМИТЕТА ПО МОНИТОРИНГУ РЕГУЛЯРНЫЙ МОНИТОРИНГ
- 14. 14 ЧТО ТАКОЕ МОНИТОРИНГ? Рассмотрим на примере проекта по модернизации крупного производственного комплекса КАК ВИДЕЛ ПРОЕКТ ИНВЕСТОР Бюджет – 52 млрд. рублей Длительность – 3 года Проектная команда – 500 человек Производственные ресурсы – 70 единиц техники Через ДВА ГОДА после начала проекта по заказу инвестора был проведен мониторинг. КАКОВ РЕЗУЛЬТАТ?
- 15. 15 ОТСТАВАНИЕ – на 16 месяцев ПОЧЕМУ? 10% 30% 60% Технические Финансовые Организационные ВЛИЯНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ ВОПРОСОВ НА СРОКИ СТРОИТЕЛЬСТВА Уже на первых этапах проект столкнулся с рядом проблем, которые в последствии наложились на реализацию последующих фаз от плановых сроков по факту через 2 года: КАКИЕ ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ ПРИВЕЛИ К ОТСТАВАНИЮ НА 16 МЕСЯЦЕВ?
- 16. 90% 16 проблемных вопросов могло быть решено быстрее. По срокам заключения договоров – 4 мес. По получению исходных данных – 3 мес. По оплате авансов поставщиков – 5 мес. По организации проектного офиса (помещение, оргтехника и т.д.) – 4 мес. По заказу оборудования и материалов с длительными сроками изготовления – 7 мес. Из-за невозможности выполнения части работ, обусловленной условиями крайнего Севера (сезонные работы) – 2 мес. Из-за отсутствия разрешения надзорной организации на возможность применения части оборудования – 3 мес. По согласованию документации – 6 мес. По решению вопросов о дополнительном объеме работ, выходящем за рамки строительства – 7 мес. ОТСТАВАНИЕ СОСТАВИЛО:
- 17. 17 МОНИТОРИНГ – ЭТО ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ВЛИЯНИЯ РИСКОВ И СВОЕВРЕМЕННОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Фаза проектирования Фаза реализацииПрединвестиционная фаза Заказчик Управляющая компанияПроектировщик Инжиниринговая компанияПодрядчикПоставщик Инициация проекта Завершение ПИР Завершение СМР/ПНР Фаза сдачи объекта в эксплуатацию Инициация проекта Завершение проекта Завершение ПИР Завершение поставок Предварительное Планирование Планирование проекта ПИР Укрупненное планирование и контроль Контроль реализации проекта Контроль выдачи ПСД Выполнение разработки ПСД Выполнение СМР/ПНР. Отчетность Выполнение СМР/ПНР. Контроль выполнения, управление изменениям и. Контроль выполнения СМР/ПНР, управление изменениями Разработка ПОС, укрупн. планировани е СМР Получение разрешительной документации Инвестиционное планирование, включение проекта в инвестпрограмму Финансирование проекта Финансирование проекта Оплата работ проектировщика Оплата работ генподрядчика Постановка объекта на баланс Оплата работ подрядчиков Проведение тендера на выбор проектировщика Заключение договора с проектировщиком Заключение договора с инж.компанией Проведение тендера на выбор исполнителей СМР/ПНР Изменение условий договоров, ДС. Выполнение поставок Работы выполнены/ Не начаты Критичное отставание Незначительное отставание Работы ведутся согласно Плану проекта Статус выполнения работ Планирование СМР/ПНР Детальное планирование СМР/ПНР Заключение договора с подрядчиками Авторский надзор. Управление изменениями Планирование поставок
- 18. 18 Ключевые показатели План Факт через 2 года Комментарии Бюджет 52 млрд. руб. Бюджет освоен на 52 % при фактическом выполнении работ на 23% Длительность 3 года Отставание от первоначальных плановых сроков – 16 мес., актуализированная длительность проекта 5 лет Проектная команда 500 чел. 1100 чел. Увеличение состава команды более чем в 2 раза Производственные ресурсы 70 единиц техники 100 единиц техники Увеличение производственных ресурсов на 30% Уже по результатам мониторинга было выявлено, что проект требует увеличения бюджета в 2 раза; Дополнительно выявлены существенные риски, влияющие на бюджет проекта и увеличивающие его еще в 2 раза. Таким образом, ПО ОЦЕНКЕ ЭКСПЕРТОВ, актуализированный бюджет проекта увеличится, как минимум, в 3 раза и составит 160 млрд. рублей. ВЛИЯНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТА НА ЕГО КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
- 19. 19 ВЫВОДЫ 1. Контроль проектной деятельности должен проводиться не по факту вложенных инвестиций, а на регулярной основе в ключевых точках проекта. 2. Для проведения регулярного мониторинга необходимы: • уполномоченный, ответственный, компетентный контролирующий орган. • реально работающий инструментарий управления эффективностью реализации проектов. ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ – ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
- 20. 20 ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ – ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ За дополнительной информацией, пожалуйста, обращайтесь в НИИ Корпоративного и проектного управления +7 (495) 797-90-03 info@nii-kpu.ru
Notas do Editor
- В последние годы и в госсекторе и бизнесе все больше и больше происходит переход к целевому программному управлению, одним из элементов которого, является проектное управление. Тому каким образом можно повысить эффективность проектного управления посвящена наша презентация.
- Думаю никто не сомневается в том, что основа деятельности это реализация тех или иных проектов и программ. (инвестиционных программ, программ развития и реконструкции). Как правило в большинстве компаний, это происходит следующим образом:
- На первых этапах проекта, как правило ему уделяется должное количество времени и сил (от года до двух). Однако, когда все утверждено, инициатива переходит в руки исполнителей и дело пускается «на самотек». Посмотрим, что же происходит дальше?
- Вместо запланированных результатов мы видим срыв сроков, значительные увеличения затрат, несоблюдение требований и снижение качества. Почему так происходит?
- Проблема в том что инвестор видит результаты только на бумаге, в то время как с реальными проблемами сталкивается исполнитель, которому зачастую просто не хватает полномочий. Как снизить риски, как решить проблемы проекта и получить желаемый результат?
- Как показывает практика большинство существующих механизмов контроля позволяет оценить лишь итоговый результат, лишая контролирующие органы возможности повлиять на развитие проекта.
- Итак, проблема в том, что контроль выполняется по итогам проекта, в то время как ошибка уже совершена и на ее исправление потребуется дополнительные средства и силы. Минимизировать риски и предотвратить большинство ошибок как и в медицине – поможет «ранняя диагностика», иными словами – регулярный мониторинг. Как же нам построить эффективную систему мониторинга, что для этого требуется?
- Создать комитет по мониторингу на высшем уровне руководства компанией – на уровне совета директоров, с привлечением внешних экспертов (внешние эксперты - работа с оперативным уровнем, свежий взгляд, объективное видение ситуации, конкретный узкоспециализированный опыт). В чем главная цель комитета?
- Основной целью Комитета является стратегический контроль и мониторинг соответствия ключевых результатов проектов поставленным целям. Т.е. получение реальной объективной информации о проекте.
- Какие вопросы должен задавать комитет по мониторингу в рамках обеспечения контроля? Совершенно определенные:
- Статус, Проблемы, Ресурсы, Риски На основании полученных ответов, Комитет решает следующие основные задачи: рассматривает проблемные вопросы и риски проекта, решение которых лежит вне зоны ответственности Руководителя проекта, т.е. исполнителя: дополнительное финансирование проекта, нехватка ресурсов на проекте, координация между проектами и т.п.; готовит для Совета директоров предложения по решению проблемных вопросов и минимизации рисков в рамках проектов; осуществляет контроль за исполнением принятых Советом директоров решений в рамках проектной деятельности. Таким образом, Комитет играет роль как бы скоростного лифта между исполнителем и инвестором, ускоряя реализацию проекта
- Какими компетенциями должен обладать этот контролирующий орган? И почему в состав Комитета должны входить внешние эксперты? Проектная деятельность – это особое направление, и на текущий момент эксперты НИИ КПУ выделяют 3 основных фактора успеха: Отечественный опыт и специфика управления проектами в нашей стороне Мировые практики – это так называемые best practics Набор инструментов как технических и организационных, так и методологических Итак, что же должно лежать в основе принципов организации работы комитета по мониторингу?
- РЕГУЛЯРНОСТЬ! Мониторинг необходимо проводить на регулярной основе – это позволит своевременно выявлять риски и предупреждать проблемы – та самая ранняя диагностика, о которой мы говорили ранее. Итак, на примере проекта по модернизации крупного производственного комплекса рассмотрим, что же такое мониторинг, и что происходит, когда его нет.
- Год назад, по заказу Инвестора нами проводилась работа по мониторингу модернизации крупного производственного комплекса (НГКХ) В 2011 году этот проект стартовал со следующими ключевыми показателями: бюджетом в 52 млрд. руб., с горизонтом реализации в 3 года, проектной командой в 500 человек и 70 единицами техники. Через 2 года после начала реализации проекта Инвестор увидел, что изначально поставленные сроки реализации были значительно сдвинуты, и длительность выросла с трех до пяти лет. Задачей мониторинга было выявить: Что повлияло на такой сдвиг сроков? И как это отразится на бюджете проекта?
- Итак, что мы увидели: По факту отставание по проекту составило 16 месяцев. Уже на первых этапах проект столкнулся рядом технических, финансовых и Организационных вопросов. Как правило финансовые и организационные - это абсолютно стандартные вопросы которые требуют оперативного решения и связаны они чаще всего с проблемами коммуникаций и дисциплины. Итак, что же конкретно повлияло на ситуацию?
- Основные проблемные вопросы перед Вами. Критичны ли они для реализации – безусловно. Решаются ли они на исполнительском уровне? Конечно. Итак: уже после проведения тендера проект столкнулся с проблемой длительных сроков согласования и подписания договора на выполнение проектировщиком работ – отставание по срокам составило порядка 4 месяцев. Следующая организационная проблема – это предоставление компанией Инвестора исходных данных для дальнейшего планирования ПИР – отставание составило 3 мес. В целях организации работы, Инвестор должен был предоставить проектный офис исполнителю и соисполнителем – организация работы по подготовке проектного офиса составила – 4 мес. И т.д. Единственная проблема, которую действительно было сложно решить – это проведение работ в условиях крайнего Севера. В связи с тем, что на первых этапах было существенное отставание, это серьезно сдвинуло сроки и повлияло на проведение ряда обследований, которые были необходимы для дальнейшей работы. Все остальные вопросы можно было решить в течение недели.
- На момент проведения мониторинга план выглядел следующим образом: Как это повлияло на ключевые показатели проекта?
- Итак: бюджет освоен более чем на 50%, в то время как работы выполнены на 23% Длительность реализации проекта увеличилась на 40% По результатам мониторинга выявлены риски Что основные работы опять же планируются на неблагоприятный сезон (Зима) – перепланировали часть работ Поставщик сообщил, что есть риски срыва сроков отгрузки части отечественного оборудования от производителя Часть оборудования закупается в европе и США, что ведет к риску нестабильности валютного курса – этот риск, кстати, реализовался. С целью уложиться уже в актуальные сроки были приняты следующие решения: Проектная команда увеличилась более чем в 2 раза, так же увеличили и производственные ресурсы на 30%. Как это повлияло на бюджет? Уже в ходе мониторинга было понятно, что бюджет на реализацию проекта увеличивается в 2 раза, кроме того выявленные риски и принятые решения об увеличении проектной команды и производственных ресурсов , влияющие на бюджет увеличивают его еще в 2 раза. Таким образом. Актуальный бюджет на текущий момент составляет 160 млрд. руб. По результатам проведенного мониторинга Инвестор сделал следующие выводы:
- В завершение нашего доклада, хотелось бы подвести следующие ИТОГИ: Итак, Контроль проектной деятельности должен проводиться не по факту вложенных инвестиций, а на регулярной основе в ключевых точках проекта. Для проведения регулярного мониторинга необходимы: 1. Уполномоченный, ответственный, компетентный контролирующий орган 2. Инструментарий управления эффективностью реализации проектов